Dit document is een uitgebreide samenvatting van de hoofdstukken 1 t/m 17 uit het Basisboek MVO.
Het Basisboek MVO is langdradig en bevat veel voorbeelden, met deze samenvattingen heb je alle belangrijke delen uit het boek direct in je bezit.
Hoofdstuk 1: Introductie op MVO.
1.1 Ontwikkeling van MVO
MVO in de praktijk is ontstaan met de opkomst van de industrie rond 1900 en MVO als vakgebied
rond 1950. (Howard Bowen)
In 1973 formuleert Davis de ‘ijzeren wet van verantwoordelijkheid’: wie zijn macht niet gebruikt op
een manier die de samenleving als verantwoordelijk beschouwt zal deze macht verliezen.
Uit recente onderzoeken blijkt dat de verwachtingen die individuen hebben van de MVO van
bedrijven blijven toenemen, bijna één op de vijf consumenten beloont of bestraft een bedrijf op
basis van hun percepties ten opzichte van maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Het aantal ondernemingen dat een gedragscode ondertekent is sterk toegenomen en bijna 80% van
de grootste ondernemingen wereldwijd publiceerde in 2008 een MVO verslag.
1.2 Definitie van MVO
Op de vraag: Wat is MVO? zijn verschillende antwoorden mogelijk. In de klassiek-economische
opvatting van Milton Friedman is de enige maatschappelijke verantwoordelijkheid van bedrijven het
maximaliseren van aandeelhouderswaarde. Tegenover de uitgesproken pragmatische opvatting van
Friedman staat de tripple bottom line benadering van John Elkington.
Tripple bottom line: Waarin bedrijven naast het maken van winst (profit) ook verantwoordelijkheden
hebben op het gebied van ecologische kwaliteit (planet) en sociale rechtvaardigheid (people)
MVO is ondernemen op een manier waarbij verantwoording wordt afgelegd aan de omgeving.
MVO Nederland: Bedrijven moeten naast het streven naar winst (profit) ook rekening houden met
het effect van hun activiteiten op het milieu (planet) en oog hebben voor de menselijke aspecten
binnen en buiten het bedrijf (people)
* Lees definitie Sociaal Economische Raad en paragraaf 1.3. door op bladzijde 24 en 25.
1.3.1 Typologie van Tulder en van der Zwart
Van Tulder en van der Zwart veronderstellen dat MVO zich in 4 fases heeft ontwikkeld:
- Inactief; weerspiegelt de klassieke opvatting van Friedman
- Reactief; gericht op directe stakeholders en monitoring van de omgeving.
- Actief; weerspiegelt een door ethiek gedreven bedrijfsoriëntatie
- Interactief; duidelijk bewustzijn van belangen, eisen en wensen van stakeholders.
1.3.2 Typologie van Garriga en Melé
Garriga en Melé hebben theorieën over MVO geclassificeerd in 4 groepen:
1) Instrumentele; MVO als strategisch instrument om winst te maken (profit)
2) Politieke; Connecties en interacties tussen bedrijven en de maatschappij
3) Integratieve; Waarden, belangen en verwachtingen van stakeholders moeten geïntegreerd
worden.
4) Ethische; Nadruk op niet-financiële verantwoordelijkheden van bedrijven.
1.4 Motieven voor MVO
De motieven van bedrijven ten opzichte van MVO zijn in te delen in 3 categorieën:
1) MVO omdat het moet -> Vanwege wet- en regelgeving en maatschappelijke verwachtingen
2) MVO omdat het hoort -> Uit persoonlijke overtuiging
3) MVO omdat het loont -> Welbegrepen eigenbelang
,Hoofdstuk 2: Bedrijfsethiek : het morele kompas van MVO
2.1 De morele verantwoordelijkheid van de onderneming
De morele verantwoordelijkheid van een onderneming ten opzichte van belanghebbenden kan in
concrete situaties nader bepaald worden door te kijken naar:
1) Het gewicht van de belangen die in het geding zijn:
Naarmate de belangen die in het geding zijn zwaarder wegen en naarmate de schade die aan deze
belangen wordt toegebracht groter is, neemt de morele verantwoordelijkheid van een onderneming
toe.
