De inkoopsituatie is een typering op basis van de ervaring van de ondernemer. Op basis van deze
ervaring onderscheiden we:
Eerste aankoop ( new task buy )
Gewijzigde heraankoop ( modified rebuy )
Ongewijzigde heraankoop ( straight rebuy )
In een situatie van new task buy wil de organisatie voor de eerste keer een bepaald goed of bepaalde
dienst aanschaffen. De afnemer is onzeker over de aan te kopen producten.
In een situatie van modified rebuy oriënteert de organisatie zich bij aankoop opnieuw op het aanbod
en / of wil zij wijzigingen in de aankoop doorvoeren. Bijv in de vorm van een andere
productspecificatie, leveringsvoorwaarde, leverancier of prijs.
Bij straight rebuy handelt de organisatie vaak routinematig. Het product wordt zonder wijzigingen in
prijs, condities of specificatie opnieuw aangeschaft.
Bedrijfscultuur afnemer
De bedrijfscultuur vertegenwoordigt de persoonlijkheid van de industriële afnemer. De
bedrijfscultuur is het complexe geheel van kennis, overtuigingen, afspraken, gewoonten, waarden,
normen en overige gedragingen dat eigen is voor het bedrijf of de organisatie.
Processen, ontwikkelingen en technieken die veel invloed hebben op het gedrag van de organisatie
zijn:
Vendor rating
Logistieke ontwikkelingen
Ontwikkelingen in relatiebeheer
Vendor rating
Bij vendor rating rangschikt de organisatie zijn leveranciers door deze te beoordelen op voor het
product relevante gewogen criteria, zoals certificering, kwaliteit, prijs, levertijd, geografische
nabijheid, leveringsbetrouwbaarheid, flexibiliteit, financiele situatie en service.
Shortlist: een lijst met verschillende approved vendors waaruit gekozen gaat worden.
Het is voor de aanbiedende marketeer zaak om op de lijst van approved vendors ( geselecteerde
leveranciers ) en preferred suppliers ( staan op de shortlist ) te komen en een juiste inschatting te
maken van de vendor rating van de afnemer.
Er zij allerlei informatiebronnen beschikbaar, waarmee potentiele leveranciers geselecteerd kunnen
worden:
Ervaring
Internet
Vertegenwoordigers
Beurzen
Vakbladen
( bevriende ) collega’s
EVD ( economische voorlichtings dienst ), ambassades en dergelijke
,De factor tijd is door de invoering van het JIT-principe een steeds belangrijker wordende servicepunt.
Het JIT-management is een ondernemingstechniek die erop gericht is de benodigde producten in de
gewenste kwaliteit en hoeveelheid precies op het moment ( just in time ) dat ze nodig zijn te leveren.
Voorbeelden van JIT-condities zijn:
Intensieve continue informatie-uitwisseling
100% leveringsbetrouwbaarheid
Reliability engineering: 100% betrouwbaarheid en ‘zero’ defects
Flexibiliteit
MRP betekent materials requirements planning, een planningssysteem dat de productie en inkoop
plant op basis van de verwachte verkopen.
Strategische instrumenten ( de drie R’s ):
Reputatie
Relatie
Ruil
Taakgebonden koopmotieven vloeien direct voort uit de taak van de functionaris. Niet taakgebonden
koopmotieven komen veelal voort uit de persoonlijke eigenschappen van de betrokken functionaris.
Inkoopbeleid van de overheid
De business tot governmentmarketing ( B2G ) is een aparte tak van sport. Dit komt door een aantal
specifieke karakteristieken van de overheid als inkopende partij:
Overheidsinstellingen handelen in opdracht en het belang van de burger en hebben geen
winstoogmerk
Overheidsinstellingen hebben naar de burgers een zware verantwoordingsplicht
Overheidsinstellingen zijn verplicht diverse opdrachten conform de Europese richtlijnen aan
te besteden. Drie aspecten vallen daarbij op:
1. Openbaarheid d.m.v. de publicatieplicht
2. Doorzichtigheid door middel van vaste procedures en termijnen
3. Geen discriminatie met betrekking tot de selectie en gunning van EU-leveranciers
Als iedere leverancier een aanbieding kan uitbrengen, spreken we van een openbare aanbesteding.
