Hoofdstuk 5 Strategisch management voor het bedrijf
Lang bestaan goede relatie opbouwen partijen en omgeving. En op juiste wijze reageren op
ontwikkelingen omgeving. Bedrijf moet bepalen wat het wil bereiken en hoe.
Missie (beleid) = wat je in relatie met omgeving wil bereiken. Algemene doelen over marktpositie,
productiviteit, ,groei of winstgevendheid.
Strategische doelen = vaak gedetailleerder en concreter dan missie. Bijv. hoge productiviteit
(algemeen doel) en 10% productieverhoging (strategisch doel).
Gangbare tijdshorizon strategische beslissingen = tussen 5-10 jaar. Operationele beslissing: 2mnd – 2
jaar. En tactische = 2-5 jaar. Heeft te maken met wendbaarheid en tijd om te reageren op omgeving.
Operationeel is dagelijks. Bekijk figuur 5.1 Blz. 163.
Mate van invloed van bedrijf hangt af van bijv. marktpositie en innovatiekracht.
Defensieve strategie = je wilt zo goed mogelijk voldoen aan eisen omgeving (meer vraag biologisch).
Vaak betekend dit reorganiseren. Deze strategie eerder als bedrijf beperkte invloed heeft omgeving.
Offensieve strategie = Je probeert omgeving aan te laten passen aan bedrijf door beinvloeden.
Indien voldoende kapitaal, voldoende kracht om omgeving te veranderen. Als het bedrijf moeilijk te
veranderen is. Mogelijkheden offensieve strategie:
- invoer = bedrijf te afhankelijk van leverancier leverancier kopen of in eigen bedrijf
onderbrengen.
- Uitvoer = als markt te onbeheersbaar is (onzekerheid, sterke concurrentie) bedrijf kan zich
richten op stabiele markt of kiezen voor sterke bewerking door reclame of lobbyen.
- R&D en innovatieve ontwikkeling = nieuwe technieken, producten en diensten.
- Diversificatie = vergroot markt waarop hij opereert, risicos van ene markt kunnen opgevangen
worden door andere markt.
- Samenwerking = Samenwerken met concurrenten, onderlinge afspraken.
Algemene opzet strategiebepaling
Strategiebepaling is complex, onzeker (over lange periode). Complexiteit verminderen door
stapsgewijs te werken. Er zijn 3 stappen: Strategische situatieanalyse, strategieontwikkeling en
strategie-implementatie.
Strategische situatieanalyse = brengt uitganspositie in kaart. Bestaande situatie met gewenste
situatie vergelijken kan er gekeken worden of er een strategische kloof is. Met ROB (raming bij
ongewijzigd beleid) wordt nagegaan wat het huidige beleid in de toekomst zal betekenen als het niet
gewijzigd wordt. Figuur 5.3 blz. 167. Als bij raming naar voren komt dat bedrijf kloof kan verwachten
moet men kijken hoe men hierop gaat inspelen, geen kloof men kan beleid handhaven (komt weinig
voor).
SOWT-analyse = om te zorgen dat niets over hoofd gezien wordt bij analyse. (strengths, weakness,
oppertunities & threats). Omgevingsonderzoek (kansen & bedreigingen), intern onderzoek (sterke en
zwakke punten). SWOT = schakel tussen interne en omgevingsanalyse.
Strategieontwikkeling = bedrijf kent positie en weet dat er wijzigingen nodig zijn welke
noodzakelijk voor bedrijf lange termijn? Na SWOT analyse zicht op mogelijke wegen om positie
bedrijf te verbeteren. Management kiest vervolgens beste.
Strategie-implementatie = ander woord voor strategie in gang zetten. Figuur 5.4.
5.3 het interne onderzoek: sterke en zwakke kanten bedrijf
Bestaat uit: analyse afzonderlijke producten van bedrijf, analyse totale productenpakket
, (productportfolio), analyse producten, markten en technologieën, vergelijken met meet en ijkpunten
(vaak van buiten bedrijf), analyse waardeketen (value chain).
Interne analyse van de individuele producten = tijdig beeindigen of stimuleren van producten. PLC
(productlevenscyclus) = handvat wat bedrijf van product kan verwachten. Fasen: introductie, groei,
rijpheid, verzadiging en neergang. Groei en rijpheid zijn interessant voor bedrijf. Verzadiging moet
men afvragen is extra reclame nog zinvol? Geen geld investeren. PLC is algemeen model, maar zijn
ook producten die zich niets aantrekken van PLC, bijv. koffie. Let hiermee op!
