Summary
Business En Management Samenvatting HoGent
- Course
- Institution
Samenvatting van het vak Business En Management, in het 1ste bachelor van het traject Toegepaste Informatica (TI) aan de HoGent
[Show more]
Seller
Follow
TomDeBakker
Reviews received
Content preview
Business & ManagementTom De Bakker
12/05/2024
1
,Inhoudstafel
0 Business En Management 4
0.1 Leermateriaal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
0.2 Evaluatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
0.3 Andere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1 Deel 1: Continuïteit en waardecreatie 5
1.1 Business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.1 De continuïteitskring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.2 Waardecreatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2 Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.1 Omschrijving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.2 Voordelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.3 PCDA-cyclus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2 Deel 2: Macro-omgevingsanalyse 10
2.1 Omschrijving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1.1 Kansen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1.2 Bedreigingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1.3 Kans of bedreiging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1.4 Onderscheid tussen extern en intern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2 DESTEP-model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2.1 1 Demografische omgevingsfactoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2.2 2 Economische omgevingsfactoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2.3 3 Sociaal-culturele omgevingsfactoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2.4 4 Technologische omgevingsfactoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2.5 5 Ecologische omgevingsfactoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2.6 6 Politiek-juridische omgevingsfactoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.2.7 Trendanalyse omgeving: voorbeeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.3 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.3.1 MVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.3.2 Maturiteitsniveaus MVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.3.3 Sociaal ondernemerschap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.4 Duurzame ontwikkelingsdoelen VN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3 Deel 3: Sector analyse 15
3.1 De meso-omgeving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.2 Stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.2.1 Finananciële groepen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.2.2 Overheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.2.3 Media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.2.4 Maatschappij . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.3 Klanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.4 Leveranciers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.5 Concurrenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.5.1 Soorten concurrenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.5.2 Substitutie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.5.3 Vijfkrachtenmodel Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
4 Deel 4: Analyse van de organisatie 18
4.1 Interne omgeving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.1.1 Sterkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.1.2 Zwakten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.1.3 Sterkte of zwakte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.1.4 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.2 Waardeketen van Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.2.1 Primaire activiteiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.2.2 Ondersteunende (secundaire) activiteiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.2.3 Marge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.3 VRIO-model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.4 BCG-matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2
, 4.4.1 Twee dimensies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
4.4.2 Question mark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
4.4.3 Star . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4.4.4 Cash cow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4.4.5 Dog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4.4.6 Strategische interpretatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
5 Deel 5: SWOT-analyse 22
5.1 SWOT-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
5.2 Confrontatiematrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
5.2.1 Confrontatiematrix: werkwijze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
6 Deel 6: Strategiekeuze 24
6.1 Missie als leidraad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
6.1.1 Omschrijving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
6.1.2 Kenmerken van een goede missie / mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
6.1.3 De missie stuurt de strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
6.2 Strategische keuzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
6.2.1 Doelen en doelstellingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
6.2.2 Groeistrategieën van Ansoff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
6.2.3 Waardestrategieën van Treacy & Wiersema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
6.3 Strategieën evalueren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
7 Deel 7: Waardeaanbod 28
7.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
7.2 Strategische bedrijfsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
7.2.1 Just-in-time of JIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
7.2.2 Productieplanning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
7.2.3 Uitgaande logistiek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
7.3 Besluit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
8 Deel 8: Opvolging 31
8.1 De gekozen strategie realiseren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
8.2 Strategiekaart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
8.3 Balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3
, 0 BUSINESS EN MANAGEMENT
0 Business En Management
0.1 Leermateriaal
• Theorie
∘ Leerstof bestaat uit Powerpoints die op Chamilo worden geplaatst. Studenten vullen aan met eigen
notities.
∘ Powerpoints die in de lessen worden getoond zijn uitgebreider dan die op Chamilo staan
• Groepsopdrachten
∘ Powerpoints die op Chamilo worden geplaatst
∘ Handboek “De andere 50%”
• Het leerpad
0.2 Evaluatie
• De ene week theorie, de andere oefeningen in groep op punten. Aanwezigheden van de oefeningen sessies
worden bijgehouden
• EP1:
∘ Schriftelijk examen: 60%
∘ Permanente evaluatie: 40% voor groepsopdrachten tijdens de lessen
• EP2:
∘ Schriftelijk examen: 60%
∘ Groepsopdracht: 40%
0.3 Andere
• Handboek moet niet mee tijdens de theorie lessen
∘ Overzicht lessen
• Vragen stellen via mail
4
, 1 DEEL 1: CONTINUÏTEIT EN WAARDECREATIE
1 Deel 1: Continuïteit en waardecreatie
1.1 Business
Een business is:
• Een zaak die met een commercieel doel wordt opgericht
• De activiteiten die nodig zijn om een zaak draaiende te houden
1.1.1 De continuïteitskring
Een organisatie die wilt voortbestaan streeft naar continuïteit. Deze continuïteit wordt hieronder weergegeven
als een zich steeds herhalend proces. De continuïteitskring bevat bouwstenen die onderneming helpen om dit
doel te realiseren.
