lOMoARcPSD|11566004
Budgetteren
(op elk niveau van de onderneming iedereen moet weten wat je wil bereiken)
Inleiding
Plannen en budgetteren
Plannen
Strategische planning = de onderneming definieert haar doelstelling en bepaalt de
langetermijnstrategieën om deze doelstellingen te bereiken. Strategische planning focust op de lange
termijn (doelstelling van 3 tot 5 jaar).
Te bereiken doelstellingen zijn:
• Winstoptimalisatie
• marktaandeel Verhogen
• imago Verbeteren
• relaties
• tewerkstelling
• Financiële structuur
• Productwijzigingen
Tactische planning = doelstelling maken van 1 tot 3 jaar. (middellange termijn)
Budgetteren (LT doelstellingen omzetten in korte termijn doelstellingen)
Bij budgetteren wordt nagegaan of de middelen effectief en efficiënt gebruikt worden bij het nastreven van
de doelstellingen.
operationele planning: vertrekt van de doelstellingen uit de strategische en tactische planning. En werkt
uit van wat er dit jaar moet gebeuren. (<1jaar)
Operationele planning: (kortetermijndoelstelling moeten steeds volgende elementen bevatten)
• Identificeren van kortetermijndoelstellingen in verband met:
• R, D & E:
o Research: hoe komt het dat een bepaalde ziekte ontstaat o
Development: ik ga een medicijn ontwikkelen. Probleem oplossen
Engineering: proces op punt stellen, hoe medicijn maken?
• Omzet en kosten evolutie
• Informatie over de noodzakelijke investeringen
• Evolutie van het personeelsbestand
• Op welke manier financieren
• Informatie over overnames, fusies, splitsingen, reorganisatie, nieuw product
Identificatie van knelpuntfactoren (interne en externe)
o Extern = marktomstandigheden
Klanten: marketingbeleid afstemmen!
Concurrenten: SWOT-analyse
Politieke en sociale omgeving,
bv. arbeidsintensief bedrijf (vakbond), milieuwet, export,
fiscale wet, BNP, bevolking, sectorgegevens, inflatie, valuta …
1
, lOMoARcPSD|11566004
o Intern
Materiaal, meestal op KT te beïnvloeden
Capaciteit: op KT niet/minder te beïnvloeden
o Personeel: aantal, kwalificatie
o Infrastructuur bijv. ruimte, machine, wagenpark …
o Financiële middelen
Financiering: kapitaalinvesteringen, werkkapitaal
Sterktes en zwaktes van het bedrijf: SWOT-analyse
o Organisatiestructuur
o Geografische ligging
o Kostenstructuurt (bv aandeel vaste vs variabele kosten)
o Bedrijfstype (massa-, order-, seriestukproductie)
Coördinatie = het budget krijgt heeft een taakstellend karakter want de kortetermijndoelstellingen
worden vertaald in concrete actieplannen. Deze opdrachten moeten op elkaar afgestemd zijn om de
doelstellingen samen te bereiken.
Taakstellend karakter = zoveel moet je produceren tegen die tijd, zoveel gaan we verkopen in dat land
Concrete actieplannen = de machine moet zoveel produceren in die maand
Afstemmen = productie moet het nodige produceren zodanig men genoeg kan verkopen. Aankoop moet
voldoende aankopen zodat de productie voldoende kan produceren.
Controle = worden de middelen efficiënt en effectief ingezet om de doelstelling te realiseren.
Bijvoorbeeld: het budget zegt dat je 100 tafels moet maken. Als je 100 tafels hebt kunnen produceren, dan heb
je uw middelen effectief ingezet. Maar je hebt misschien teveel hout aangekocht dan nodig was. Het personeel
heeft misschien moeten overwerken om 100 tafels te maken. Dus de middelen zijn niet efficiënt ingezet.
