Gestructureerde en duidelijke Nederlandse samenvatting van het boek "Foundations of Strategy" (2e editie) voor het vak strategie en organisatie. De samenvatting bevat alle hoofdstukken behalve hoofstuk 6 (geen leerstof volgens syllabus).
Alle stof wordt behandeld behalve de stof van hoofdstuk 6
March 23, 2019
33
2018/2019
Summary
Subjects
foundations of strategy
samenvatting foundations of strategy
samenvatting strategie organisatie
Connected book
Book Title:
Author(s):
Edition:
ISBN:
Edition:
More summaries for
UU Summary of the book Foundations of Strategy
Strategic management perspectives in the context of automobile industry
SAMENVATTING 'Foundations of Strategy' - Grant & Jordan
All for this textbook (6)
Written for
Tilburg University (UVT)
Personeelswetenschappen
Strategie & organisatie
All documents for this subject (5)
1
review
By: kyragiezenaar • 1 year ago
Seller
Follow
ilsevangrieken
Reviews received
Content preview
Samenvatting Foundations of Strategy
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1: The concept of strategy............................................................................................................. 2
Hoofdstuk 2: Industry analysis....................................................................................................................... 6
Hoofdstuk 3: Resources and capabilities....................................................................................................... 11
Hoofdstuk 4: The nature and sources of competitive advantage...................................................................13
Hoofdstuk 5: Industry evolution and strategic change..................................................................................15
Hoofdstuk 10: Current trends in strategic management................................................................................32
1
,Hoofdstuk 1: The concept of strategy
4 veelvoorkomende karakteristieken van strategie die gelinkt worden aan succes, “the basic
four elements”:
1. Doelen zijn simpel, consistent en op lange termijn.
2. Diepgaande kennis over de competitieve externe omgeving
3. Objectieve beoordeling van de beschikbare middelen (je weet wat je zwakke en
sterkere kanten zijn)
4. Effectieve implementatie
“Tactieken gaan over manoeuvres die nodig zijn om veldslagen te winnen, strategie gaat
over het winnen van de oorlog”
Strategische beslissingen delen drie karakteristieken:
1. Ze zijn belangrijk
2. Ze betrekken een aanzienlijke inzet van middelen
3. Ze zijn niet makkelijk omkeerbaar
De evolutie van bedrijfsstrategie:
1950/1960: het werd voor leidinggevenden moeilijk om gecoördineerde beslissingen
te maken en controle te behouden in bedrijven die steeds groter en complexer
werden. Corporate planning (lange termijnplanning) werd ontwikkeld om de
ontwikkeling van het bedrijf op lange termijn te kunnen sturen.
1970/1980: vertrouwen in corporate planning kwam onder druk te staan door
economische instabiliteit en toenemende internationale competitie van Europese en
Aziatische bedrijven -> door de turbulentie konden bedrijven niet langer hun
investeringen, nieuwe producten en personeelsbenodigdheden vooruitplannen.
Hierdoor ontstond er een verschuiving van plannen naar strategisch management,
waar de focus meer lag op concurrentievoordeel, zakelijke prestaties en bronnen
van winst.
1990: de focus verschoof van bronnen van winst in de externe omgeving naar
bronnen van winst binnen het bedrijf, dus de middelen en capaciteiten van het
bedrijf -> Resource-based view. -> waarin onderscheid je je van de concurrentie en
met welke strategieën kan je deze verschillen exploiteren?
Micheal Porter: “Competitive strategy is about being different. It means deliberately
choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value.”
21e eeuw: technologieën en toenemende veranderingen zorgen ervoor dat strategie
minder gaat om het maken van plannen en meer over het creëren van opties voor de
toekomst, strategische innovatie bevorderen en het zoeken naar “blue oceans”.
Door de complexiteit van deze uitdagingen zijn bedrijven meer afhankelijk van elkaar
door middel van outsourcing en allianties. Er is meer aandacht voor aandeelhouders
en hierdoor ook voor ethiek, het milieu en sociale legitimiteit.
Er is door de jaren heen dus sprake van een verschuiving van strategie als plan naar strategie
als richting -> in een (hedendaagse) omgeving met veel onzekerheid moet een strategie
flexibiliteit en responsiviteit omarmen en is een duidelijk gevoel van richting essentieel.
