The whole book of 390 pages is summarized in 39 pages. There is clearly what belongs to which chapter and which section. The summary can replace the book.
Very enthusiastic about the abstract and very useful! Concise worded!
By: DemTaio • 11 year ago
Translated by Google
Gives the good content, good replacement for the book. Clearly written.
By: KoenvanLent • 11 year ago
Translated by Google
executive summary gives a good picture of the substance covered in the book. Know your resume then you're well on our way to the exam.
By: joostjw • 9 year ago
Seller
Follow
Liannek
Reviews received
Content preview
Hoofdstuk 1. Organizations and their changing environments (p.3)
§1.1 A view of organizations .
Organisaties zijn systemen van inter-acterende subsystemen en componenten binnen een groter
systeem: de omgeving. De omgeving biedt inputs aan en ontvangt outputs van de organisatie. Een
organisatie bestaat uit een formeel en een informeel subsysteem. Het formele systeem bestaat uit
de strategie, doelen en middelen om deze doelen te bereiken. Het informele systeem bevat meer
ontastbare elementen zoals gedrag, communicatiepatronen en normen en waarden en het wordt
ook wel een schaduwsysteem genoemd. Organisaties worden complex doordat ze te maken hebben
met individuele, sociale, organisatorische en omgevingsfactoren.
Organisaties kunnen worden gezien als een open systeem waarin inputs worden getransformeerd in
outputs en waarin de gebruikte strategieën worden beïnvloed door zowel historische als huidige
vraag, kansen en beperkingen uit de omgeving.
§1.2 The historical context for change .
In de geschiedenis zijn een aantal factoren te vinden die in kleine en grote mate veranderingen in
organisaties hebben veroorzaakt. Tot 1700 werd rijkdom gecreëerd in een maatschappij gebaseerd
op landbouw en kwam de invloed vooral van lokale product- en arbeidsmarkten (onderbroken door
oncontroleerbare factoren als slechtweer en epidemieën). Na 1700 vonden grotere veranderingen
plaats, vooral met de industriële revolutie waarbij uitvindingen en innovaties ervoor zorgden dat
minder fysieke arbeid nodig was om het werk uit te voeren. De nadruk kwam op efficiëntie te liggen.
Vanaf 1900 nam de concurrentie vanuit het buitenland toe en vanaf 1944 vond een verschuiving
plaats van de leveranciers die eerst de markt beheersten naar de klanten die nu de markt beheersen.
In plaats van dat de nadruk ligt op de uit te voeren taken en de processen, ligt de nadruk nu op het
toevoegen van waarde. Ook zijn vanaf 1970 de kansen om geld te verdienen met informatie sterk
toegenomen.
§1.3 An uncertain future .
Door de toenemende snelheid waarmee veranderingen ontstaan, wordt de toekomst steeds minder
voorspelbaar en is de toekomstige handel voor organisaties dus onzekerder. Veel mensen zeggen
dan ook dat managers leiders van verandering moeten zijn, omdat organisaties anders niet kunnen
blijven bestaan in een sterk concurrerende omgeving.
§1.4 Environmental triggers of change .
De omgeving van een organisatie bestaat uit alle externe omgevingskrachten die een aspect van de
organisatorische activiteiten kunnen beïnvloeden. De organisatie reageert hierop afhankelijk van de
manier waarop mensen de veranderingen in de omgeving interpreteren. Deze interpretatie wordt
gevormd door ervaringen en karaktereigenschappen van de mensen, de organisatiecultuur waarin zij
werken, beleid en structuur in de organisatie, historische ontwikkeling van de organisatie en de
interpretatie van de bedrijfssector als geheel.
De verschillende omgevingskrachten kunnen geclassificeerd worden aan de hand van het PEST(LE)
raamwerk, waarin Politieke, Economische, Sociologische en Technologische factoren zijn opgenomen
(soms ook Legaal en Ecologisch).
Politieke factoren
Organisaties hebben te maken met allerlei nationale en internationale instanties omdat zij
veranderingen in de omgeving veroorzaken en omdat ze met elkaar moeten communiceren.
Voorbeelden van politieke factoren zijn overheidswetgeving, overheidsideologie, internationale
regels, universele rechten, oorlogen, lokale regelgeving, belasting en handelsunies.
Economische factoren
,De trend van de economie beïnvloedt de zekerheid over de toekomst en de houdingen die mensen
aannemen tegenover het doen van zaken. Ook beïnvloedt de economische structuur de
carrièrepatronen. Voorbeelden van economische factoren zijn concurrenten, leveranciers,
wisselkoersen, werkgelegenheid, loonstandaarden, overheidsbeleid, buitenlands beleid,
kredietverlening en privatisering.
Sociaal-culturele factoren
Sociaal-culturele factoren beïnvloeden zowel de manier waarop organisaties opgezet, geleid en
beheerd worden, als het vermogen om werknemers aan te trekken. Voorbeelden van factoren zijn
demografische trends (klanten en werknemers), veranderingen in levensstijl, beschikbaarheid van
vaardigheden, houdingen tegenover werken en werkgelegenheid, houding tegenover minderheden,
geslachtskwesties, bereidheid en mogelijkheid om te verplaatsen, zorg voor het milieu en
bedrijfsethiek.
