TOTALE samenvatting van H1, H2, H4, H8, H9, H10 en deels H11.
Volgens de studiewijzer van HRM jaar 3. Alles wat je nodig hebt!
Samenvatting van het boek Bedrijfskundige aspecten van HRM
LET OP! 2e DRUK!
Inhoudsopgave
H1 MENSELIJK KAPITAAL IN EEN DYNAMISCHE WERELD.................................................................................2
1.1 IDENTITEIT EN GEDEELDE WAARDEN........................................................................................................................2
1.2 MENSELIJK KAPITAAL............................................................................................................................................2
1.3 ARBEIDSMARKTEN...............................................................................................................................................2
1.4 ORGANISATIE EN HUN MEDEWERKERS.....................................................................................................................4
1.5 DE NIEUWE BALANS TUSSEN VRAAG EN AANBOD: WAARDE.........................................................................................4
H2 EEN WERELD DIE STEEDS SNELLER VERANDERT.........................................................................................5
2.1 DE DYNAMIEK VAN MONDIALISERING......................................................................................................................5
2.2 VERANDERINGEN IN DE AARD VAN WERK.................................................................................................................6
2.3 FLEXIBILISERING...................................................................................................................................................8
2.4 URBANISATIE......................................................................................................................................................9
2.5 INDIVIDUALISERING............................................................................................................................................10
2.6 DEMOGRAFISCHE VERANDERINGEN.......................................................................................................................10
2.7 IMPACT VAN DEZE VERANDERINGEN OP MENSEN.....................................................................................................10
2.8 KRITIEK............................................................................................................................................................11
H4 FIT MET DE EXTERNE OMGEVING............................................................................................................ 12
4.1 DE NOODZAAK VAN EEN FIT TUSSEN DE INTERNE ORGANISATIE EN EXTERNE OMGEVING.................................................12
4.2 HET AFSTEMMEN VAN DE EXTERNE OMGEVING OP DE INTERNE ORGANISATIE...............................................................12
4.3 ONDERDELEN VAN DE INTERNE ORGANISATIE..........................................................................................................13
4.4 METHODES VOOR HET SCANNEN VAN DE INTERNE ORGANISATIE.................................................................................14
4.5 STRATEGIE ALS STARTPUNT..................................................................................................................................16
H8 MEDEWERKERS EN ARBEIDSRELATIES..................................................................................................... 19
8.1 IDENTITEIT CENTRAAL IN ARBEIDSRELATIE...............................................................................................................19
8.2 ARBEIDSRELATIES EN CONTRACTVORMING..............................................................................................................19
8.3 VERSCHILLEN IN ARBEIDSRELATIES EN HRM...........................................................................................................20
8.4 ARBEIDSRELATIES, CONTRACTEN EN MENGVORMEN.................................................................................................22
8.5 MATCHENDE IDENTITEIT WERKNEMER EN WERKGEVER: EEN SUCCESFORMULE..............................................................23
8.6 TOEPASSEN VAN MERKINZICHTEN IN DE PRAKTIJK....................................................................................................28
H9 MOTIVATIE EN BETROKKENHEID BALANCEREN........................................................................................ 29
9.1 EMPLOYEE ENGAGEMENT ALS SLEUTEL TOT ORGANISATIESUCCES?..............................................................................29
9.2 THEORIEËN OVER MOTIVATIE...............................................................................................................................31
9.3 VERSCHILLENDE VERWACHTINGEN TEN AANZIEN VAN WERK......................................................................................34
9.4 LEIDINGGEVEN EN MOTIVATIE..............................................................................................................................35
9.5 VAN DE FUNCTIE VAN LEIDINGGEVEN NAAR DE PERSOON VAN DE MANAGER................................................................35
9.6 TYPE ORGANISATIE EN TYPE LEIDERSCHAP..............................................................................................................36
9.7 LEIDINGGEVEN ALS AANDACHTGEBIED VOOR HRM..................................................................................................37
H10 HET MANAGEN EN VERBETEREN VAN PRESTATIES DOOR HUMAN CAPITAL...........................................38
10.2 PERSPECTIEVEN OP HR-INZET EN HOE PRESTATIES BEÏNVLOED KUNNEN WORDEN.......................................................38
10.3 HUMAN RESOURCE-ACTIVITEITEN DIE ERTOE DOEN...............................................................................................39
10.4 WELKE PRESTATIES WORDEN BEDOELD?..............................................................................................................41
10.5 DE RELATIE TUSSEN HRM EN ORGANISATIEPRESTATIE: HET OPENEN VAN DE ‘BLACK BOX’............................................41
10.6 WAT BETEKENT DAT ALLES VOOR DE PRAKTIJK?....................................................................................................42
1
,H1 Menselijk kapitaal in een dynamische wereld
1.1 Identiteit en gedeelde waarden
De moderne manier van kijken: anders dan medewerkers te zien als een soort inwisselbare
grondstoffen, wordt elke medewerker op individuele waarde geschat, van hoog tot laag.
