Hoofstuk 1: Omgaan met verandering: accepteren, leren en beïnvloeden
1.2 Enkele visies op veranderen
- Een bekende formule voor het succesvol invoeren van een verandering is effectiviteit = kwaliteit x acceptatie.
- Klassiek is de benadering van Lewin die drie fasen onderscheidt. Kritiek op deze benadering is dat mensen tegenwoordig geen tijd meer
hebben om te stollen:
1. Ontdooien → Hij gaat ervan uit dat medewerkers eerst de gelegenheid moet geven om te ‘ontdooien’ uit de bestaande situatie.
Bij de communicatie moet in deze fase het accent liggen op informeren; zowel over de inhoud van de verandering als over de
processtappen in de verandering. Medewerkers moeten in deze fase ook de tijd krijgen om betekenis te kunnen geven aan de
verandering.
2. Bewegen → In deze fase zal men moeten werken aan de verandering zelf, het leerproces: de beweging van de oude naar de
nieuwe situatie. Informatie alleen is niet meer voldoende, men zal de gelegenheid moeten krijgen om de nieuwe werkwijze te
experimenteren. In deze fase zullen ook de late overnemers overtuigd moeten worden.
3. Stollen → Als de gewenste situatie is bereikt, dient de nieuwe situatie weer te ‘stollen’. Gedrag dat bewust is aangeleerd, zal
een nieuw automatisme moeten worden dat bijna onbewust wordt gehanteerd.
- J.P. Kotter gaat ervan uit dat een verandering goed verloopt als:
1. Er eerst gewerkt wordt aan het creëren van een urgentiebesef. Vervolgens moet een leidende coalitie worden gevormd die een
visie en strategie ontwikkelt. Deze verandervisie zal vervolgens gecommuniceerd moeten worden.
2. Een volgende stap is door empowerment een breed draagvlak voor actie creëren. Belangrijk is hierbij dat er op korte termijn
successen gegenereerd worden. Het is belangrijk deze verbeteringen in de organisatie te consolideren (vergelijk dit met het
‘stollen’ van Lewin) en meer verandering tot stand te brengen.
- Boonstra ziet de kern van verandering in het begrijpen van het delen van het fundament van het succes van de organisatie. Centraal voor
hem is een focus op customer value en een ‘waardegedreven businessproces’. In het proces is het van belang mensen samen te brengen
in strategic conversations; ze laten praten over een aantrekkelijke toekomst en toekomstscenario’s. Ook Boonstra duidt daarbij op het
belang van vitale coalitie die het proces begeleidt.
- In dit boek hanteren we de omschrijving van De Caluwé en Vermaak. Zij beschrijven veranderen als volgt: Veranderen is…
• Het realiseren van uitkomsten die je beoogt;
• Als functie van aanleiding, context en filosofie;
• Door middel van beïnvloedingsspel van actoren;
• Door het doorlopen van een traject in fasen of stappen;
• Waarbij door te communiceren betekenis kan worden gegeven aan die verandering.
- Veranderen is om verschillende redenen niet vanzelfsprekend:
• Ten eerste zijn organisaties moeilijk te doorgronden → Er bestaan geen organisaties die voldoen aan de modelmatige opbouw
van een managementboek.
• Ten tweede is het managen van een organisatie geen eenvoudige opgave → Zeker in Nederland is er sprake van autonome
medewerkers en weinig hiërarchische managers.
• Ten derde verlopen (verander)processen nogal chaotisch → Het is voortdurend zoeken naar een dynamisch evenwicht, waarbij
vaak sprake is van structurele spanning en conflicten.
• Ten vierde omdat mensen in organisaties berekend zijn → Naast de formele organisatiestructuur blijkt er vaak een informele
organisatie te bestaan die veel invloed heeft.
- Veranderen betekent het doorbreken van hardnekkige patronen en het herschikken van belangen.
1.3 Verschillen in acceptatie
- Mensen in een organisatie hebben tijd nodig om de verandering te accepteren. Dat geldt bij allerlei vormen van vernieuwing, zelfs als de
vernieuwing voor de gebruiker alleen maar voordelen oplevert. Bekend is het onderscheid van Rogers in vijf groepen die deelnemen aan
het invoeren van een verandering:
1. De vernieuwers (innovators): dit zijn vaak de initiatiefnemers en voorvechters van de verandering.
2. De zeer snelle overnemers (early adpoters): deze mensen zijn snel overtuigd door de initiatiefnemers en werken graag mee.
