Hoorcollege én instructiecollege aantekeningen Supply Chain Management
7 views 0 purchase
Course
Supply Chain Management (E_BK1_SCM)
Institution
Vrije Universiteit Amsterdam (VU)
Aantekeningen van hoorcolleges en instructiecolleges van Supply Chain Management (SCM) aan de VU, inclusief notities waar vragen over gesteld worden in het tentamen.
Hoorcolleges Supply chain management
Hoorcollege 3 april:
Colleges zijn conceptueel van aard. Naast begrippen ook rekenen en modellen om intuïtie te
ontwikkelen en beslissingen te ondersteunen.
Deeltentamen: 20% 1e 3 weken. Meerkeuzevragen, o.a. reken. Geen excel. Geen herkansing.
Teamopdracht: 20%, excel-vaardigheden.
Schriftelijk tentamen: 60%, meerkeuze en open vragen. Geen excel, maar wel kleine kennis.
Inzicht in de supply chain
SCM = beheer van stromen.
* Goederenstroom: voorwaarts en achterwaarts SC. Fysieke stroom. (IN DIT VAK!)
* Geldstroom: tegenovergestelde richting van fysieke stroom. (NIET IN DIT VAK, MAAR WEL BEWUST
VAN).
* Stroom van informatie: continu informatie nodig over de vraag, levertijden etc. → betere
beslissingen nemen.
Alle partijen die betrokken zijn bij het voldoen aan een verzoek van een klant. Dus leveranciers,
fabrikanten, magazijnen, winkels, klanten. → Afwegingen en tegenstrijdige doelstellingen. Bijv. veel
of weinig voorraad/levering.
Verschillende processen: inkoop, productie, transport…
Dynamisch, met een constante stroom van producten, informatie en middelen tussen de
verschillende stadia. → variaties in tijd, vraag en aanbod moeilijk op elkaar af te stemmen, beheer
van serviceniveaus, voorraden en nabestellingen.
Supply chain: geen klassieke keten (één leverancier, één producent, één retailer). Geografisch
verspreid complex netwerk. Geen keten, maar een toeleveringsnetwerk of – web.
Lean production/Off-shoring/Outsourcing verhoogt complexiteit en risico’s.
Belangrijker netwerken bouwen die weerbaarder zijn voor verstoring. Bijv. niet alle leveranciers uit
Europa. 2/3 van de stromen gebeuren binnen de keten, 1/3 van de stromen heeft betrekking op
product dat naar een retailer gaat.
Fiets bouwen in China met onderdelen vanuit de hele wereld.
Doel van supply chain management:
- Integratie van betrokken SC-spelers. = wensen en belangen op elkaar afstemmen.
1) Minimaliseren van de kosten van het hele systeem en voldoen aan de eisen van de klant. 1) kosten
zo laag mogelijk. Maar mét nevenvoorwaarde (goedkoopste is namelijk geen product en verkoop)
2) De waarde van de supply chain maximaliseren. Het management van middelen en stromen van de
supply chain (product, informatie en fondsen) om het totale supply chain surplus te maximaliseren.
- SC surplus: klantwaarde (waarde die de klant geeft: €200,-) – SC kosten (= productiekosten: €100,-)
= €100,-.
- SC winst: prijs (€150,-) – SC kosten (= productiekosten: €100,-) = €50,-.
Drie besluitvormingsfasen afhankelijk van omvang en tijdsbestek (“intertemporele aggregatie”):
- Strategisch: ontwerp van de supply chain. Langetermijneffect op de keten. Waar plaatsen
distributiecentrum.
- Tactisch: planning van de supply chain. Langetermijneffect, hoe en wanneer leveren.
- Operationeel: supply chain operaties. Dagelijks van aard: routes van PostNL.
,Procesoverzichten: processen (visueel) in kaart brengen op twee manieren:
- Cyclus perspectief: cycle view: processen in een toeleveringsketen worden verdeeld in een reeks
cycli, die elk worden uitgevoerd op de raakvlakken tussen twee opeenvolgende stadia van de supply
chain.
- Push/pull perspectief: push/pull view: processen in een leveringsketen worden in twee categorieën
verdeeld, afhankelijk van de vraag of zij worden uitgevoerd als reactie op een klantorder/gebruik van
voorraad in de keten (pull) of in afwachting van een klantorder (push).