2) De mate van betrokkenheid van de onderneming:
De betrokkenheid van de onderneming is maximaal wanneer er sprake is van een directe causale
relatie tussen het handelen van een onderneming en belangen van derden. Via keten en productie
en distributie is de onderneming ook op indirecte wijze betrokken bij een groot aantal
belanghebbenden.
3) De invloed die een onderneming op de situatie heeft:
In hoeverre heeft de onderneming de mogelijkheid iets te doen aan het probleem. Moeten in morele
zin impliceert altijd kunnen in praktisch opzicht.
2.2 De morele normen van een onderneming
2.2.1 Het moreel gezichtspunt
Kan concreet worden gemaakt in 2 fundamentele criteria waaraan morele normen moeten voldoen:
universaliseerbaarheid en wederkerigheid.
Universaliseerbaarheid: Een morele norm die betrekking heeft op een bepaalde handeling ook
betrekking moet hebben op alle andere handelingen met dezelfde eigenschappen.
Wederkerigheid: Zelftest van universaliseerbaarheid, wat zou je zelf accepteren van anderen?
Morele normen: Regels die uitmaken welke concrete soorten handelingen zijn geboden toegestaan
of verboden.
2.2.2 Gevolgenethiek
Een voor de hand liggen manier om een morele beslissing te nemen is te kijken wat de gevolgen zijn
van de verschillende keuzemogelijkheden. Grote voordeel van de gevolgenethiek is flexibiliteit.
2.2.3 Beginselenethiek
Een ethische redeneerwijze die vertrekt vanuit min of meer vastliggende beginselen kunnen we
aanduiden als de beginselenethiek.
,Hoofdstuk 3: Het opereren in een dynamisch krachtenveld: stakeholdermanagement.
3.1 Het belang van stakeholdermanagement
Stakeholders: alle personen, groepen en organisaties die op een of andere wijze nodig zijn voor het
goed functioneren van de organisatie.
Voorbeelden: aandeelhouders, klanten, medewerkers, omgeving en de maatschappij.
3.2 Ontwikkeling van stakeholderrelaties: theorieën en typologieën.
In de Angelsaksische shareholderbenadering is ondernemen uitsluitend gericht op het genereren
van waarde voor aandeelhouders.
In de Stakeholdertheorie wordt juist gewezen op het belang van:
- Goede relaties met alle relevante stakeholders
- Betrokkenheid van stakeholders bij besluitvorming
- Goed evenwicht en balans vinden bij het afwegen van diverse stakeholdersbelangen.
Het meest ontwikkelde stakeholderconcept is de stakeholder-inclusieve organisatie, in de praktijk is
echter vaak sprake van een stakeholder-reactieve organisatie.
Stakeholder-reactieve organisatie: Organisaties reageren pas als de problemen zich voordoen
Stakeholder-inclusieve organisatie: Organisaties die zich bewust zijn van het belang van
betrokkenheid van de stakeholders en houden bij hun besluitvorming rekening met de stakeholders.
3.3 Stakeholderidentificatie: het proces van mapping
Mapping: Het in kaart brengen van de meest relevante stakeholders, hun belangen en ook hun
mogelijke inbreng en toegevoegde waarde voor de organisatie.
Stakeholder-mapping:
1) Organisatie en omgevingsanalyse
2) Inzicht krijgen in het krachtenveld van stakeholders
3) Identificeren/specificeren target-stakeholders
4) Onderzoeken claims en mogelijke inbreng
5) Vaststellen bijdrage(n) en waarde creatie.
3M-model:
1) Mapping = identificatie van belangrijkste stakeholders.
2) Mobilising = verkenning samenwerking voor win-win situatie
3) Managing = organiseren dialoog en opstarten gezamenlijke activiteiten
3.5 Stakeholdermanagement integreren in het businessproces:
Cyclisch stakeholder-inclusieve model:
1) Overeenstemming bereiken over het uitgangspunt: stakeholder involvement als bewust gekozen
beleid vanuit de top.
2) Mapping
3) Mobilising
4) Kiezen best passend stakeholdermanagement model
5) Evalueren van stakeholder involvement
6) Verantwoording tegenover stakeholders
7) Eventuele aanpassing stakeholder model na evaluatie en verantwoording
,Hoofdstuk 4: Het MKB.