Figure 1: Vereenvoudigde Voorstelling Van De Continuiteitskring Die Wij Zullen Gebruiken
• Producten
∘ Goederen (materiële objecten) of diensten (immateriële activiteiten) laten de organisatie toe te beant-
woorden aan klantenbehoeften en klantenwensen
Vaak is het echter een combinatie van goederen en diensten.
Bijvoorbeeld een supermarkt.
■ Dienst = verzamelt producten. Hoofdactiviteit winkel is een dienstverlende onderneming
■ Goederen: De stelt de goederen in
• Klantenbehoeften
∘ Klanten kopen producten omdat ze een tekort ervaren
∘ De evolutie in klantenbehoeften opsporen is een belangrijk aspect voor een bedrijf. De manier waarop
consumenten vandaag de dag hun geld uitgeven, verschilt enorm van 10 jaar geleden. Klantenonder-
zoek is dus heel nuttig voor patronen te ontdekken en te zien hoe producten moeten aangepast worden
om te voldoen aan de behoeften van de klanten.
• Waardecreatie
∘ Dankzij waardecreate kunnen we continuiteit creeren.
∘ Wanneer de producten worden verkocht ontstaat er waarde voor de organisatie onder de vorm van
omzet, winst, cash flow, …
• Competenties
∘ Bedrijfsopbrengsten investeren in kennis en middelen om nieuwe producten te ontwikkelen
∘ De informatie waarover een bedrijf beschikt, om toekomstige behoeftenbevrediging te voorzien. Dit
is echter nooit een garantie. Bv nu probeert Apple met de Vision Pro, maar jaren geleden was het
geflopped met de Google glasses.
• Stakeholders
∘ Zijn heel belangrijk, bredere groep van mensen/organisaties van buiten de organisatie die de interne
werking van je eigen organisatie beïnvloeden
∘ Bedrijfsopbrengsten uitkeren aan belanghebbenden: aandeelhouders, medewerkers, belangengroepen,
…
∘ Heeft bv rechtsreeks invloed op de waardecreatie. Supermarkten hebben na de staking van de boeren
bv. aangegeven een halve euro meer te betalen per kilo vlees, maar dit niet door te rekenen aan de
klant.
5
,1.1 Business 1 DEEL 1: CONTINUÏTEIT EN WAARDECREATIE
1.1.2 Waardecreatie
Het bedrijf moet doen aan waardecreatie. Dit is de motor van de contuiteitskring, is nodig zodat de organisatiek
an blijven bestaan.
• Om waardecreatie te kunnen realiseren zal de organisatie de competenties voortdurend moeten aanvullen,
aanpassen, …
• Zo worden telkens weer producten aangeboden om in de huidige behoeften te voorzien.
Een goede relatie met u stakeholders is belangrijk. Bv supermarkt hebben geinvesteerd in die relatie door een
halve euro meer te betalen. Sommige bedrijven betalen bv dividenten uit aan hun stakeholders
Waardecreatie gebeurt als er 3 voorwaarden vervuld zijn. Deze 3 elementen vormen de basis voor goede bedri-
jfsvoering:
1) Ontdekken van klantenbehoeften
2) Klantwaarde creëren
3) Belofte nakomen
1.1.2.1 Klantenbehoeften ontdekken
• Een product heeft pas waarde voor de klant wanneer die behoeftebevrediging ervaart.
∘ Auto’s nodig voor transport
• Welke voordelen vergroten de behoeftebevrediging bij de klanten?
∘ Elektrische auto’s, duurzaamheid, is bv. belangrijk voor klanten
• Er zijn 2 bronnen van klantwaarde.
∘ Waargenomen nut
∘ Waargenomen kosten
1.1.2.2 Klantwaarde creëren Bronnen van klantwaarde
Figure 2: Verschillende aspecten dat wij klanten belang aan hechten
Inspanningen tegenover nuttigheid afwegen
• Baten (= waargenomen nut)
• Kosten (= waargenomen kosten)
6
,1.1 Business 1 DEEL 1: CONTINUÏTEIT EN WAARDECREATIE
Figure 3: Waargenomen nut
Figure 4: Waargenomen kosten
Waargenomen kosten zijn alle inspannningen die een klant moet doen om een product te gebruiken, meer
dan het aankoopbedrag
Voorbeeld van een Product B dat beter is, ondanks dat het duurder is
Figure 5: Total Cost of Ownership of TCO
• Klantwaarde creëer je door je klanten te begrijpen.