Identiteit is een steeds invloedrijker centraal begrip in de positie van arbeid in de
hedendaagse maatschappij. Identiteit heeft betrekking op wie je bent. Er zijn veel vormen
van identiteit: sociale, culturele en nationale identiteiten die bestaan uit de combinatie van de
identiteiten van groepen waar je deel van uitmaakt. Je identiteit bepaald in grote mate wat
voor werk je kiest. De meeste medewerkers gaat het om meer dan alleen salaris.
De uitdaging voor het verkleinen van de ongelijkheid in de samenleving (achtergrond,
klassen) lijkt het vinden van een gemeenschappelijke deler te zijn. Hier zullen organisaties,
zowel klassieke grote bedrijven, lokale familiebedrijven, nieuwe netwerkorganisaties en grote
getalen zelfstandigen rekening mee moeten houden bij het verkrijgen van arbeid.
In het boek staat de afstemming van de identiteit van medewerkers en de identiteit van
organisaties centraal. De waarden en verbanden die tussen medewerkers en organisaties
bestaan worden vergeleken en de externe factoren die hier invloed op hebben worden
onderzocht, om vervolgens de HRM-instrumenten te gebruiken om deze balans te
‘managen’. Leiderschap, werkinrichting, HR-beleid en processen worden zo ingezet dat
medewerkers zich herkend en erkend voelen en het gevoel hebben dat het inzetten van
talent en passie zinvol is beoogd resultaat: een balans in de arbeidsrelatie tussen
werknemer en werkgever die voor beide partijen waarde toevoegt.
De verhouding in arbeidsrelatie is aan het veranderen: lange tijd stond transactie centraal.
Geld (loon) werd geruild tegen de tijden waarin mensen hun vaardigheden inzetten.
Tegenwoordig staan de identiteit en waarden van mensen centraal. Let wel: dit geldt niet
voor alle medewerkers en geld blijft een primaire behoefte.
1.2 Menselijk kapitaal
Minstens zo belangrijk als identiteit, is het menselijk kapitaal. Menselijk kapitaal is de
verzamelnaam van alle competenties en vaardigheden die medewerkers vergaard hebben.
HRM probeert bij te dragen aan het optimaal benutten van menselijk kapitaal.
Strikt gezien is arbeid een resource, een hulpbron die een organisatie nodig heeft om haar
doelen te bereiken. Naarmate een grondstof schaarser of unieker is, zal een organisatie
bereid zijn daar meer voor te betalen en ook meer moeite doen om het te behouden. Dit
geldt ook zo voor resource: een organisatie zal vooral investeren in die hulpbronnen waarvan
ze in de toekomst de grootste productiviteit verwacht (Becker, 1964).
De aard van werk verandert. Het wordt in toenemende mate complexer en dynamischer, wat
menselijk kapitaal voor organisaties belangrijker maakt. Bij repetitieve werkzaamheden is
arbeid relatief overvloedig en medewerkers relatief inwisselbaar. In ons snel veranderende
wereld waar ontwikkelen en aanpassen aan de wijzigende omstandigheden noodzakelijk is,
zijn werknemers die hierop kunnen inspelen schaars.
1.3 Arbeidsmarkten
De achtereenvolgende theorieën worden als soort schillen gezien: we beginnen met de kern
en elke nieuwe theorie vormt een nieuwe laag of schil, meegaand met de tijd waarin ook aan
arbeid een dimensie of complexiteit werd toegevoegd. Dit gaat als volgt: de eerst theorie is
het beste toepasbaar op traditionele vormen van werken, de laatste theorie is juist het best
toepasbaar op de meest moderne en complexe types arbeid (professioneel werk).
2
,Klassieke arbeidsmarkt: de basis van een arbeidsmarkt is vraag en aanbod met vervolgens
een onderhandeling over de prijs van arbeid die een potentiële medewerker vraagt.
(1) Neoklassieke (arbeidsbenadering) theorie
Het beeld van arbeid als een gewoon product waarvan de prijs (het loon) elke dag opnieuw
wordt bepaald op de ‘arbeidsmarkt’ en het beeld van de arbeidsmarkt als een ‘gewone’
goederenmarkt waar arbeid het te verhandelen product is. In de neoklassieke
arbeidsbenadering is de vraag naar arbeid direct gerelateerd aan de arbeidsproductiviteit en
de omvang en de waarde van geleverde productie. Beiden weten precies wat ze waard zijn.
De medewerkers worden gezien als gelijk (bijv. alle conducteurs zijn hetzelfde). De vraag
naar arbeid hangt volgens de neoklassieken af van het loon. Een bedrijf is bereid om een
werknemer in dienst te nemen zolang de waarde van de extra productie opweegt tegen de
loonkosten, oftewel: de vraag hangt negatief af van het loon.
2 Zoektheorie
Naarmate arbeid complexer wordt, wordt de markt minder transparant. De zoektheorie gaat
ervan uit dat een medewerker niet de gehele arbeidsmarkt kan overzien en maar op een
beperkt aantal vacatures tegelijk kan reageren. De medewerker zal gaan zoeken en
inventariseren wat hij waard is, waarbij hij het aanbod van loon van verschillende werkgevers
met elkaar vergelijkt. Is er geen aanbod hoog genoeg? Dan zoekt de medewerker verder
naar een betere vacature.