Wordt echter een beperkt aantal aanbieders uitgenodigd, dan is er sprake van een onderhandse
aanbesteding.
We kunnen de volgende aanbestedingen onderscheiden:
Open aanbestedingen: hierbij kunnen belangstellende leveranciers tot een bepaalde datum
op informele wijze, schriftelijk of mondeling een offerte uitbrengen
Gesloten aanbestedingen: hierbij worden leveranciers uitgenodigd een schriftelijke, gesloten
offerte uit te brengen op de specificaties, die in de zogenoemde request for proposal zijn
opgenomen
Maatschappelijk verantwoord ondernemen ( MVO ) houdt in dat een bedrijf aandacht heeft voor de
maatschappij waarin het functioneert.
5.4 Koopcentrum
,Functies binnen het koopcentrum
Het koopcentrum bestaat uit ten minste drie personen die afkomstig zijn uit diverse onderdelen van
de organisatie, zoals Marketing, Productie, Research & Development ( R&D ), Financiën,
Management en natuurlijk Inkoop.
De volgende personen spelen binnen de DMU een rol:
Initiators(s): welke persoon onderkent het probleem of de noodzaak voor een product of
dienst en geeft de aanzet tot het koopproces?
Beinvloeders: vaak zijn dat personen die indirect met het aan te kopen product te maken
krijgen en / of de uiteindelijke hoofdgebruikers zijn
Kopers: hiertoe behoren personen die bevoegd zijn de koop af te sluiten, vaak het hoofd
Inkoop of de procuratiehouder ( financiële procesbewaker )
Gebruikers: de groep hoofdgebruikers van het product wier invloed afhankelijk is van de
aard van het product
Beslissers: meestal 1 persoon die het fiat tot aankoop kan en mag geven
Gatekeepers: dit betreft de personen, in de meeste gevallen de inkopers, die de informatie
over het aan te kopen goed naar het koopcentrum leiden en op deze manier de mogelijkheid
hebben informatie vooraf te filteren en zo de ‘poort’ bewaken
Informatiestromen kunnen onderscheiden worden op doel en persoonlijkheidsfactor:
Commerciële persoonlijke informatie van de accountmanager
Commerciële onpersoonlijke informatie, zoals brochures, mailingen en advertenties
Niet-commerciële onpersoonlijke informatie in pr-activiteiten
De PSU ( Problem Solving Unit ) = een groep specialisten die geformeerd is om een product te
verkopen aan een andere organisatie.
5.5 Industrieel koopproces
Het industrieel koopproces is op verschillende manieren in kaart te brengen. Ogilvie en
Groenenboom verdelen het proces in drie fasen:
Ontdekking van de behoefte
Technische en technologische beslissing
Investeringsbeslissing
Een andere verdeling is gebaseerd op het contact tussen aanbieder en afnemer. Daarbij wordt het
koopproces verdeeld in:
Interbedrijfsactiviteiten, waarbij direct contact bestaat tussen aanbieder en afnemer
Intrabedrijfsactiviteiten, waarbij dit directe contact ontbreekt
Biemans verdeelt het industrieel koopproces in tien stappen. Deze stappen zijn in drie fasen
gegroepeerd:
Product – en markttechnische fase:
Probleemherkenning
Vaststellen specificaties
Selectie potentiele leveranciers
, Aanvragen offertes
Evaluatie offertes
Commerciële fase:
Onderhandelingen
Leverancierskeuze
Opstellen contract
Administratieve fase:
Orderbewaking
Evaluatie en terugkoppeling
De Buygrid is een matrix die aan de ene kant het verband aangeeft tussen de fasen van het
aankoopproces die doorlopen kunnen worden en aan de andere kant de koopsituaties.
5.6 Duurzaam onderscheidende klantwaarden
De houdbaarheid van innovatieve breakthrough-producten wordt steeds korter. Zulke producten
verliezen snel hun differentiërende kracht en verworden van uniek product tot commodity.
Met het concept van waardecreatie en – innovatie kan de aanbieder een krachtig antwoord geven op
de concurrentie. Waardecreatie is een proces van risicoreductie waarbij beide partijen niet alleen
samenwerken rondom componenten of producten maar ook in systemen en processen.
