Summary
Samenvatting Leren veranderen Léon de Caluwé en Hans Vermaak
- Course
- Institution
- Book
Samenvatting van het gehele boek Leren veranderen van Léon de Caluwé en Hans Vermaak.
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
7 reviews
By: jorisdem • 5 year ago
By: wkh • 6 year ago
I have the book also mar this summary gives me all the relvante info.
By: ids • 7 year ago
By: larshopman1 • 8 year ago
By: dvbeers • 8 year ago
Fine abstract, only sometimes very tedious, and the chapters are unfortunately not in order.
By: Bared • 8 year ago
By: Joshua79 • 10 year ago
Good
Seller
Follow
stephanieschellens
Reviews received
Available practice questions
Hoofdstuk 5: Begrijpen wat er aan de hand is
Flashcards
11 Flashcards
$4.85
0 sales
Flashcards
11 Flashcards
$4.85
0 sales
Some examples from this set of practice questions
1.
Een veranderproces bestaat uit 6 trajectfasen. Welke ontbreekt hier: Aanloop, diagnose, kern van het vraagstuk, veranderstrategie en interventies
Answer: Interventieplan
2.
\'\'Wikken en wegen met kleuren\'\' valt het best in de trajectfase...
Answer: De veranderstrategie
3.
Bij meervoudig kijken naar een verandervraagstuk kun je analytisch of fenomenologisch waarnemen. Bij welke term gebruik je modellen?
Answer: Analytisch
4.
Bij effectief meervoudig naar een vraagstuk kijken is een goede samenwerking met een collega veranderaar belangrijk. Dit is bijvoorkeur iemand aan wie je niet een half woord genoeg hebt. Waarom?
Answer: De gene moet zaken anders zien dan dat jij ze ziet
5.
Een expertmatige aanpak tijdens een diagnosestelling past bij een ... benadering
Answer: Onderzoeksbenadering
6.
De doelgroep ervaren als participanten valt onder een ... benadering
Answer: Actiebenadering
Content preview
Samenvatting Change ManagementHoofdstuk 3 – Denken over veranderen in vijf kleuren 1
3.1 Veranderingsstrategieën en benaderingen 1
3.2 Vijf gekleurde betekenissen van het woord veranderen 1
3.3 Vijf kleurdrukken uitgewerkt 2
3.3.1 Geeldrukdenken 2
3.3.2 Blauwdrukdenken 2
3.3.3 Rooddrukdenken 3
3.3.4 Groendrukdenken 3
3.3.5 Witdrukdenken 3
3.5 Idealen en valkuilen 4
3.6 Wat is effectief, waar en werkzaam? 4
Hoofdstuk 2 - Waarom veranderen zo gecompliceerd is 4
2.1 Over losjes gekoppelde systemen 4
2.1.1 Ambiguïteiten in organisaties 4
2.1.2 Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag 5
2.1.3 Vuilnisvatbesluitvorming 5
2.1.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten 5
2.2 Over managen en gemanaged worden 5
2.2.1 Autonome medewerkers en hiërarchische managers 5
2.2.2 Oerconflict 6
2.2.3 Pocket veto 7
2.2.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten 7
2.3 Over chaosdenken 8
2.3.1 Dynamisch evenwicht 8
2.3.2 Autonome ontwikkeling 8
2.3.3 Structurele spanning en structurele conflicten 9
2.3.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten 10
2.4 Sociopolitieke mechanismen 10
2.4.1 Actietheorie en macht 10
2.4.2 Informele organisaties 10
2.4.3 Economische uitwisseling in groepen 11
2.4.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten 11
2.5 Over fixaties 11
, 2.5.1 Gemene problemen 11
2.5.2 Ontwikkelingspatronen in groepen 12
2.5.3 Vergiftigende emoties en verwaarlozing 13
2.5.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten 14
2.6 Vijf groepen mechanismen vol irrationaliteit 14
Hoofdstuk 5 – Begrijpen wat er aan de hand is 14
5.1 Aanloop naar de diagnose 15
5.2 Diagnose 15
5.2.1 Meervoudig kijken 15
5.2.2 Gebruiken van modellen 18