2
,Strategie kan worden opgesplitst in 2 soorten, beide geven ze een antwoord op de vraag
“hoe gaan we geld verdienen?”:
Corporate strategy -> gaat over het investeren in diversificatie, verticale integratie,
overnames en nieuwe ondernemingen, de verdeling van middelen of
desinvesteringen. Deze strategie is over het algemeen de verantwoordelijkheid van
de topmanagement en de corporate management staff.
Business strategy -> als een firma wil groeien binnen een industrie, moet het een
concurrerend voordeel tot stand brengen ten opzichte van zijn concurrentie. Daarom
wordt deze soort strategie ook wel de “concurrerende strategie” genoemd. Deze
strategie is over het algemeen de verantwoordelijkheid van divisiemanagement.
Strategie bevindt zich in:
1. De hoofden van de directeur, managers en andere leden van de organisatie.
2. In de articulatie van strategie in speeches en geschreven documentatie van het
topmanagement.
3. In beslissingen waardoor de strategie wordt uitgeoefend.
Collis en Rukstad beargumenteren dat er 3 definitieve componenten zijn van strategie:
doelen, scope (waar gaan we concurreren) en voordeel (hoe gaan we concurreren).
Mintzberg maakte onderscheid tussen voorgenomen (intended), gerealiseerde (realized) en
opkomende (emergent) strategieën. Voorgenomen strategie is de strategie zoals bedacht
door het topmanagement. Gerealiseerde strategie is de daadwerkelijke strategie die wordt
geïmplementeerd (volgens Mintzberg is dit ongeveer 10-30 procent van de voorgenomen
strategie). Opkomende strategie zijn besluiten die ontstaan door de complexe processen
waarin individuele managers de voorgenomen strategie interpreteren en aanpassen op
veranderende externe omstandigheden.
Strategisch plannen combineert design en emerge, een proces dat volgend Grant Planned
Emerge wordt genoemd. De balans tussen deze twee hangt af van de stabiliteit en
voorspelbaarheid van de omgeving van een bedrijf.
Strategie heeft verschillende rollen binnen organisaties
o Strategie als beslissingsondersteuning: Strategie versimpelt besluitvorming door het
aantal alternatieven te beperken en de zoektocht naar een oplossing te verkorten.
Een strategie proces maakt het mogelijk de kennis van verschillende individuen te
bundelen of te integreren en faciliteert het gebruik van analytische hulpmiddelen.
o Strategie als coördinerend apparaat: Strategische planning zorgt voor een forum
waarin ideeën worden gedeeld.
o Strategie als target: strategie moet minder om de toewijzing van middelen gaan en
meer om “resource leverage”.
o Strategie als animatie en oriëntatie: individuen binnen de organisatie moeten
worden georiënteerd zodat ze gemotiveerd zijn om te werken.
Belanghebbenden analyses is een handige manier om de wensen en behoeften van
verschillende belanghebbenden te identificeren. Volgens Bryson zijn de belangrijke stappen
in dit proces:
3
, Het identificeren van de potentiele belanghebbenden.
Rangorde maken van de belanghebbenden op basis van hoe belangrijk ze zijn voor de
organisatie en in welke mate ze de organisatie beïnvloeden.
Het identificeren van welke criterium de belanghebbenden in acht nemen bij het
kijken naar de prestaties van de organisatie.
Beslissen hoe goed de organisatie het doet vanuit het perspectief van de
belanghebbenden.
Het identificeren wat er gedaan kan worden om iedere belanghebbende tevreden te
stellen.
Het identificeren van problemen op lange termijn met individuele belanghebbenden
en de belanghebbenden als groep.
Eden en Akerman hebben de power/interest grid ontwikkeld om zo belanghebbenden te
sorteren in een matrix. Door deze matrix kan je als manager identificeren welke coalities
onder belanghebbenden je wilt aanmoedigen of juist wilt ontmoedigen. “level of interest”
gaat over de politieke interesse van een belanghebbende in de organisatie. “power” gaat
over de mogelijkheden van de belanghebbende om de toekomst van de organisatie te
beïnvloeden.
Players: belanghebbenden
met interesse en
significante macht
Subjects: belanghebbenden
met interesse maar weinig
macht
Context setters:
belanghebbenden met
weinig directe interesse
maar wel veel macht
Crowd: belanghebbenden
met weinig directe
interesse en weinig macht
De volgende matrix toont hoe
managers kunnen reageren op de
verschillende soorten
belanghebbenden.
Players: belangrijk om aan je kant
te houden, relaties moeten goed
worden onderhouden
4
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller ilsevangrieken. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $4.89. You're not tied to anything after your purchase.