Initiatiefdrempels: duiden op de moeite die een ondernemer kan hebben om de klantwaarden op te
sporen. Dit kan te maken hebben met gesloten denken, weinig marktgevoel, eenzijdige technische
focus, weinig ketenfocus en dergelijke van de organisatie.
Realisatiedrempels: duiden op problemen bij het tot stand brengen van de waarden en hebben
bijvoorbeeld te maken met gebrekkig management, onvoldoende proceskennis en klassieke relaties
van en structuren in de organisatie en dergelijke.
Captatiedrempels: ( ‘cashen’ van de gedane inspanningen ) duiden op problemen bij het uitdragen
van de klantwaarden, zowel binnen de eigen onderneming als op de markt. Dit kan te maken hebben
met een gebrekkig imago, reputatie, uitwringgedrag door afnemers, USP’s niet duidelijk op tafel
kunnen leggen en dergelijke.
Op weg naar waardecreatie volgt een ontwikkelpad in vier fasen:
Market sensing: het ( opnieuw ) in kaart brengen van de markt met niet alleen aandacht voor
de klantenwensen maar ook voor aspecten zoals de ( In )efficiënties in het industrierecept,
de latente behoeften en de concurrentie
Sense making: de verworven informatie koppelen aan de eigen onderneming om te komen
tot een nieuwe waardepropositie. In deze stap neemt de ondernemer definitief afscheid van
de klassieke concurrentiestrategieën die alleen gebaseerd zijn op prijs, product en / of
services
Vertaling naar de markt: deze fase betreft het uitvoeren, overtuigen, opvoeden en
doorbreken van bestaande routines en gewoonten, vanuit het perspectief van de klant, de
interne processen, het leervermogen van de organisatie en de financiën. Dit vraagt tijd,
moed en veel communicatie
Waardecaptatie of ‘oogsten’: in deze fase realiseren aanbieder en afnemer de
waardevermeedering bijv in economische zin
,Commodization: dat wil zeggen een routineproduct, wat uiteindelijk resulteert in prijsconcurrentie,
lager klantensurplus en lagere marges.
Hoofdstuk 6 Analyse interne omgeving: organisatie
6.1 Analyse van de organisatie in het algemeen
Het doel van de periodieke organisatieaudit ( systematische en objectieve interne analyse van een
organisatie ) is inzicht te verkrijgen in de capaciteit van de onderneming om de sterkten en zwakten
van de organisatie bloot te leggen.
6.2 Analyse van de concurrentiepositie
De BCG-portfolio ( wild, cat, star, cash cow en dog ) kan worden ‘gelinked’ met de groeifasen
( introductie, groei, verzadiging en neergang ) van de PLC’s. Bij veel nieuwe producten is de PLC kort.
De BCG is een beperkt model , omdat er slechts twee variabelen worden gemeten.
De MABA-portfolio hanteert meer variabelen en is daardoor minder beperkt dan de BCG.
Analyse van strategische groepen
Strategische groepen zijn ‘clusters’ van ondernemingen met een vergelijkbaar strategisch profiel
( strategie, business scope en dergelijke ).
SWOT-analyse
Voor een goede SWOT-analyse voeren we eerst de volgende vier stappen uit:
Een ‘complete’ collectie van strenghts, weaknesses, opportunities en threaths ( SWOT )
maken
De confrontatiematrix opstellen, op basis van echt relevante S’s, W’s, O’s en T’s
Strategische issues ( kans – en probleemvelden ) uit de confrontatiematrix filteren
Het centrale probleem in termen van ‘oorzaken en gevolgen’ benoemen
Value chain of waardeketenanalyse
Wanneer de structurele rentabiliteit van de bedrijfstak onder druk staat, moeten we kijken naar de
‘cost drivers’ ( aanjagers van kosten zoals grondstoffen, arbeid, schaalgrootte ) en ‘differentiation
drivers’ ( aanjagers tot toegevoegde waarden zoals service, zero-defectlevering, snellere en zuinige
productiemachine ) om de rentabiliteit van de eigen organisatie en de marktpositie te verbeteren.