Technische factoren
Bedrijven kunnen technologie gebruiken in hun processen, maar kunnen ook de producent van
technologie zijn. Technologie die wordt gebruikt beïnvloedt de structuur voor efficiëntie en de kennis
en vaardigheden die werknemers nodig hebben. Voorbeelden van technische factoren zijn
informatietechnologie/internet, nieuwe productieprocessen, automatisering van processen en
veranderingen in transporttechnologie.
Naast deze omgevingsfactoren zijn er ook interne factoren die verandering veroorzaken, zoals
beslissingen om een verbond te erkennen of niet, een nieuwe directeur of andere topmanager, het
besef dat huidige structuren niet optimaal zijn, een nieuwe marketingstrategie, etc.
§1.5 Organizational responses to change .
Tot nu toe zijn drie typen omgeving behandeld: de tijdelijke omgeving (historische ontwikkelingen),
de PEST factoren en de interne omgeving. Ansoff & McDonnell hebben vijf niveaus van
omgevingsturbulentie opgesteld:
niveau 1: voorspelbaar – stabiele markt, veranderingen komen langzaam (organisaties
kunnen meer aan) en de toekomst is gelijk aan de geschiedenis;
niveau 2: voorspelbaar door extrapolatie – hoewel de complexiteit is toegenomen kunnen
voorspellingen worden gedaan op basis van historische data;
niveau 3: voorspelbare dreigingen en kansen – het wordt steeds problematischer om als
organisatie te reageren op de veranderingen, maar de toekomst kan nog met enige
zekerheid voorspeld worden;
niveau 4: gedeeltelijke voorspellingen – met de toename van globale en sociaal-politieke
veranderingen neemt de turbulentie toe en is de toekomst slecht gedeeltelijk voorspelbaar;
niveau 5: onvoorspelbare verrassingen – de turbulentie neemt toe met onverwachte
gebeurtenissen en situaties die sneller opkomen dan de organisatie aan kan.
Deze niveaus kunnen worden vergeleken met drie verschillende soorten veranderingssituaties
(Stacey):
- gesloten verandering: veranderingen kunnen uitgelegd worden en er bestaat een bepaald
patroon waarmee veranderingen in de toekomst ook zullen gebeuren;
- ingehouden verandering: veranderingen kunnen alleen op basis van waarschijnlijkheid
worden uitgelegd en er is een waarschijnlijk patroon van veranderingen in de toekomst;
- open eind verandering: er is geen duidelijke uitleg voor veranderingen en de invloed op de
toekomst is onduidelijk.
, Omgevingsturbulentie neemt toe naarmate de veranderingskrachten sterker worden. Verder gaat
een verandering van gesloten naar open eind wanneer de onzekerheid toeneemt.
Hoofdstuk 2. The nature of organizational change (p.33)
§2.1 Types of change .
Grundy onderscheidde in 1993 drie variaties van verandering, gebaseerd op de snelheid waarmee
veranderingen komen:
- smooth incremental change: veranderingen ontstaan langzaam op een systematische en
voorspelbare manier;
- bumpy incremental change: perioden van relatieve kalmte worden onderbroken door
versnellingen in het tempo van veranderingen;
- discontinuous change: snelheid van de veranderingen neemt ineens toe door snelle
verschuivingen in strategie, structuur en/of cultuur.
Balogun & Hope-Hailey hebben in 2004 vier typen verandering geïdentificeerd aan de hand van de
omvang (incrementeel/oerknal) en de schaalgrootte (transformatie/herschikking) van veranderingen:
Eindresultaat
Transformatie Herschikking
Incrementeel
Aard van
verandering
Oerknal
Tushman en collega’s hebben in 1988 een model ontwikkeld over het leven van een organisatie dat
bestaat uit perioden van incrementele verandering (convergentie) onderbroken door discontinue
veranderingen. De convergente verandering kent twee typen: verfijning en incrementele
aanpassingen. Beide typen zijn gericht op het behoud van de aansluiting tussen strategie, structuur
en processen, maar verfijning verbetert de zaken die al goed gaan, terwijl incrementele aanpassing
reageert op kleine veranderingen in de omgeving.
Discontinue verandering (ook wel: Frame-breaking change) is nodig als gevolg van industriële
discontinuïteit (de basis voor concurrentie verschuift), veranderingen in de productlevenscyclus en
interne bedrijfsveranderingen. De veranderingen worden gekenmerkt door hervormde missies en
kernwaardes, veranderde macht en status, reorganisatie, herziene interactiepatronen en nieuwe
uitvoerders. Redenen om deze verandering door te voeren zijn synergie, het klein houden van
verzetshaarden, opgehoopte behoefte voor verandering en onzekerheid verminderen door de
kortere implementatieperiode.
Plowman en collega’s hebben in 2007 vier categorieën van veranderingen onderscheiden op basis
van tempo (continu of incidenteel) en omvang (convergent en radicaal). Verder verschillen de
categorieën op vijf dimensies (zie fig.2.3)
- drijfveer van verandering: instabiliteit – traagheid;
- vorm van verandering: aanpassing – vervanging;
- aard van verandering: ontluikend – voorgenomen;
- typen feedback: negatief gaat afwijking van huidige positie tegen – positief wakkert afwijking
aan;
- typen connecties: los - vast.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller Liannek. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $3.21. You're not tied to anything after your purchase.
