100% satisfaction guarantee Immediately available after payment Both online and in PDF No strings attached
logo-home
Previously searched by you
Previously searched by you
logo
Uitgebreide samenvatting: Basisboek Veranderkunde $5.94
Add to cart
Quickly navigate to
Preview
  2.  
  3. Hogeschool Utrecht (HU)
  4.  
  5. Veranderkunde

Summary

Uitgebreide samenvatting: Basisboek Veranderkunde

2 reviews
 25 purchases
  • Course
  • Veranderkunde
  • Institution
  • Hogeschool Utrecht (HU)
  • Book
  • Basisboek veranderkunde

Een uitgebreide samenvatting van het boek: Basisboek Veranderkunde van Cozijnsen & Vrakking. De samenvatting bevat de hoofdstukken: 1 t/m 10, 15, 16 & 17.

Preview 4 out of 61  pages

Document information

  • No
  • H1, h2, h3, h4, h5, h6, h7, h8, h9, h10, h15, h16, h17
  • June 22, 2019
  • 61
  • 2018/2019
  • Summary

Subjects

  • veranderkunde
  • hrm
  • hrm jaar 2
  • cozijnsen en vrakking
  • uitgebreide samenvatting
  • samenvatting veranderkunde

Connected book

book image

Book Title:

Author(s):

  • Edition:
  • ISBN:
  • Edition:

Written for

  • Hogeschool Utrecht (HU)
  • Human Resource Management
  • Veranderkunde
All documents for this subject (6)

2  reviews

review-writer-avatar

By: info9055 • 1 year ago

review-writer-avatar

By: stefanmunter • 5 year ago

Seller

avatar-seller
beauhrm

Reviews received

Content preview

Samenvatting Veranderkunde basisboek
Inhoud
1. Doel, functie en structuur van het boek.............................................................................................. 2
2. Afbakening: keuze voor een integrale benadering van veranderkunde ............................................. 2
3. Begrippenkader ................................................................................................................................... 6
4. De integrale wetenschappelijke benadering ..................................................................................... 10
5. Veranderprocessen, gedrag en slaagfactoren................................................................................... 19
6. Veranderstrategieën en interventiemethoden ................................................................................. 23
7. Diagnosticeren van de (organisatie)context ..................................................................................... 32
8. De aanleiding tot veranderen in kaart brengen ................................................................................ 37
9. Zicht en greep krijgen op veranderdynamiek ................................................................................... 38
10. Het vaststellen van de verandercapaciteit ...................................................................................... 48
15. Implementeren en implementatiemethoden ................................................................................. 52
16. Evalueren, stabiliseren en continueren van veranderprocessen .................................................... 55
17. De essentie van veranderkunde-nieuwe-stijl .................................................................................. 59




1

,1. Doel, functie en structuur van het boek

Evidence-basedbenadring: Hiermee wordt beoogd om inzichten die kunnen leden tot succesvol en
zinvol veranderen, theoretisch goed te funderen.

Veranderkunde moet zo veel mogelijk gebaseerd zijn op (praktijk)theorieën, die waar mogelijk zijn
getoetst op effectiviteit en betrouwbaarheid.

De meeste mislukte projecten worden door gedragsaspecten verklaard.

Per fase in het verandertraject wordt er gekeken naar het gedrag dat er mogelijk door wordt
opgeroepen en waar de change-agent rekening mee dient te houden.



2. Afbakening: keuze voor een integrale benadering van
veranderkunde

Meer dan 50% van de organisatieveranderprojecten stopt voortijdig of mislukt uiteindelijk.

Maar 20 tot 30% van de complexe veranderprojecten mag succesvol worden genoemd.

De 3 meest voorkomende organisatieveranderingen van de afgelopen 30 jaar waren gericht op Total
Quality Management (TQM), afslanking en re-engineering.

De duur van veranderprojecten ligt tussen de 3 en 5 jaar.