Deze afbeelding is cyclus + push/pull.
Klant-order ontkoppelpunt: van push naar pull.
Push/pull-visie van supply chain processen:
nuttig bij het overwegen van strategische beslissingen bij het ontwerp van de supply chain. Meer
globaal zicht op hoe de supply chain processen verband houden met de bestellingen van de klant.
Kan de push/pull en cycle view combineren. De relatieve verhouding tussen push- en pull-processen
kan van invloed zijn op de prestaties van de toeleveringsketen.
Beheer van de supply chain:
- Effect op de winst. Supply chain kan groot effect op de winst hebben. Als de winstmarge 10%
bedraagt, staat een besparing van €1,- in de supply chain gelijk aan een omzetstijging van €10,-.
- Effect op de verkoop. De concurrentie is vaak gericht op de dienstverlening rond het product (hoge
kwaliteit, lage kosten verondersteld). Hoge beschikbaarheid, leveringssnelheid en -consistentie,
bestelstatus (bijvoorbeeld het volgen van bestellingen via internet). Productbeschikbaarheid speelt
grote rol als je het product écht nodig hebt. Supply chain zorgt voor het kunnen leveren van deze
service.
- Effect op de aandelenkoers: winst omhoog + activa omlaag = ROA erg omhoog.
Strategische fit en scope:
Wat maakt een supply chain succesvol?
Groot potentieel voor nieuwe technologieën, modellen voor de optimalisering van de SC etc.
Maar: hoe beslis je over de algemene focus van een SC en hoe stem je die af op de
concurrentiestrategie van het bedrijf (en de keten)?
Concurrentie- en SC strategieën:
- Concurrentiestrategie:
* Richt zich op één of meer klantensegmenten en streeft ernaar producten en diensten te leveren die
aan de behoeften van deze klanten voldoen. Bijv. kostenvoordeel versus differentiatievoordeel
(Porter), kosten versus variëteit, kosten versus verwachte levertijd.
Om een concurrentiestrategie uit te voeren, moet de toeleveringsketen zijn eigen strategie
ontwikkelen.
Porter: Waardeketen: waarde kunnen creëren via kernprocessen (in de pijl) en ondersteunende
processen. Elk van die processen moeten een strategie ontwikkelen die de overkoepelende strategie
onderbouwt.
SC strategie: bepaalt de aankoop van materiaal, het vervoer van materiaal, de fabricage van het
product (of de totstandbrenging van de dienst), de distributie van het product en de vervolgdiensten.
Strategische fit: SC strategie afstemmen op concurrentiestrategie. Zorgen voor samenhang tussen 1)
de prioriteiten van de klant waaraan de concurrentiestrategie hoopt te voldoen en 2) SC-capaciteiten
die de SC-strategie beoogt op te bouwen.
,Chopra: 3 stappen naar strategische fit:
1. Inzicht in de onzekerheid van de klant in de SC.
2. Inzicht in de mogelijkheden van de SC. (wat kunnen we doen om tot die afstemming te komen?)
3. Strategische fit bereiken.
1. Klant en SC onzekerheid.
• De vraag van de verschillende klantsegmenten varieert volgens verschillende kenmerken:
o Hoeveelheid in elke bestelling, reactietijd, productvariëteit, serviceniveau, prijs,
innovatie.
o Impliciete vraagonzekerheid: onzekerheid over het deel van de vraag waaraan de
leveringsketen denkt te voldoen en de eigenschappen die de klanten wensen.
Die verschillende segmenten hebben impact op de onzekerheid van de vraag.
• Aanbod onzekerheid:
o Storing, wisselende opbrengsten, kwaliteitsproblemen, beperkte capaciteit.
o Sterk beïnvloed door de levenscyclus van het product. Belangrijk bij nieuwe
producten om dat de beseffen.
o Bijv. benzine, lege kledingrekken etc.
• De onzekerheid van de klant en de SC kan worden gecombineerd en in kaart worden
gebracht op het impliciete onzekerheidsspectrum.
In welke mate is jouw keten in staat te reageren op wijzigingen in de keten of in de vraag?
Flexibele keten = duurder.