5.2.3 Diagnose is ook een interventie 19
5.2.4 Diagnose als onderzoeksproces 20
5.3 Kern van het vraagstuk 21
5.3.1 Betekenis geven: wat is de angel of kiem? 21
5.3.2 Inzetten van intuïtie of causale diagrammen 21
Hoofdstuk 4 – Hoofdbestanddelen van geplande verandering 21
4.1 Bestanddelen van de methode 21
4.2 Uitkomsten, effecten en bestemming 22
4.3 Context en historie: invloedfactoren op het veranderidee 23
4.4 Rollen en actoren 24
4.5 Fasen en processen 24
4.6 Communicatie en betekenisgeving 24
4.7 Sturing en reflectie 26
Hoofdstuk 7 – Voorbeelden van diagnosemodellen 27
7.1 Eisenhower-principe, curriculum Vitae, tijdschrijven 27
7.2 Profijtformule voor professionele organisaties, visgraat diagram, taakgeledingsschema
28
7.3 Balanced scorecard, portfolioanalyse, activity based costing 29
7.4 Concurrentiestructuur, omgevingsanalyse, experience curves 30
7.5 Kernkwaliteiten, I/R-professionals, competenties 30
7.6 Rollen in teams, succesfactoren voor teams, rollen van stafeenheden 31
7.7 Cultuurtypen, organisatieconfiguraties, organizational iceberg 32
7.8 Netwerkorganisatie, publiekprivate samenwerking, industriële ecologie 33
7.9 Biografische fit, bronnen van macht, niveaus van persoonlijk leren 35
7.10 Optimaal conflictniveau, leercurve, proces-/ resultaatgerichtheid 36
7.11 De klok, verloop van weerstand, twee veranderkrachten 36
, 7.12 Krachtenanalyse, megatrends, nationale culturen 38
Hoofdstuk 6 39
6.1 Veranderstrategie 39
6.1.1 De eerste vier vragen als indicatoren voor strategiekeuze 39
6.1.2 Vraag vijf: Kan het met meer van hetzelfde? 39
6.1.3 Vraag zes: wat beweegt mensen hier? 41
6.1.4 Wikken en wegen bij de strategievorming 42
6.1.5 Vaststellen van de veranderstrategie 43
6.2 Interventieplan 43
6.2.1 Versterken van de aanpak: focussen 44
6.2.2 Samenhang en consistentie zoeken: balanceren 44
6.2.3 Communiceerbaar maken: managen van verwachtingen 45
6.2.4 De moeite waard: relevant houden 45
6.3 Interventies 46
,Hoofdstuk 3 – Denken over veranderen in vijf kleuren
De impliciete norm is dat veranderen bij voorkeur een rationeel, analytisch, top-down,
strategisch proces zou moeten zijn en die eenzijdigheid versmalt je opties als veranderaar.
Conceptuele helderheid in verschillende betekenissen van het woord veranderen is daarom
gewenst.
3.1 Veranderingsstrategieën en benaderingen
De bekendste veranderstrategieën zijn die van Bennis, Benne en Chin, zij onderscheiden
drie hoofdstrategieën:
Machtsdwang: een verandering wordt vanuit een machtspositie doorgedrukt. Macht
is nodig veronderstelt men, om gewenst gedrag af te dwingen
Rationeel-empirisch: een verandering wordt ingezet als medewerkers overtuigd zijn
van nut en noodzaak van die verandering. (medewerkers zijn rationeel denkend)
Normatief-reeducatief: mensen worden tot verandering aangezet via leerbenadering
en via zelfgegenereerde verbeteringsvoorstellen.
Boonstra, Mastenbroek, Zaltman en Duncan hebben nog een vierde strategie namelijk;
ruilen of belonen: mensen maken zelf een kosten-batenanalyse en gaan na wat de
verandering voor hen oplevert. Positief/negatief
Marx onderscheidt vier veranderkundige benaderingen namelijk: inzetten van expertise,
gebruiken van procedures, beïnvloeden van cultuur (elementen) en uitoefenen van macht.
Van der Zee onderscheidt ook vier manieren die vele raakvlakken hebben met de
voorgaande namelijk: de diffusiebenadering, de directieve benadering, de interactieve
benadering en de ontwikkelingsgerichte benadering.
