Samenvatting van het boek Lean Green Belt - verbeteren als praktische vaardigheid in de 21e eeuw - van Ton van Kollenburg. Het is een samenvatting van het gehele boek, H2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13. De onderwerpen die besproken worden zijn o.a. Lean Management, het verbeteren van processe...
De basis van continu verbeteren is standaardisatie.
Om duurzame lange termijn groei te realiseren moet een organisatie investeren in zijn mensen
en partners.
Verbeterkata: welke vaste handelingen moet je doen om te verbeteren?
Coachingkata: hoe help je een medewerker zijn werk te verbeteren?
TWI: Training Within Industry, gestructureerd trainen, leiden en verbeteren. TWI legt de
nadruk op het ontwikkelen van drie vaardigheden die leidinggevenden moeten hebben:
Job relations: dat gaat over het omgaan met mensen en het oplossen van relationele
problemen.
Job methods: dat de gewenste manier van verbeteren behandelt.
Job instructions: dat betrekking heeft op het op de juiste wijze instrueren van
medewerkers bij de uitvoering van hun taken.
Lean management: een business strategie met een focus op het gestructureerd en procesmatig
creëren van klantwaarde. De focus ligt op het creëren van klantwaarde, problemen voorkomen,
proactief gedrag, een andere manier van werken en denken, besluiten zijn gebaseerd op feiten,
gestructureerd continu te verbeteren en integraal optimaliseren van processen.
Door Lean toe te passen verminder je de kosten.
Lean creëert tijd voor kwaliteit.
Lean is voor de hele organisatie.
Lean is slimmer werken.
Lean is een manier van denken, handelen en samenwerken.
Lean kent geen einde.
Vijf Lean principes van Womack en Jones:
1. Waarde: wat heeft waarde voor de klant.
2. Waardestroom: welke activiteiten dragen bij aan het creëren van waarde en welke
doen dat niet.
3. Flow: een constante gelijkmatige stroom van producten.
4. Pull: er wordt geproduceerd op basis van de werkelijke afname, waardoor te veel of te
vroeg produceren wordt voorkomen.
5. Perfectie
Het huis van Toyota
,Interne klanten: degenen die gebruik maken van de output van het proces en die zich binnen
dezelfde organisatie bevinden.
Externe klanten: bevinden zich buiten de organisatie. We moeten ons vooral richten op de
externe klanten. Als het moeilijk is de klant concreet te benoemen, is het eenvoudiger de
bedoeling van de organisatie vast te stellen.
Waarde: de eigenschappen of prestaties van een product of dienst waar de klant voor wil
betalen.
Waarde-toevoegende activiteiten: activiteiten en handelingen die worden uitgevoerd en die
nut hebben voor de klant.
De drie M’s van Lean Management: Muda, Mura en Muri.
Muda: de verspillingen.
1. Transport
2. Voorraad
3. Bewegen
4. Wachten
5. Overproductie
6. Overbodige processtappen
7. Defecten
8. Onderbenutting
Muda type 1: activiteiten die geen waarde toevoegen, maar met de huidige technieken
onmogelijk worden geëlimineerd (bv. het controleren van lassen in een gasleiding) of die
verplicht zijn in verband met bijvoorbeeld wet- en regelgeving, dit zijn mijdbare verspillingen.
Muda type 2: alle activiteiten die geen waarde toevoegen en waarmee je kunt stoppen, ofwel
vermijdbare verspillingen.
Om verspillingen snel te kunnen zien, gebruikt de schrijver de volgende indeling van acht
verspillingen:
1. Defecten
2. Herbewerken
3. Controleren
4. Wachten
5. Voorraden
6. Beweging
7. Overprocessing
8. Onderbenutting
In een fysieke omgeving, zoals een industrieel proces:
5% van de tijd wordt besteed aan waarde-toevoegende activiteiten.
60% van de tijd wordt besteed aan vermijdbare verspillingen.
35% van de tijd wordt besteed aan niet-vermijdbare verspillingen.
In een administratief proces:
1% waarde-toevoegende activiteiten.
49% vermijdbare verspillingen.
50% niet-vermijdbare verspillingen.
, Mura: onevenwichtigheid. Is aan de orde als de maandag in een organisatie ontzettend druk is
en de vrijdag een rustige dag is. Of als een deel van een proces vlot loopt en het werk op een
andere plek in het proces ophoopt.
Externe oorzaken: bv. een seizoensgebonden vraag, zoals ijsjes, wintersportkleding, en
acties van klanten, zoals speciale weekaanbiedingen in supermarkten.
Interne oorzaken: komen door de manier van organiseren, bv. scholen die aan het einde
van de periode alle tentamens houden, patiënten in een verzorgingstehuis die ’s
ochtends tegelijk worden gewekt en de maandafsluiting bij de boekhouding.
Muri: overbelasting. Wanneer medewerkers of middelen voor meer dan 100% worden ingezet
om werk af te krijgen, raken zij overbelast. Dit kan zowel fysiek als mentaal zijn. Bij machines
leidt dit tot storingen en bij medewerkers tot ziekte.
Just In Time (JIT): logistiek model waarbij met behulp van een Flow-proces op de juiste plaats,
op het juiste moment tegen minimale offers wordt geleverd. Hierdoor heb je geen batches, geen
wachtrijen en geen onnodige bewegingen.
Redenen om JIT te gebruiken:
Voorraadvermindering
Betere leverbetrouwbaarheid
Verminderde kwaliteitskosten
Klantgerichtheid
Stevige concurrentiepositie
Reden om JIT niet te gebruiken:
Storingsgevoeligheid
Jidoka: een systeem waarbij een proces bij afwijkingen wordt gestopt door de medewerker of
de machine om zodoende defecten te voorkomen of direct aan te pakken. Een ander wordt is
autonomisation, een combinatie van automatisering en autonomie (ter plekke). Het doel van
Jidoka is producten defectvrij produceren.
Andon: betekent lamp in het Japans, een systeem dat het management, stafmedewerkers en
anderen waarschuwt in geval van een kwaliteits- of procesprobleem. Een Andon hoeft niet persé
een lamp of een geluidssignaal te zijn, het kan bijvoorbeeld ook met kleuren.
Respect for people: manier van werken waarbij medewerkers worden geholpen zich maximaal
te ontplooien en problemen zelfstandig op te lossen. Daarvoor moet sprake zijn van een relatie
tussen medewerkers en management gebaseerd op wederzijds vertrouwen en wederzijdse
verantwoordelijkheid.
Fake Lean: als er geen sprake is van Respect of People. Dan ontslaan leiders mensen als
resultaat van LM, geven ze mensen de schuld van fouten, nemen ze win-verlies-beslissingen en
bureaucratiseren ze LM.
Wat levert LM op: je ziet verbeteringen in doorlooptijden, kwaliteit, productiviteit en
voorraden.
Hoofdstuk 3
Proces: activiteit waarbij een input wordt getransformeerd in een output, bv.
productieprocessen, administratieve processen en zorgprocessen. Ook het nemen van besluiten,
afwassen, slapen en lezen zijn processen.
Elk proces heeft input: dat kan een materiaal zijn, een document, een mens, een vraag etc.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller deniseintveld. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $8.57. You're not tied to anything after your purchase.