Blind-spotanalyse
De bedoeling van de blind-spotanalyse, om de blinde vlekken bij ‘analisten’ bijv marketeers te
lokaliseren. Blind spots hebben meestal een ‘humane’ oorzaak. Enkele bronnen voor blind spots zijn:
Verkeerde aannames op basis van verkeerde interpretaties, arrogantie van marktleider of
taboes in een onderneming
Grenzeloos optimisme, waardoor we te veel inkopen, te duur inkopen of een te grote
voorraad aanleggen
Niet waar te maken commitment, omdat de omgeving is veranderd en / of de
bekwaamheden van het management verstarren
Het spelen op zekerheid en politieke correctheid
, Persoonlijke zelfoverschatting
Op gevoel afgaan
Informatie wordt gefilterd aangeleverd
De vijf service quality factors ( SERQUAL-factoren ) bepalen of de organisatie het wel of niet goed
doet bij klanten.
Analyse van bekwaamheden: SCA en CC
Welke interne bronnen ( resources ) -tangible en intangible – hebben we en hoe kunnen deze
uitgebuit worden? niet-imiteerbeer of niet-substitueerbaar laten zijn, relevante voordelen aan
klanten bieden en houdbaar maken ten opzichte van concurrenten oftewel een sustainable
competitive advantage ( SCA ) scheppen? Als we deze door inspanningen verkregen voordelen ook
voor andere markten kunnen benutten, dan hebben we een core competense ( CC ).
In een team moeten niet alleen personen met een vergelijkbare persoonlijkheid zitten, het moet een
goede mix van persoonlijkheidsfactoren zijn, die qua accent kunnen verschillen. We denken aan de
volgende factoren:
Extravert vs introvert
Denker versus gevoelsmens
Verstandelijk versus intuïtief
Idealist versus rationalist
Organisator versus controller
Kortetermijn- versus langetermijngericht
Scenario’s zijn consistente alternatieve inschattingen c.q. beschrijvingen van een toekomstbeeld,
waarbij een organisatie ook uitwerkt hoe onder deze omstandigheden het beste kan worden
gereageerd.
Stakeholdersanalyse
Stakeholders zijn belangrijke groepen of personen, die een duidelijke invloed kunnen hebben op een
organisatie. Voorbeelden van stakeholders zijn: klanten, aandeelhouders, maatschappelijke
groeperingen, overheden en financiers.
Octrooienanalyse
Octrooien worden verkregen op basis van uitgebreide octrooibeschrijvingen. Deze zijn voor eenieder
in te zien. Hier kan een lerend effect van uitgaan. Octrooi-omschrijvingen geven ook veel waardevolle
informatie aan derden.
De S-curveanalyse ( technologie life cycle ) bestudeert de stand van zaken van de huidige gebruikte
technologieën en de nieuwe technologieën, alsmede de keuze van de marketingstrategie.
Als we bepaalde kenmerken van een organisatie in kengetallen weergeven, spreken we van
performance of prestatie-indicatoren, die we in 2 groepen kunnen verdelen, namelijk de output en
de input-indicatoren. Bij berekening van deze kengetallen draait het om de effectiviteit en de
efficiency.
Value based management ( VBM ) wordt gebruikt voor het realiseren van duurzame groei. VBM is
het geheel aan activiteiten en instrumenten dat gericht is op het optimaliseren van de
ondernemingswaarde, door middel van het sturen, meten en evalueren van generieke value drivers
( aanjagers van financiële rendementen ), zoals:
, Groei in verkoop, marges
Werkkapitaal en vaste activa
Kapitaalkosten
Vaste activa
Belastingtarief
Concurrentievoordeel
6.3 Analyse van niet-financiële prestaties
Belangrijke niet-financiele prestaties zijn:
Marktpositie: relatief marktaandeel en groei
Kwaliteit van producten en diensten
Afnemerstevredenheid en percentage herhalingsaankopen
Merkproducten: imago, bekendheid, associaties, merktrouw
R&D-output: nieuwe producten, patenten
Managementresources
Organisatie: waarden, cultuur, visie en missie
Marktpositie
Een market niche, een specifiek marktsegment, kan uit het oogpunt van een hoge toegevoegde
waarde voor een organisatie interessant zijn, onder voorwaarde dat de producten of diensten
naadloos aansluiten bij de specifieke behoeften van de niche.