3. De vroege overnemers (early majority): zij kijken even de kat uit de boom, maar werken vervolgens welwillend mee.
4. De trage overnemers (late majority): zij staan er neutraler tegenover en hebben de neiging om de verandering uit te stellen.
5. De achterblijvers (laggards): zij zijn tegen en hebben de neiging de verandering te saboteren.
1.4 Veranderen en leren
- Veel verandering in organisaties vragen van mensen dat ze oud gedrag afleren en nieuw gedrag aanleren.
1.4.1 Stadia in een leerproces
- Er zijn in leren vier fase te onderscheiden:
1. In de eerste fase is de persoon onbewust onbekwaam. Hij is niet in staat om bepaald gedrag te vertonen, maar hij weet het niet
en wordt er ook niet op aangesproken, een situatie die bij cultuurverandering vaak voorkomt.
, 2. In de tweede fase wordt men zich bewust van het feit dat men bepaalde vaardigheden of kennis niet bezit. Men is bewust
onbekwaam.
3. In de derde fase van leren gaan de medewerkers bewust ander gedrag uitproberen om marktgerichter te werken. De zogeheten
bewust bekwaam-fase (denk aan een rijles; je bent je bewust van elke handeling die je uitvoert).
4. Het nieuwe gedrag is pas echt aangeleerd als het onbewust als een soort reflex wordt uitgevoerd, de vierde fase. Men is dan
onbewust bekwaam.
1.4.2 Eerste orde en tweede orde leren
- Eerste orde leren noemt men ook wel single-loop-learning. Dit leerniveau staat gelijk aan problemen oplossen. Het accent ligt op het
ontdekken en corrigeren van fouten in vertrouwde situaties. Iemand leert op dit niveau door te doen.
- Aspecten van het eerste ordeleren zijn:
• Leren door te doen;
• Veelal routinematig;
• In een bekende context;
• Hetzelfde beter doen.
- Bij tweede orde leren, ook wel double-loop learning genoemd, zijn de oplossingen veel creatiever en verstrekkender van aard. Er wordt
niet direct gereageerd op signalen van het systeem, maar de basisvraag: “Waarom is dit een probleem?”
- Bij tweede order leren is er sprake van vernieuwing. Dit kan alleen als de betrokkenen bereid zijn om te reflecteren op het handelen en
bereid zijn automatismen uit te schakelen.
- Aspecten van tweede ordeleren zijn:
• Leren door vragen te stellen bij de bekende weg;
• Kijken naar de manier waarop wordt geleerd;
• Achterliggende inzichten en uitgangspunten ter discussie te stellen;
• Leren te leren.
1.4.3 Leerstijlen
- Elk persoon kent een eigen voorkeur voor een bepaalde leerstijl. Zo onderscheidt Kolb vier dominante leerstijlen:
1. Als iemand leert van een nieuwe ervaring, is het een doener. Hij zal problemen en nieuwe situaties leuk en uitdagend vinden en
begint graag met het oplossen daarvan. Hij of zij is flexibel en zoekt snel contact met andere.
2. Als iemand houdt van fantaseren en creatieve processen is hij een dromer. Een dromer kan meerdere kanten van een situatie
bekijken en heeft een groot voorstellingsvermogen.
3. Als iemand graag hypothese stelt en deze toetst aan de praktijk is hij een beslisser. De beslissers probeert één beste oplossing
te verzinnen. Beslissers komen veel voor in technisch georiënteerde omgevingen.
4. Als iemand problemen in het hoofd oplost is hij een denker. De denker snuffelt graag in boeken en kan prima voor zichzelf
beredeneren. De denker is erg rationeel ingesteld. Hij kan goed een theoretisch model opstellen.
1.5 Kennen, kunnen, mogen, willen
- Bij verandercommunicatie lijkt het voldoende als mensen in de organisatie geïnformeerd zijn (kennen) en ook de kans hebben gekregen
nieuw gedrag te leren (kunnen). Dit blijkt vaak niet voldoende. Medewerkers zijn onderdeel van een (sociale) groep met hun groepsregels.