Slechts een derde van de veranderende organisaties lukt het om meer winst te behalen.

Uit onderzoek blijkt dat loyaliteit van medewerkers daalt tijdens een verandertraject, dat er
verminderde tevredenheid is en dat de organisatie niet goed met haar medewerkers omgaat tijdens
veranderprocessen.

Organisatieveranderaars (change-agents) zijn vakmensen geworden, die moeten putten uit diverse
wetenschappelijke disciplines.

Verandersituaties bepalen de noodzaak, mogelijkheden tot veranderen en de verandering zelf.

Voor mensen is veranderen moeilijk, zij willen liever alles bij het oude houden. Dat geeft rust en
stabiliteit.

De complexiteit van veranderen neemt toe en de typen veranderingen worden alleen maar groter:
organisaties worden ingewikkelder, grenzen tussen organisaties vervagen en het tempo waarin
veranderd moet worden, wordt hoger. In tijden van crisis wordt het nog moeilijker omdat het
vertrouwen minder zal worden in leiders.

Monodisciplinaire benadering: ?

Intuïtief: ?

Normatief: ?



2

,Veranderkunde is een wetenschap in ontwikkeling en zal steeds meer evidence based benaderd
moeten worden.

Integraal veranderen (ontwerpkant) en integrale aansturing (aanpakkant) moeten hand in hand gaan.

Adagium: succesvol veranderen blijft mensenwerk.

Adagium is omdat gedrag in iedere fase van een veranderproces een dominante rol speelt.

Succesvol veranderen is niet los te zien van de verschillen in uitgangssituaties van organisaties van
veranderingsprojecten.

Verandercapaciteit: de mogelijkheden en begrenzingen die organisaties hebben om gemakkelijk en
adequaat te veranderen.

Kerntaken: een afgeleide van waar de organisatie voor opgericht is.

Kerntaken moeten te allen tijde optimaal uitgevoerd kunnen worden. Veranderingen in deze en
andere organisaties zullen in eerste instantie daarop gericht moeten zijn. De verandering mag niet
ten koste gaan van de uitvoering van de kerntaken.

Kerntaken bestaan uit sets van inhoudelijk samenhangende beroepsactiviteiten die door een
belangrijk deel van de beroepskrachten in een bepaalde beroepsgroep worden uitgeoefend en die
kenmerkend zijn voor die begroepsgroep, zoals:

- Cliëntgebonden taken: taken die direct te maken hebben met de zorg-, hulp- en/of
dienstverlening aan de cliënt.
- Professiegebonden taken: hebben te maken met de ontwikkeling van de beroepskracht in
zijn beroep of functie, zoals deskundigheidsbevordering, en met de ontwikkeling van het
beroep.
- Organisatiegebonden taken: taken die te maken hebben met functioneren in de organisatie
en het functioneren van de organisatie waar de beroepskracht werkzaam is, zoals
meedenken over beleid.

Verschillen in verandersituaties zijn richtinggevend voor de veranderkoers en het type verandering,
maar vormen ook een indicatie voor de complexiteit en de mate van bedreiging van die
veranderingen. Een change-agent zal zich dan ook eerst bewust moeten zijn van een dergelijke
verandersituatie, pas dan kan hij zijn rol bepalen en zijn aanpak kiezen.

De change-agent zal eerst de organisatiecontext in kaart moeten brengen. De eerste indruk is al de
eerste stap van diagnosticeren en inschatten. Vaak is een verdiepende diagnose op deelterreinen
noodzakelijk om boven water te krijgen hoe een organisatie functioneert.

Organisatiediagnose heeft zowel een curatieve als een voorspellende waarde. Specifieke expertise op
zowel analytisch als methodologisch gebied is daarbij een voorwaarde. Dit was zeker een aanzet om
intuïtieve en hobbyistische keuzen bij veranderprojecten te voorkomen en mislukkingen tot een
minimum te beperken.