4.2 Kenmerken van MVO in het MKB:
Acht kenmerken die het onderscheid tussen het MKB en het grootbedrijf typeren:
1) Centrale rol van de ondernemer
2) Gebrek aan middelen
3) Flexibiliteit
4) Kortetermijnfocus
5) Directe relatie winst-inkomen
6) Lokale/regionale gerichtheid
7) Veel familiebedrijven
8) Lage formalisatiegraad
* Doorlezen bladzijde 78 en 79.
4.3 Waarom MVO belangrijk is voor het MKB:
- MVO omdat het hoort (38%)
-> Veel ondernemers vinden het belangrijk om iets te betekenen voor de maatschappij en het milieu.
- MVO omdat het moet (21%)
-> Vooral gericht op het verminderen van potentiële risico’s.
- MVO omdat het loont (41%)
-> Gemotiveerder personeel, hogere arbeidsproductiviteit en lager ziekteverzuim.
4.5 MVO in het MKB: aanpak
Doordat het MKB anders functioneert dan het grootbedrijf, is de aanpak van MVO ook verschillend.
In paragraaf 4.5 (blz. 83 t/m 88) worden een aantal manieren om het MVO aan te pakken.
,Hoofdstuk 5: Duurzaam ondernemen in mondiaal verband
5.1 Inleiding
Bedrijven die internationaal opereren worden steeds vaker aangesproken op hun maatschappelijke
verantwoordelijkheid. Ze worden geacht een balans te vinden tussen people, planet en profit. Deze
balans wordt MVO genoemd.
5.2 Woud van internationale gedragsregels
Bedrijven zien in het woud van internationale regels tussen de bomen het bos niet meer. Om enige
orde aan te brengen is een aanpak ontwikkeld. De aanpak bestaat uit twee acties.
Actie 1: Bepaald de stand van zaken op het gebied van duurzaam ondernemen in internationaal
verband op basis van de OESO richtlijnen, vergelijk die met de stand zaken in uw bedrijf en stel op
daarvan beleidsprioriteiten en een gedragscode vast.
Actie2: Werk de vastgestelde beleidsprioriteiten uit aan de hand van themaspecifieke internationale
richtlijnen en standaarden.
OESO-richtlijnen
- Algemeen
- Arbeid
- Milieu
- Bestrijding corruptie
- Consumentenbelangen
- Wetenschap en technologie
- Mededinging
- Belastingen
5.3 Sociaal-culturele context
De internationale richtlijnen en standaarden geven bedrijven houvast bij het wereldwijd invoeren
van duurzaam ondernemen. Shell en Heineken hebben procedures ontwikkeld waarin deze
richtlijnen en standaarden zijn gebruikt. Deze procedures staan beschreven op bladzijde 105 t/m 108.
,Hoofdstuk 6: MVO in de ondernemingsstrategie
6.1 MVO als onderdeel van strategisch management
Bij het ontwikkelen van een strategie zullen de volgende vragen aan de orde komen:
- Wat zijn de verwachtingen van de stakeholders, hoe gaan we hier mee om?
- Welke activiteiten gaan we ontwikkelen of stoten we af?
- In welke markten en landen willen we actief zijn?
- Wat zijn externe ontwikkelingen in de omgeving die invloed hebben op het succes?
- Welke middelen en vaardigheden kunnen we inzetten om voordeel te behalen t.o.v. concurrentie
6.2 MVO als missie
Het oplossen van maatschappelijke problemen is voor weinig bedrijven de primaire reden van
bestaan. Er zijn enkele uitzonderingen hierop, voorbeeld van een uitzondering is het modemerk
Kuyichi.
6.3 De verwachtingen van stakeholders
Het betrekken van stakeholders bij het ontwikkelen van beleid is een onderdeel van strategisch
management en niet uniek voor MVO. Het hebben van een stakeholdersdialoog op zich is een
principiële vereiste voor MVO. Stakeholders bepalen relevante onderwerpen en normen.
6.4 MVO in de corporate strategy
Op corporate niveau zal het bedrijf moeten bepalen in welke landen het actief wil zijn. Met de keuze
voor een land zal er ook rekening gehouden moeten worden met de maatschappelijke aspecten in
dat land.