3 Matchingstheorie
Deze theorie veronderstelt niet alleen zoekgedrag bij de medewerker, maar ook bij de
werkgever. Medewerkers verschillen van elkaar, maar ook elke werkgever is anders. De
verschillen zullen vooraf niet bekend zijn. Is het een mismatch, zal de arbeidsrelatie van
korte duur zijn. Is er een goede match, zal dit zich vertalen in betere kwaliteit naarmate de
medewerker langer in dienst is en hoger loon. We zien nu dat medewerkers die hetzelfde
werk doen, wellicht beter of minder goed bij de organisatie passen.
4 Human-capitaltheorie
Deze theorie is gericht op het menselijk kapitaal. Volgens deze theorie moeten we ook de
veronderstelling dat arbeid een homogeen product is loslaten, en maakt het soort
kwalificaties dat mensen inbrengen wel degelijk verschil. De human-capitaltheorie stelt dat
de ene persoon meer investeert in hun kennis en vaardigheden dan de ander, waardoor de
arbeid die de ene medewerker aanbiedt, zal verschillen van de ander. Bovendien leert de
een sneller dan de ander, dus is het rendement op investeringen in kennis en vaardigheden
voor ieder individu verschillend.
Een voorwaarde voor het investeren in menselijk kapitaal is dat degene die investeert er ook
de vruchten van plukt.
T
h Waardenmodel
e
or Human-capitaltheorie
ie
o Matchingstheorie
nt
wi Zoektheorie
kk
eli Neoklassieke arbeidsmarktbenadering
n
g Complexiteit van werk
Figuur: arbeidsmarkt theorieën afgezet in de tijd t.o.v. complexiteit van werk
3
, 1.4 Organisatie en hun medewerkers
Arbeidsmarkten bestaan ook intern in grote organisaties (denk aan iemand van het OV die
tramcontroleur is en gevraagd wordt te solliciteren naar een functie als buschauffeur).
Organisatie: een samenwerkingsverband tussen twee of meer personen. Hierbij wordt
kracht, kennis en vaardigheden gebundeld om een doel te bereiken of in een behoefte te
voorzien.
Waar de neoklassieke benadering van de arbeidsmarkten uitgaat van een monetaire
beloning – waardoor de medewerker een inspanning levert (inwisselbaar of niet) – daar gaat
ons waardenmodel uit van een bredere interpretatie van ‘input’ en ‘output’.
Kernmedewerkers zijn een specifieke groep medewerkers, die voor het realiseren van de
strategie van een organisatie (of diens doelstellingen) over onmiskenbare kwaliteiten
beschikken. Het begrip kernmedewerker heeft altijd betrekking op een bepaalde organisatie!
Arbeidsrelaties: relaties tussen werkgever en medewerker, waarbij de medewerker zijn tijd,
capaciteiten en prestatievermogen ter beschikking stelt in ruil voor beloning.
1.5 De nieuwe balans tussen vraag en aanbod: waarde
Te betalen ‘prijs’
Groei en expressiemogelijkheden Verkregen (toegevoegde) waarde
Medewerker Organisatie
Gedeelde waarden Gedeelde waarden
Verkregen (toegevoegde) waarde Groei en expressiemogelijkheden
Te betalen ‘prijs’
De arbeidsmarkttheorieën gaan ervanuit dat bij de balans tussen vraag en aanbod, voor de
medewerker de vergoeding leidend is. De werknemer werkt niet ergens puur voor salaris.
Een werknemer wil, los van gedeelde waarden, beter worden van het aangaan van een
relatie met de organisatie. Ze willen er ‘iets uit kunnen halen’. Het een en ander hangt af van
de waarden van de medewerker, zoals reizen, persoonlijke ontwikkeling, groei- en
ontwikkelkansen etc. Als een medewerker waarde hecht aan reizen, kan hij of zij beter bij
KLM werken dan bij de gemeente.
Zodra mensen te maken krijgen met werk of arbeid, speelt hierbij de dynamiek van de
volgende drie elementen een rol (aanbodkant, de medewerker):
De verkregen toegevoegde waarde: geld, arbeidsvoorwaarden etc.
Groei en expressiemogelijkheden: in hoeverre kun jij je ‘ei’ kwijt in het werk.
Te betalen ‘prijs’: je aanwezigheid, je inzet etc.
De vraagkant, de organisatie:
De verkregen toegevoegde waarde: menselijk kapitaal, talent
Groei en expressiemogelijkheden: in hoeverre kan de organisatie uiting geven aan
haar missie en visie en sturing geven aan het menselijk kapitaal.
Te betalen ‘prijs’: fysieke en virtuele infrastructuur, statusverwerving, marketing etc.
4
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller srj. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.90. You're not tied to anything after your purchase.