Feedforward: evaluatie en meten van prestaties, acties uitvoeren, bijsturen tijdens het uitvoeren
van de plannen
Feedback: terugkoppeling, verschil tussen budget en werkelijkheid, evaluatie van behaalde
objectieven / Beloning of acties
Wettelijke vereisten (Wetboek van Vennootschappen)
Wet Vennootschappen:
• Tweejaarlijks financieel plan verplicht bij oprichting
van een vennootschap nv, bv, cv : beperkte aansprakelijkheid
• Persoonlijke aansprakelijkheid oprichters bij ontoereikend kapitaal bij faillissement binnen 3 jaar
Inhoud financieel plan:
• Juridische structuur van de vennootschap, haar oprichters, verantwoordelijkheden en hun
ervaring
• Beschrijving activiteiten:
o Markt, sector, vestiging
o Vergunningen, contracten, licenties
o Productieproces
• Cijfers: resultatenrekening, balans, liquiditeitsbudget, investeringsbudget
1
, lOMoARcPSD|11566004
Wet continuïteit ondernemingen: gerechtelijke organisatie met collectief akkoord: plan, goedgekeurd
door de schuldeisers over terugbetaling van hun schuld binnen 5 jaar: best budget opstellen!
Wet op overheidsbedrijven, gesubsidieerde organisaties: moeten jaarlijkse begroting van uitgaven en
ontvangsten opmaken: werkings- en investeringskosten bewijzen (bv. gemeente, scholen, ziekenhuizen).
Basel-normen, Wet betreffende financiering voor kleine en middelgrote ondernemingen (2013) en
Gedragscode(2014):
informatieplicht bij kredietaanvragen.
Doel: financiële toestand en terugbetalingsmogelijkheden beoordelen, risico minimaliseren.
Voorwaarden voor een goed budget
Bekwaam management:
• overtuigd zijn dat budgetten het belangrijkste bestuursinstrument zijn
• Het topmanagement moet degelijke informatie geven over wat nagestreefd moet worden en
waarom.
• Actieve medewerking
• communicatie tussen leiding, budgetverantwoordelijke en uitvoerend personeel.
• Van budgetmanagers moeten objectief zijn.
• Het vooropgestelde tijdschema moet nageleefd worden. (vb. eerst productiebudget en dan
personeelsbudget)
Goede kostencalculatie: De werkelijke cijfers dienen tijdig en in de vereiste vorm beschikbaar te zijn.
Daarom moet de boekhouding en het budget hetzelfde zijn op gebied van:
• Boekhouding en de budgettering gebruiken hetzelfde MAR
• Kosten en opbrengsten niet enkel gegroepeerd moeten worden per kostensoort, maar ook per
‘responsibility center’ (kostenplaats).
• Toewijzing van kosten en opbrengsten naar responsibility centers
• Rapporteringswijze
• Standaardtarieven bv. voor arbeidsuren, grondstoffen,…
Duidelijke organisatiestructuur: het bedrijf moet over een organisatiestructuur beschikken, Deze
organisatiestructuur wordt voorgesteld in een organigram. Voor elk niveau in het schema worden voor de
budgetten ‘responsibility centers’ gecreëerd. Deze worden verder onderverdeeld in:
• Cost center: kosten vb. productieafdeling
• Profit center: kosten en opbrengsten (=winst) in de eenheid
• Investment center: ROI
Het responsibility center hoeft geen afdeling te zijn. Op hoger niveau kan één budgetleider meer afdelingen of
centers onder zich hebben, maar dat één center meerdere budgetleiders heeft, is uitgesloten.
Business Unit = afdeling, productlijn, merk, klantensegment, … dat eigen missie en eigen objectieven heeft
Een degelijk marktonderzoek: bijvoorbeeld om informatie in te winnen over klanttevredenheid, imago,…
Een haalbaar budget met kennis van zaken: de verschillende deelbudgetten moeten haalbaar zijn.
Cruciaal blijft dat de budgetten opgesteld moeten worden met kennis van zaken opdat ze haalbaar blijven
voor de firma. vb. betalingsgedrag klanten bij kasbudget is dat haalbaar?