De meeste bedrijven zullen zich niet volledig willen aanpassen aan de lokale normen, niet in de
laatste plaats omdat dit in het eigen land niet geaccepteerd zou worden en tot ernstige
reputatieschade kan leiden. Soms koopt een multinational een relatief kleine onderneming met een
sterke MVO-strategie om op die manier veel sneller de kansen van MVO producten te benutten.
Op corporate niveau zal het bedrijf duidelijk moeten aangeven wat de algemene richtlijnen zijn voor
MVO, richtlijnen die voor alle bedrijfsonderdelen gelden. In hoofdstuk 11 wordt dit aspect genaamd
gedragscodes verder besproken.
Bij het implementeren van een corporate MVO-strategie, ontstaat er soms spanning met het
management van de business units. Op corporate niveau wordt de druk gevoeld van aandeelhouders
en maatschappelijke stakeholders om MVO prestaties te verbeteren.
6.5 MVO in de businessstrategie
De centrale vraag: Kan een bedrijf concurrentievoordelen ontlenen aan MVO?
Er zijn verschillende manieren waarop een bedrijf haar concurrentiepositie kan verbeteren:
- Verlaging operationele kosten
- Gratis publiciteit en voorkeur voor het merk
- Productdifferentiatie
Niet voor elk bedrijf zijn er evenveel mogelijkheden om het MVO beleid te combineren met
kostenbesparende maatregelen of de ontwikkeling van meer verantwoorde producten waar klanten
ook werkelijk meer geld aan willen uitgegeven. (Luchthavens en geluidsoverlast)
,6.6 MVO competenties
De wijze waarop MVO in de strategie kan worden meegenomen, hangt niet alleen af van externe
marktfactoren. De strategie zal ook moeten steunen op specifieke competenties, zoals de kennis van
maatschappelijke issues en standaarden, het kunnen communiceren met de meest relevante
stakeholders en de technologische kennis om milieuvriendelijke producten te ontwikkelen.
Voor langdurig succes van een MVO strategie is het belangrijk dat deze gebaseerd is op competenties
die leiden tot verbeteringen die door de stakeholders als waardevol worden ervaren, en die niet
eenvoudig te imiteren zijn.
6.7 Succescriteria voor de MVO strategie
Zoals elke strategie, moet ook de MVO strategie relevant, haalbaar en acceptabel zijn.
Met relevant wordt bedoeld dat de MVO strategie zowel gericht moet zijn op de meest significante
maatschappelijke issues, als ook op de belangrijkste strategische problemen van het bedrijf.
De MVO strategie moet haalbaar zijn, dit wil zeggen dat de strategie goed moet aansluiten bij de
competenties van het bedrijf.
Ten slotte moet de strategie ook acceptabel zijn, zowel voor maatschappelijke stakeholders als voor
de aandeelhouders.
, Hoofdstuk 7: MVO in de naam van de faam: reputatiemanagement
7.1 Inleiding
Bedrijven moeten actief zijn op drie markten:
- De commerciële markt
- De financiële markt
- De arbeidsmarkt
Om op alle markten succesvol te zijn, moeten bedrijven zich positioneren en bouwen aan hun
reputatie, hun naam en hun faam.
7.2 Reputatie een kwestie van perceptie
Het fenomeen reputatie kan vanuit verschillende invalshoeken worden bekeken, deze invalshoeken
staan beschreven op bladzijde 136 en 137. In het kader van MVO is de meest bruikbare definitie voor
de term reputatie.
Reputatie: Het net van percepties en evaluatie van het vermogen van een bedrijf om aan de
verwachtingen te voldoen van alle stakeholders en om gewaardeerde uitkomsten te leveren aan
deze stakeholders.
7.3 De Tempel der Reputatie of kaartenhuis
De reputatie van een onderneming steunt op de percepties die mensen van de onderneming
hebben.
7.3.1 De fundering van de tempel
De fundering van de tempel bestaat uit vier belangrijke facetten:
1) Verantwoordelijkheid
2) Eerlijkheid
3) Betrouwbaarheid
4) Geloofwaardigheid
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller Philip2705. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $6.44. You're not tied to anything after your purchase.