• Je klanten ervaren waarde wanneer zij meer krijgen dan het hen kost.
∘ De baten overtreffen de kosten
∘ Beter presteren dan concurrentie
Hoe kan je de concurrent verslaan:
• Basisbehoeften bevredigen:
∘ Leidt anders tot ontevredenheid bij afwezigheid
• Uniek aanbod creëren:
7
,1.2 Management 1 DEEL 1: CONTINUÏTEIT EN WAARDECREATIE
∘ Nodig om zich te onderscheiden van de concurrentie door een eigen identiteit te creëren
• Extra eerwaarde aanbieden:
∘ De verwachting van de klant overtreffen door meer voordelen aan te bieden en zo de voorkeur krijgen
1.1.2.3 Belofte nakomen Elk product belooft behoeftebevrediging en wenst de aangeboden voordelen via
communicatie op de klant over te brengen:
• Perceptie van het aangeboden product
• Dit creëert verwachtingen
• Wanneer de verwachtingen worden ingelost ervaart de klant behoeftebevrediging
1.2 Management
Management is de manier waarop een zaak wordt geleid om de continuïteit te kunnen realiseren
1.2.1 Omschrijving
Management is een geheel van vier activiteiten:
• Plannen of doelen voor de toekomst vaststellen
• Organiseren of structureren van activiteiten om de doelen te realiseren
• Leiden of begeleiden en motiveren van ondergeschikten
• Beheersen of controleren of de gestelde doelen en plannen ook worden gehaald
Figure 6: Managementproces
1.2.2 Voordelen
Voordelen van een goed management leidt tot:
• Effectiviteit
• Efficiëntie
• Succes
Effectiviteit slaat op het feit van, we moeten een bepaald doel bereiken. Bv tijdens corona een vaccine
vinden, in dat geval werd er gewoon zoveel mogelijk geld en middelen tegen gegooid.
Soms is de efficiëntie echter ook belangrijk, als je hetzelfde kan doen voor minder zal je meer verdienen.
1.2.3 PCDA-cyclus
• Plan: Het probleem beschrijven en acties plannen om verbeteringen aan te brengen
• Do: Het plan uitvoeren
• Check: Nagaan of alles volgens plan is verlopen.
∘ Je zal een plan nooit 100% kunnen uitvoeren. Met de check krijg je een inzicht in waarom er precies
een afwijking is; wat er precies in realiteit gebeurt en wat de discrepantie is met je plan.
• Act: Waar nodig de planning bijsturen
8
,1.2 Management 1 DEEL 1: CONTINUÏTEIT EN WAARDECREATIE
Figure 7: PDCA cyclus
9
, 2 DEEL 2: MACRO-OMGEVINGSANALYSE
2 Deel 2: Macro-omgevingsanalyse
We zullen eerst de macro-omgeving analyseren, dus op maatschappelijk gebied.
Figure 8: Macro-omgevingsanalyse
2.1 Omschrijving
Macro-omgevingsanalyse speelt zich af in de externe omgeving. Deze bestaat uit verschillende krachten (=wat
gebeurt er op maatschappelijk niveau) die de werking van de organisatie beïnvloeden.
De omgeving verandert constant en vaak in een snel tempo.
Deze veranderingen brengen kansen of bedreigingen voort.
2.1.1 Kansen
• Externe ontwikkelingen (=buiten de onderneming)
• Met eventuele gunstige invloed
• Op de realisatie van doelstellingen
De externe ontwikkelingen kunnen zijn gunstig wanneer ze:
• De realisatie van doelstellingen ondersteunen
• De realisatie van doelstellingen versnellen
2.1.2 Bedreigingen
• Externe ontwikkelingen
• Met eventuele remmende invloed
• Op de realisatie van doelstellingen
De externe ontwikkelingen kunnen zijn ongunstig wanneer ze:
• De realisatie van doelstellingen vertragen
• De realisatie van doelstellingen tegenwerken
2.1.3 Kans of bedreiging
Een externe ontwikkeling is per definitie neutraal.
Elke organisatie evalueert vanuit de eigen context of deze evolutie van strategisch belang is.
Pas wanneer er strategische gevolgen worden geïdentificeerd, is er sprake van een kans of bedreiging en zal men
hierop moeten inspelen:
• De kans benutten
• De bedreiging neutraliseren
2.1.4 Onderscheid tussen extern en intern
• Binnen - buiten
10
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller TomDeBakker. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.93. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
66579 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now