Flexibiliteit: snel aanpasbaar
2
Budgetteren
(op elk niveau van de onderneming iedereen moet weten wat je wil bereiken)
Inleiding
Plannen en budgetteren
Plannen
Strategische planning = de onderneming definieert haar doelstelling en bepaalt de
langetermijnstrategieën om deze doelstellingen te bereiken. Strategische planning focust op de lange
termijn (doelstelling van 3 tot 5 jaar).
Te bereiken doelstellingen zijn:
• Winstoptimalisatie
• marktaandeel Verhogen
• imago Verbeteren
• relaties
• tewerkstelling
• Financiële structuur
• Productwijzigingen
Tactische planning = doelstelling maken van 1 tot 3 jaar. (middellange termijn)
Budgetteren (LT doelstellingen omzetten in korte termijn doelstellingen)
Bij budgetteren wordt nagegaan of de middelen effectief en efficiënt gebruikt worden bij het nastreven van
de doelstellingen.
operationele planning: vertrekt van de doelstellingen uit de strategische en tactische planning. En werkt
uit van wat er dit jaar moet gebeuren. (<1jaar)
Operationele planning: (kortetermijndoelstelling moeten steeds volgende elementen bevatten)
• Identificeren van kortetermijndoelstellingen in verband met:
• R, D & E:
o Research: hoe komt het dat een bepaalde ziekte ontstaat o
Development: ik ga een medicijn ontwikkelen. Probleem oplossen
Engineering: proces op punt stellen, hoe medicijn maken?
• Omzet en kosten evolutie
• Informatie over de noodzakelijke investeringen
• Evolutie van het personeelsbestand
• Op welke manier financieren
• Informatie over overnames, fusies, splitsingen, reorganisatie, nieuw product
Identificatie van knelpuntfactoren (interne en externe)
o Extern = marktomstandigheden
Klanten: marketingbeleid afstemmen!
Concurrenten: SWOT-analyse
Politieke en sociale omgeving,
bv. arbeidsintensief bedrijf (vakbond), milieuwet, export,
fiscale wet, BNP, bevolking, sectorgegevens, inflatie, valuta …
1
, lOMoARcPSD|11566004
o Intern
Materiaal, meestal op KT te beïnvloeden
Capaciteit: op KT niet/minder te beïnvloeden
o Personeel: aantal, kwalificatie
o Infrastructuur bijv. ruimte, machine, wagenpark …
o Financiële middelen
Financiering: kapitaalinvesteringen, werkkapitaal
Sterktes en zwaktes van het bedrijf: SWOT-analyse
o Organisatiestructuur
o Geografische ligging
o Kostenstructuurt (bv aandeel vaste vs variabele kosten)
o Bedrijfstype (massa-, order-, seriestukproductie)
Coördinatie = het budget krijgt heeft een taakstellend karakter want de kortetermijndoelstellingen
worden vertaald in concrete actieplannen. Deze opdrachten moeten op elkaar afgestemd zijn om de
doelstellingen samen te bereiken.
Taakstellend karakter = zoveel moet je produceren tegen die tijd, zoveel gaan we verkopen in dat land
Concrete actieplannen = de machine moet zoveel produceren in die maand
Afstemmen = productie moet het nodige produceren zodanig men genoeg kan verkopen. Aankoop moet
voldoende aankopen zodat de productie voldoende kan produceren.
Controle = worden de middelen efficiënt en effectief ingezet om de doelstelling te realiseren.
Bijvoorbeeld: het budget zegt dat je 100 tafels moet maken. Als je 100 tafels hebt kunnen produceren, dan heb
je uw middelen effectief ingezet. Maar je hebt misschien teveel hout aangekocht dan nodig was. Het personeel
heeft misschien moeten overwerken om 100 tafels te maken. Dus de middelen zijn niet efficiënt ingezet.
