Summary
Samenvatting H2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is
- Course
- Institution
- Book
Dit hoofdstuk gaat over veranderkunde en waarom dit zo gecompliceerd is. Tip: lees nog wel goed het boek door en leer deze samenvatting!
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
Seller
Follow
hrmstudente
Content preview
Leren veranderen – Samenvatting 002H2 – Waarom veranderen zo gecompliceerd is
2.1 Over losjes gekoppelde systemen
Organisatieniveau (2.1.1) Weick – Losse koppeling
Individueel niveau (2.1.2) Weick – Losse koppeling
Groepsniveau (2.1.3) Cohen, March en Olsen - Vuilnisvattheorie
2.1.1 Ambiguïteiten in organisaties
Losjes gekoppelde systemen - Weick
Ambiguïteiten in organisaties = dubbelzinnigheid in organisaties
Ambigue doelstellingen
Doelstellingen die zeer dubbelzinnig zijn en zijn soms vage doelen als middel om
meningsverschillen te camoufleren.
Ambigue technologie (werkprocessen)
Veel mensen die in een organisatie werken, hebben nauwelijks inzicht in de manier waarop
dingen worden aangepakt of in de processen die de resultaten van een organisatie bepalen.
Het is moeilijk aan te tonen. Wat is kwalitatief goed onderwijs? Wat verstaat men onder een
goede medische behandeling?
Ambigue participatie
De betrokkenheid van personen of groepen bij verschillende organisatieactiviteiten wisselt
vaak. Wie beslist over wat? Wie behoort tot welke groep, afdeling? De antwoorden hangen
af aan wie deze vragen worden gesteld. De antwoorden kunnen wisselen per dag.
In organisaties zijn nauwelijks systeemdoelen die voorspelbaar en helder zijn, maar losgekoppelde
elementen die langzaam met elkaar verbonden zijn. In strijd met organisatie waar alles op elkaar is
afgestemd en bewust is ontworpen als machine
2.1.2 Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag
Individueel niveau:
De wijze waarop opvattingen en gedrag elkaar beïnvloeden
Gedrag en opvattingen zijn onafhankelijk van elkaar
Opvattingen volgen gedrag in plaats van dat eraan voorafgaan
In veel organisaties veel tijd besteedt aan helder krijgen van intenties door plannen te maken
wat resulteert in notities hoe iets veranderd moet worden, zelden veranderd er iets.
Deze weg loopt dood: de koppeling tussen intenties (opvattingen) en acties(gedrag) wordt
nog losser dan zij al was.
Dus niet plannen en organiseren maar expliciteren of erover laten nadenken waardoor
verschil in opvattingen wordt verhelderd en bewustwording.
2.1.3 Vuilnisvatbesluitvorming
Inneffectief vergaderen en besluitvorming Cohen, March en Olsen –
Vuilnisvatbesluitvorming
Steeds meer problemen, onopgeloste vragen in een vergadering waar geen eind aan komt.
, Gevolg: verkeerde beslissingen uitstel van beslissing. Niemand krijgt zijn zin.
Het vuilnisvatmechanisme kan alleen doorbroken worden als gevolg van externe
aanleidingen: krimpende marktaandelen, fusies, een kan sop een sprong voorwaarts of een
top-down reorganisatie
2.1.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten
als je de koppeling tussen de delen wilt versterken, moeten verbanden worden aangebracht
tussen het bepalen van doelstellingen, het uitvoeren van werkzaamheden en het zich eigen maken
van de belangrijkste competenties.
Randvoorwaarden hechte koppeling tussen de delen tussen opvattingen en gedrag
- Gedrag zichtbaar is
- Genoeg veiligheid voor feedback
- Men daadwerkelijk iets over de effectiviteit van het eigen gedrag wil leren
- Men over de wil en de vaardigheden beschikt om van en met elkaar te leren.
2.2 Over managen en gemanaged worden
2.2.1 Autonome medewerkers en hiërarchische managers
Vaste problemen door nieuwe werkwijze managers en medewerkers.
- Vioolbouwer, leraar en Erasmus zijn voorbeelden van:
Mensen met een hoge mate van autonomie(vrijheid) over hun werk en ontwikkeling en over hun
omgang met klanten en collega’s.
Professionele organisatie: veel van dit soort type mensen leidt tot heel typische
verschijnselen.
Zijn deze professionals wel te managen, te sturen, veranderen?
Waarom zou een collega het beter weten?
Drie kernproblemen:
1. Versnippering omdat ieder zijn richting volgt
2. Middelmatigheid omdat er niet van elkaar geleerd wordt
3. Vrijblijvendheid omdat resultaatgerichtheid ontbreekt
Kortom: de combinatie van bureaucratische managers en autonome medewerkers is moeizaam.
2.2.2 Oerconflict
Oerconflict:
- Bureaucraten (managers) proberen (verandering) te sturen, te beheersen, medewerkers te
laten doen wat de managers willen.
- En aan de andere kantwillen medewerkers sturing en beheersing vermijden, zeker als dit
blokkerend of tegenstrijdig is met wat zij willen.
Bijna altijd aanwezig
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller hrmstudente. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $3.20. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
48756 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 15 years now