2. Capaciteit van de SC
• Reactievermogen van de SC
o Het vermogen om te reageren op grote hoeveelheden die worden gevraagd, korte
levertijden, een grote verscheidenheid aan producten, een zeer hoog serviceniveau
en zeer innovatieve producten.
• Efficiëntie van de SC
o Aan reactiesnelheid hangt een prijskaartje.
o De efficiëntie is het omgekeerde van deze kosten.
• De capaciteiten van de SC kunnen in kaart worden gebracht op het reactiviteitsspectrum.
Responsief = vraag én aanbod.
Kosten-responsiviteit efficiëntiegrens: lage kosten, lage responsiviteit. Hoge kosten, hoge
responsiviteit. Alle punten op de lijn zijn even waardig, niet een beter dan het ander. Je kan dat wel
zeggen over de punten die onder de grens liggen.
• Rollen toewijzen aan verschillende stadia van de SC om het juiste niveau van responsiviteit te
waarborgen.
o Indien de detailhandelaar (retailer) het grootste deel van de impliciete
vraagonzekerheid absorbeert (bijv. veel voorraad; IKEA) (wijzigingen in de vraag al
opgevangen in de winkel).
▪ De detailhandelaar moet zeer responsief zijn.
▪ De fabrikant moet enigszins efficiënt zijn.
, ▪ De leverancier moet zeer efficiënt zijn.
o Indien de detailhandelaar de impliciete vraagonzekerheid doorberekent aan de
fabrikant. (onvoldoende ruimte voor vooraad; wijzigingen in de vraag moeilijk
opvangen).
▪ De detailhandelaar moet zeer efficiënt zijn.
▪ De fabrikant moet zeer responsief reageren.
▪ De leverancier moet enigszins responsief zijn.
Inzicht vraag en aanbod. Matrices onzekerheid over de vraag versus supply onzekerheid.
Responsief = vraag. Reageren op de veranderingen in de vraag.
VB: Risk-hedging: elektriciteit: altijd vraag naar, hoog aanbod; kan altijd opgewekt worden.
Onzekerheid groene aanbod: zonne-energie en windenergie.
VB: ASML: maakt het nieuwste van het nieuwste. Maakt het met dingen die moeilijk te leveren zijn.
Prijs grondstoffen variabel.
Bij agile: zorgen dat vraag of aanbod voorspelbaarder wordt. Innovatieve producten.
Efficiënt: verzadigde markten.
Product leadership vooral in rechtsonder. Operational excellence vooral linksboven.
Verbetering van de SC prestaties door onzekerheidsvermindering.
Groeiend bewustzijn SC onzekerheid en behoefte om te anticiperen.
Inrichting van een keten heeft langetermijn effecten. Bijv. door COVID handzeep en handschoenen
heel populair. Maar zij konden hun keten niet aanpassen en efficiënter produceren.
Waardestrategieën: Treacy & Wiersema (1995)
Een organisatie kan 3 waardeproposities kiezen om te concurreren in de markt/industrie:
- Operational excellence: focus op kostenbeheersing, leveren tegen de laagst mogelijke prijs (voor
een bepaald kwaliteitsniveau). Bijv. RyanAir, Aldi, Hugo Boss.
- Product leadership: focus op het ontwikkelen en leveren van de nieuwste en best gespecificeerde
producten/diensten, technologische innovatie. Bijv. ASML. Apple niet, want wel leider op
productgebied, maar heeft zelf niet de innovatie ontwikkeld (denk aan: touchscreen niet bedacht),
dus meer customer intimacy, wel karakteristieken van dit.
- Customer intimacy: focus op het leveren van de beste totaaloplossing voor specifieke
klantproblemen. Niet de goedkoopste of meest innovatief. Bijv. Coolblue: zo makkelijk mogelijk
maken door Coolblue’s keuze, korte levertijden.
Marktleiders kiezen er doorgaans voor uit te blinken voor één van deze drie, terwijl zij concurrerende
normen handhaven voor de andere twee.
Factoren die de strategische fit beïnvloeden:
Er is geen juiste SC-strategie onafhankelijk van de concurrentiestrategie, maar er is wel een juiste SC-
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller LoisCavis. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $6.30. You're not tied to anything after your purchase.