Feedforward: evaluatie en meten van prestaties, acties uitvoeren, bijsturen tijdens het uitvoeren
van de plannen
Feedback: terugkoppeling, verschil tussen budget en werkelijkheid, evaluatie van behaalde
objectieven / Beloning of acties
Wettelijke vereisten (Wetboek van Vennootschappen)
Wet Vennootschappen:
• Tweejaarlijks financieel plan verplicht bij oprichting
van een vennootschap nv, bv, cv : beperkte aansprakelijkheid
• Persoonlijke aansprakelijkheid oprichters bij ontoereikend kapitaal bij faillissement binnen 3 jaar
Inhoud financieel plan:
• Juridische structuur van de vennootschap, haar oprichters, verantwoordelijkheden en hun
ervaring
• Beschrijving activiteiten:
o Markt, sector, vestiging
o Vergunningen, contracten, licenties
o Productieproces
• Cijfers: resultatenrekening, balans, liquiditeitsbudget, investeringsbudget
1
, lOMoARcPSD|11566004
Wet continuïteit ondernemingen: gerechtelijke organisatie met collectief akkoord: plan, goedgekeurd
door de schuldeisers over terugbetaling van hun schuld binnen 5 jaar: best budget opstellen!
Wet op overheidsbedrijven, gesubsidieerde organisaties: moeten jaarlijkse begroting van uitgaven en
ontvangsten opmaken: werkings- en investeringskosten bewijzen (bv. gemeente, scholen, ziekenhuizen).
Basel-normen, Wet betreffende financiering voor kleine en middelgrote ondernemingen (2013) en
Gedragscode(2014):
informatieplicht bij kredietaanvragen.
Doel: financiële toestand en terugbetalingsmogelijkheden beoordelen, risico minimaliseren.
Voorwaarden voor een goed budget
Bekwaam management:
• overtuigd zijn dat budgetten het belangrijkste bestuursinstrument zijn
• Het topmanagement moet degelijke informatie geven over wat nagestreefd moet worden en
waarom.
• Actieve medewerking
• communicatie tussen leiding, budgetverantwoordelijke en uitvoerend personeel.
• Van budgetmanagers moeten objectief zijn.
• Het vooropgestelde tijdschema moet nageleefd worden. (vb. eerst productiebudget en dan
personeelsbudget)
Goede kostencalculatie: De werkelijke cijfers dienen tijdig en in de vereiste vorm beschikbaar te zijn.
Daarom moet de boekhouding en het budget hetzelfde zijn op gebied van:
• Boekhouding en de budgettering gebruiken hetzelfde MAR
• Kosten en opbrengsten niet enkel gegroepeerd moeten worden per kostensoort, maar ook per
‘responsibility center’ (kostenplaats).
• Toewijzing van kosten en opbrengsten naar responsibility centers
• Rapporteringswijze
• Standaardtarieven bv. voor arbeidsuren, grondstoffen,…
Duidelijke organisatiestructuur: het bedrijf moet over een organisatiestructuur beschikken, Deze
organisatiestructuur wordt voorgesteld in een organigram. Voor elk niveau in het schema worden voor de
budgetten ‘responsibility centers’ gecreëerd. Deze worden verder onderverdeeld in:
• Cost center: kosten vb. productieafdeling
• Profit center: kosten en opbrengsten (=winst) in de eenheid
• Investment center: ROI
Het responsibility center hoeft geen afdeling te zijn. Op hoger niveau kan één budgetleider meer afdelingen of
centers onder zich hebben, maar dat één center meerdere budgetleiders heeft, is uitgesloten.
Business Unit = afdeling, productlijn, merk, klantensegment, … dat eigen missie en eigen objectieven heeft
Een degelijk marktonderzoek: bijvoorbeeld om informatie in te winnen over klanttevredenheid, imago,…
Een haalbaar budget met kennis van zaken: de verschillende deelbudgetten moeten haalbaar zijn.
Cruciaal blijft dat de budgetten opgesteld moeten worden met kennis van zaken opdat ze haalbaar blijven
voor de firma. vb. betalingsgedrag klanten bij kasbudget is dat haalbaar?
Flexibiliteit: snel aanpasbaar
2