Ze hebben dus het gevoel nodig dat het nieuwe gedrag ook ‘mag’ van hun groepsgenoten.
- We bespreken vier denkmodellen.
1.5.1 Regels van gepland gedrag
- De theorie van gepland gedrag (Fishbein & Ajzen) → Om echt te kunnen leren en veranderen is het van belang dat er binnen een groep
ruimte blijft voor reflectie op het gedrag en bestaande meningen. Volgens het model van gepland gedrag komt een medewerkers tot een
gedrag op grond van een aantal factoren:
• Cognitieve overwegingen: bijvoorbeeld het niet gebruiken van oordopjes tijdens het werken met een drilboor leidt tot
gehoorbeschadiging. Aan deze cognitieve overweging kan men meer of minder waarde hechten, die leidt tot een bepaalde
houding.
• De inschatting van de mening, waarden en normen van collega’s en de sociale omgeving: het niet dragen van oordopjes is
stoer. De mate waarin iemand zich wil conformeren aan de mening van collega’s speelt daarbij een belangrijke rol.
• In hoeverre een persoon van mening is dat hij invloed heeft op de situatie: je kan kiezen de drilboor alleen kort te gebruiken,
waardoor je minder snel oorpijn krijgt.
- Een combinatie van deze drie factoren leidt uiteindelijk tot een gedragsintentie.
- Bij verandering is het van belang in te spelen op overtuigingen, maar ook om de waarden en normen te weten van de mensen van wie
een fundamentele verandering wordt verwacht.
1.5.2 Beïnvloeden
- Beïnvloedingsmodel Patterson → Dit model gaat dieper in op de factoren die helpen om tot succesvolle veranderingen te komen. Dat
kunnen persoonlijke veranderingen zijn (wat moet ik doen om echt af te vallen) tot veranderingen in wijken of in organisaties.
- Een van de basisregels uit deze filosofie is: zorg dat je een paar simpele, maar heldere regels hebt en leg daarbij het accent op de zaken
die werken, niet op wat niet werkt. Het kan daarbij de moeite waard zijn om te analyseren waarom andere veranderingen in de organisatie
(of bij concurrenten) succesvol zijn verlopen.
, - Verandering concentreert zich bij Patterson op twee drijvers:
• Motivatie: is deze verandering de moeite waard? (Willen)
• Vaardigheid: kan ik dit, zo niet is het de moeite waard het te leren? (Kunnen)
- De bovengenoemde drijvers, willen en kunnen, worden op drie niveaus uitgewerkt; persoonlijk, sociaal en structureel:
• Het onaantrekkelijke aantrekkelijk maken (persoonlijk, willen) → Het is bij verandering belangrijk om na te gaan denken hoe
gedrag bijdraagt aan de eigen doelen en waarden en die van de organisatie. Als je niet dol bent op fitness, maar fitness helpt bij
afvallen, draai dan je favoriete muziek bij het fitnessen.
• Verleg je grenzen (persoonlijk, kunnen) → Nieuw gedrag kun je leren en oefenen. Daar zul je voldoende tijd in moeten steken.
Het betekent dat je je bewust moet zijn van je drempels om iets te leren, en die drempels anders te noemen maakt het
moeilijke makkelijker en het saaie interessant.
• Creëer groepsdruk (sociaal, willen) → Je bent niet de enige en je kunt van anderen leren. Daarbij is het van belang dat
opinieleiders meedoen.
• Samen sterk (sociaal, kunnen) → Maak de groep samen verantwoordelijk voor het behalen van het resultaat. Beloon het team
van de pilot en niet het individu.
• Regel beloning en afleggen van verantwoording (structureel, willen) → Maak de gevolgen van goed en afwijkend gedrag leuk.
Kijk daarbij uit dat mensen niet gedrag gaan vertonen alleen voor de beloning, je loopt dat het risico dat mensen stoppen het
gedrag te vertonen wanneer de beloning wegvalt.
• Verander de omgeving (structureel, kunnen) → Creëer een omgeving waar medewerkers bewust nadenken over hun gedrag en
de daarbij behorende gevolgen. Maak daarbij zichtbaar wat het andere gedrag oplevert.