Een change-agent moet eerlijk zijn in het aanbieden van zijn expertise en objectief zijn bij de
diagnose.

De verandernoodzaak, verandercapaciteit en veranderdynamiek zijn 3 kenmerken die direct de
richting, de belemmeringen en de kans op succes van een veranderproces.



3

, Verandercapaciteit: wat de organisatie aankan: welke kenmerken in de organisatie zijn bevorderend
voor het veranderen in het algemeen en het type verandering dat gekozen is in het bijzonder.

Na een diagnose, een analyse en de vaststelling van de noodzaak om te veranderen, volgt er in
principe een weldoordachte visie: het bedrijf moet een nieuwe koers inzetten, vanwege de ontstane
noodzaak om te gaan veranderen.

Visie: een afgeleide van de juiste balans tussen kerntaken en de noodzaak tot veranderen. Zo’n visie
is richtinggevend voor het nieuwe beleid en de strategie om de (bijgestelde) doelen te realiseren.
Vandaar dat een visie eenduidig en eensluidend moet zijn.

Strategie: een manier van aanpak die naar een specifiek doel toewerkt. Het is een leidraad voor elke
actie, handeling en communicatie-uiting om het vooropgestelde doel te realiseren. Een
langetermijnplan inzake de functie van de organisatie in de samenleving waarin de organisatie
aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken, met welke middelen en langs welke wegen.

Mintzberg heeft het over 3 keuzemomenten die belangrijk zijn voor dit planningsproces op de lange
termijn:

- Wat willen we doen?
- Voor wie willen we het doen?
- Hoe willen we het doen?

Ook is een strategie belangrijk als er een analyse moet worden gemaakt van de mogelijke gevolgen
van de verandering.

Na de diagnosefase en het bepalen van een visie en strategie, wordt de ontwerpkant belicht.

Met goed leiderschap en fairness kan het vertrouwen in een organisatie weer worden hersteld en
kan het management de loyaliteit en het draagvlak vergroten.

Distributive fairness: heeft betrekking op beloningen die vastzitten aan de beslissing.

Procedural justice: verwijst naar ‘fair process’ van het besluitvormingsproces of de procedure die dat
proces kenmerkt.

Autonomie: vrijheid om beslissingen te kunnen nemen.

Competentie: de capaciteit om de uitkomsten te beïnvloeden.

Fair process kent 6 karakteristieken (Leventhal):

1. Consistentie van de procedures (tussen personen en tijdsverloop;
2. ‘Suppression’ of bias van de kant van de beslisser;
3. Transparantie: het verklaren van de logica van de beslissing en de accuraatheid van de
informatie.
4. Engagement of the affected: Het hebben geluisterd naar degenen die de mogelijkheid
hebben om de besluitvorming te beïnvloeden.
5. Representativeness: meerdere gezichtspunten van alle betrokkenen hebben meegewogen.
6. Ethische kant: in hoeverre is de procedure overeenkomstig met de morele waarden.

In de ontwerpfase gaat het om het vertalen van abstracte modellen naar de praktische werkelijkheid
en het genereren van verbeteringen.



4

The benefits of buying summaries with Stuvia:

Guaranteed quality through customer reviews

Guaranteed quality through customer reviews

Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.

Quick and easy check-out

Quick and easy check-out

You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.

Focus on what matters

Focus on what matters

Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!

Frequently asked questions

What do I get when I buy this document?

You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.

Satisfaction guarantee: how does it work?

Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.

Who am I buying these notes from?

Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller beauhrm. Stuvia facilitates payment to the seller.

Will I be stuck with a subscription?

No, you only buy these notes for $5.94. You're not tied to anything after your purchase.

Can Stuvia be trusted?

4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)

67418 documents were sold in the last 30 days

Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 15 years now

Start selling
$5.94  25x  sold
  • (2)
Add to cart
Added