Huy komt op basis van een literatuuroverzicht op vier ideaaltypen van interventiebenadering
namelijk verandering door: commanding (directieve en dwingende acties), engineering
(analyseren, begrijpen, herontwerpen), teaching (overtuigen, zingeving teweegbrengen) en
veranderen door socializing (de kwaliteit van de sociale relaties verbeteren)
Caldwell voegt daar nog aan toe dat er vier concurrerende ‘discourses on agency and
change’ zijn: rationalist discourses, contextualist discourses, dispersalist discourses en
constructionalist discourses.
3.2 Vijf gekleurde betekenissen van het woord veranderen
De gele kleur dient als symboliek van macht en van de aard van de coalitievorming.
Mensen zullen pas veranderen als je rekening houd met hun belang. Coalities
vormen.
De blauwdruk staat voor het van tevoren gemaakte ontwerp/de tekening, welke
zowel de uitkomst voorspelt als helpt garanderen.
Bij rooddrukdenken gaat het om de mens, het doel is vooral om de kwaliteit van de
sociale relaties te verbeteren, het beste uit mensen te halen, ze vertrouwen geven
etc. Belonen/straffen.
Bij de kleur groen gaat het over leren, probeer je medewerkers te motiveren om te
leren, het gaat hier om ideeën om mensen aan het werk te krijgen.
Samenvatting Change Management 1
, Bij de kleur wit is nog alles open. Alles verandert vanzelf en verandering is een
permanent proces.
De lettergreep ‘druk’ (geeldruk) verwijst naar het streven van veranderaars om toch min of
meer planmatig/gepland te werk te gaan, ook al laat je, bij wijze van spreken, alles
doelbewust op zijn beloop.
3.3 Vijf kleurdrukken uitgewerkt
3.3.1 Geeldrukdenken
Geeldrukdenken is gebaseerd op sociopolitieke opvattingen over organisaties, waarbij
belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen. Het veronderstelt dat
veranderingen niet tot stand komen als ze niet gesteund, gelegitimeerd of gesanctioneerd
worden door een coalitie van machthebbers. Zo’n coalitie kan ontstaan als de
belanghebbende van de belangrijkste partijen nader tot elkaar worden gebracht. Het moet
ertoe leiden dat alle neuzen in dezelfde richting staan. Door draagvlak te creëren, belangen
te bundelen, win-winsituaties te creëren door politiek spel, door het vormen van macht, door
dwingen tot bepaalde standpunten of door onderhandelen wordt de strategie gevonden.
Communicatie, onderhandelen en werken met derde-partijstrategieen zijn veelgebruikte
interventies bij geeldrukken. Het uitgangspunt is niet dat de sterkste partij altijd wint, maar
het gaat bij voorkeur om consensus. Een goede gele spelregel is en blijft dat de
onderhandelingen achter gesloten deuren plaatsvinden.
Bij geeldrukdenken weet je niet van tevoren wat er uitkomt, want dat is deel van het
onderhandelingsspel.
3.3.2 Blauwdrukdenken
Blauwdrukdenken gaat ervan uit dat veranderingen rationeel kunnen worden ontworpen en
geïmplementeerd. De wijze van benadering is rationeel (planning) en empirisch
(kengetallen). Eerst denken (definiëren en ontwerpen) en daarna doen (implementeren of
uitrollen) is het motto.
Bij blauwdruk denken gaat het veel om plannen en het vaststellen van gewenste resultaten
n.a.v. een onderzoek. Op grond van weegfactoren komt men tot een beste oplossing.
Blauwdrukdenkers hebben boekenkasten die vol staan met allerlei tools, stappenplannen en
handboeken met veel tabellen en figuren.
De dominante motto’s zijn: meten is weten, gissen is missen, gokken is dokken, afspraak is
afspraak etc. Het overheersende geloof is dat de wereld maakbaar is, beheersbaar,
planbaar, weetbaar en kenbaar.
Veranderaars kunnen en moeten het veranderingstraject van tevoren zorgvuldig plannen.
Het subject van de verandering en het object zijn vaak verschillende personen of organen.
Het dominante denken van de veranderaar is: denk, plan en organiseer eerst, houd dan
afgesproken uitkomst steeds voor ogen en beheers het geplande proces.
Samenvatting Change Management 2
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller stephanieschellens. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.93. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
69052 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 15 years now