1.5.3 SCARF: Model voor samenwerking en beïnvloeden
- SCARF is een praktisch model voor samenwerken en beïnvloeden dat is ontwikkeld door David Rock.
- Het is een model dat ook bij veranderprocessen goede handvaten biedt. Bij SCARF gaat men ervanuit dat mensen nog steeds twee
primaire reacties hebben:
• Benaderen (beloning)
• Mijden (gevaar)
- Het model onderscheidt vijf invloedfactoren:
1. Status → Iedereen houdt bewust en onbewust zijn plaats in de pikorde in de gaten. Als je het gevoel hebt dat je status of positie
wordt bedreigd, loop je het risico dat je onzinnige zaken gaat verdedigen om maar te voorkomen dat je in status daalt.
2. Zekerheid → Onze hersenen vinden het fijn als er sprake is van een vast patroon. Zodra er iets afwijkt van dat patroon, is er veel
extra hersenactiviteit nodig om alles goed te laten verlopen. De aandacht wordt dan afgeleid van het uiteindelijke doel en alle
energie gaat zitten in het voorkomen van fouten. Het is dus zeer fijn als er een gevoel van zekerheid wordt gecreëerd, zelfs in
tijden van verandering.
3. Autonomie → De mate waarin je het gevoel hebt meester te zijn over je eigen (werk)situatie. Dat je je eigen beslissingen mag
en kunt nemen. Zeker in tijden van spanning is het belangrijk dat mensen het gevoel hebben dat ze zelf meester zijn over de
situatie.
4. Relatie → Het gevoel wel of niet bij een groep te horen. Ken je de anderen waar je in je werk mee te maken hebt en krijgt?
5. Eerlijkheid → Het gevoel hebben dat zaken eerlijk een rechtvaardig worden verdeeld. Dat iedereen gelijk wordt beoordeeld en
dat alle afdelingen evenveel moeten bezuinigen.
- Rekening houden met SCARF helpt je om de communicatie rond een verandering beter in te richten.
1.5.4 Invloed: Zes principes van overtuigen
- Robert Cialdini heeft nader onderzocht hoe mensen zich laten overtuigen. Hij herkent de volgende factoren:
• Wederkerigheid → Mensen zijn geneigd iets terug te doen, als jij eerst iets voor hen hebt gedaan.
• Commitment en consistentie → Als mensen zich ergens toe committeren, als ze iets hebben toegezegd, zullen ze later eerder
naar die uitspraak handelen.
• Sociaal bewijs → We doen dingen die je andere mensen ook ziet doen.
• Autoriteit → Je zult eerder iets doen als een opinieleider dat ook doet.
• Liking → Mensen zijn makkelijker te overtuigen door mensen die ze aardig vinden.
• Schaarsheid → Zodra we het idee hebben dat iets schaars is, willen we het eerder hebben.
1.6 Reactie op slecht nieuws
- Om te begrijpen wat er oomgaat in mensen bij het horen van slecht nieuws, is het goed om wat langer stil te staan bij het verwerken van
rouwprocessen. Kübler-Ross heeft dat goed beschreven in haar rouwcurve. Zij kwam erachter dat mensen die slecht nieuws te horen
kregen, een vergelijkbaar verwerkingsproces doormaken als mensen is een rouwproces: ontkenning, boos worden, verwerking naar het
aanvaarden van de nieuwe realiteit.
- In de rouwcurve zet je op de horizontale as de tijd uit en in de verticale de mate van energie en emotionele reactie. Als we de cyclus
doorlopen, herken je de verschillende fase:
• Bij het horen van slechts nieuws zullen medewerkers eerst in een ongeloof- of ontkenningsfase terechtkomen. In deze fase
zullen medewerkers geïnformeerd moeten worden over de verandering: wat is het doel, wat gaat er gebeuren en waarom?
• In de fase erna neemt het energieniveau toe en worden mensen boos, gaan in staking of uiten hun boosheid door zicht ziek te
melden. Het is belangrijk als organisatie om hier ruimte voor te laten. Ook is het belangrijk dat men de gelegenheid krijgt om
met lotgenoten over de nieuwe situatie van gedachten te wisselen.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller susanne3_7. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $4.47. You're not tied to anything after your purchase.