Bij het verkrijgen van een bepaalde marktpositie is handhaving van een zo hoog mogelijke
entreedrempel ( tegen nieuwe concurrenten ) gewenst. Entreedrempels kunnen ontstaan door hoge
investeringen in R&D, productenregistraties of certificeringen ( ISO, KOMO, KEMA ), importheffingen,
patenten, merkpositie en distributiepositie. Een objectieve schatting van de marktomvang is een
primair vereiste voor de bepaling van de marktpositie.
Kwaliteit van producten of diensten
Voor een product kan de kwaliteit tot uitdrukking komen in:
Levertijden
Defecten, uitval
Duurzaamheid
Reparaties en serviceverlening
Het voldoen aan bepaalde specificaties
Het toegankelijk zijn voor en het oplossen van klachten
Vendor rating
Door selectie van de leveranciers met behulp van vendor rating wordt de inkoopkwaliteit van de
ingekochte producten vergroot. Op basis van een aantal relevante, vaak gewogen criteria, worden de
geselecteerde leveranciers met rapportcijfers onderling beoordeeld.
De kwaliteit van een dienst of van een product wordt met de volgende formule weergegeven:
Kwaliteit=opgedane ervaring- verwachting van de afnemer
SERVQUAL-Model
, Het bepalen van het verschil tussen de verwachte dienst en de opgedane ervaring met de dienst,
vorm de kern van de meetprocedure van het SERVQUAL-model. Dit model meet de Kwaliteit aan de
hand van het verschil tussen de ervaring en de verwachting van de dienst op basis van de volgende 5
SERVQUAL-dimensies:
De tastbare zaken van de dienst
De betrouwbaarheid en consistentie van de organisatie
De responsitiviteit ( het op snelle wijze verlenen van de dienst )
De zorgzaamheid op basis van competentie, respect, vriendelijkheid, geloofwaardigheid en
geborgenheid
De empathie op basis van begrip, het kunne luisteren en de toegankelijkheid
Uit de eerdergenoemde kwaliteitsformule blijkt dat er sprake is van een kwaliteitskloof of quality
gap – in dit geval zijn de afnemers teleurgesteld wanneer de verwachting groter is dan de opgedane,
gepercipieerde ervaring.
De dimensie betrouwbaarheid kan uit de volgende elementen bestaan:
De klachten worden adequaat genoteerd en opgelost
De dienst wordt in 1 keer naar behoren uitgevoerd
De levertijd c.q. punctualiteit komt overeen met de afspraken
De specificatie en de factuur komen overeen met de bestelling
Mogelijk problemen worden vooraf of direct na het ontstaan gemeld
Dienstbetoon
Dienstbetoon is een belangrijk instrument van relatiemarketing voor het verkrijgen en behouden van
afnemers, en het behalen van een price premium, kortom, service is een tool uit de set instrumenten
van non-price competition. De innovatiekracht en de ontwikkelingscompetentie van een organisatie
op het gebied van serviceverlening moet met die van de voornaamste benchmarken worden
vergeleken.
Wanner we de kwaliteit meten en niet tevreden zijn over de resultaten, is het belangrijk om te
ontdekken wat het negatieve resultaat veroorzaakt. Dit noemen we de Kwaliteitskloofanalyse of
quality gap analysis. Er kunnen vijf oorzaken van de gaps zijn, waardoor klanten uiteindelijk afhaken:
Gap 1: managementperceptie versus klantenverwachtingen. Weet het management wat de
klant wenst? Ontmoet men de klant zelf wel? Wordt er een product gemaakt met of zonder
marktonderzoek? Is de organisatie klantgericht?
Gap 2: managementperceptie versus kwaliteitsnormen. Als de organisatie wel
marketinggericht is, worden er dan wel kwaliteitsnormen geformuleerd die achter
beoordeeld kunnen worden? Vindt het management dat alle e-mails binnen 24 uur moeten
worden beantwoord?
Gap 3: kwaliteitsnormen versus werkelijke realiteit. Worden de doelen of normen
daadwerkelijk gemeten?
Gap 4: werkelijke kwaliteit versus communicatie naar klanten. Maken we waar wat we naar
klanten communiceren?, indien dit het geval is, zijn klanten niet teleurgesteld. Geven we
goede informatie over wachttijden, levertijden, producten en diensten?