Interne analyse totale productenpakket = productportfolio moet in balans zijn (als alle producten in
introductiefase zitten gaat men failliet(kost veel geld)). Levensfasen moeten verspreid zijn. mbv BCG-
matrix = portfolioanalyse. Doel van matrix: analyseren huidige portfolio van activiteiten, ontwikkelen
van groeistrategieën en groeirichting, beslissen welke activiteiten opbouwen of stoppen.
Figuur 5.6 !! blz 173. Matrix, uitleg matrix:
Vraagteken = product bevindt zich in snel groeiende markt, maar product heeft klein marktaandeel.
Ster = als het lukt vanuit vraagteken meer marktaandeel te krijgen.
Gebeten hond = als het niet lukt marktaandeel te vergroten en markt stilvalt.
Melkkoe = markt groeit minder, blijft bovenaan staan. Gaat van ster naar melkkoe.
Interne analyse door vergelijking met meet- en ijkpunten = vergelijken met concurrenten door:
Best practice-methode = vergelijken van best denkbare methode met eigen methode.
Benschmarking = vergelijken eigen product met sterkste concurrent of marktleider.
kengetallen = vergelijken met ander bedrijf op financiële kengetallen uit jaarverslagen.
Flexibiliteitsvergelijking = vergelijken in welke mate men net zo flexibel als concurrent kan opereren.
Verleden = Huidige situatie vergelijken met eigen prestatie in het verleden.
Analyse waardeketen (value chain) = waardeketen: alle activiteiten nodig om waarde dienst/
product te verhogen. Bij elke activiteit stijgt waarde. Dit kan door op een goede manier waarde
vermeerderen tegen lage kosten, of iets extra’s toevoegen aan het product (mensen hechten er
meer waarden aan).
SWOT = interne sterkte en zwakte in kaart brengen en verbinden met kansen en bedreigingen.
Sterk = traditioneel vakmanschap, kwaliteitsimago, distributiekanaal ook bruikbaar ander product.
Zwak = afnemend marktaandeel, kleinschalig bedrijf, geen moderne kennis en middelen.
Bedreigingen = globalisering van markt, concentratie.
Kansen = Individualisering (consument wil onderscheiden), product is tijdloos.
Punten kunnen in schema opgenomen worden Blz. 179. zo kunnen sterke, zwakke, bedreigingen en
kansen tegen elkaar afgezet worden.
Kiezen en uitwerken strategische alternatieven
Voor bedenken nieuwe strategie kan men keuzes maken over: uitganspunten (hoe concurreren),
richting van de weg inslaan (waar concurreren, markt), methode uitvoeren en ontwikkelen (door
samenwerken of fusie bijv.), uitgangspunten en methode = combinatie genoemde keuzen.
Voor bepalen meest geschikte theorie keuze uit 4 benaderingen: van Porter (generiek), van Johnson
en Scholes (strategische klok), Cooper (overlevingsdriehoek, Treacy en Wiersema (waardestrategie),
van Chan Kim & Mauborgne (blauwe-oceaanstrategie).
Porter = er zijn 3 Fundamentele uitganspunten:
1. Kostenleiderschapstrategie = zo goedkoop mogelijk produceren standaard product (aldi).
2. Differentiatiestrategie = bedrijf zoekt unieke posite door onderscheiden, moet door klant
Lang bestaan goede relatie opbouwen partijen en omgeving. En op juiste wijze reageren op
ontwikkelingen omgeving. Bedrijf moet bepalen wat het wil bereiken en hoe.
Missie (beleid) = wat je in relatie met omgeving wil bereiken. Algemene doelen over marktpositie,
productiviteit, ,groei of winstgevendheid.
Strategische doelen = vaak gedetailleerder en concreter dan missie. Bijv. hoge productiviteit
(algemeen doel) en 10% productieverhoging (strategisch doel).
Gangbare tijdshorizon strategische beslissingen = tussen 5-10 jaar. Operationele beslissing: 2mnd – 2
jaar. En tactische = 2-5 jaar. Heeft te maken met wendbaarheid en tijd om te reageren op omgeving.
Operationeel is dagelijks. Bekijk figuur 5.1 Blz. 163.
Mate van invloed van bedrijf hangt af van bijv. marktpositie en innovatiekracht.
Defensieve strategie = je wilt zo goed mogelijk voldoen aan eisen omgeving (meer vraag biologisch).
Vaak betekend dit reorganiseren. Deze strategie eerder als bedrijf beperkte invloed heeft omgeving.
Offensieve strategie = Je probeert omgeving aan te laten passen aan bedrijf door beinvloeden.
Indien voldoende kapitaal, voldoende kracht om omgeving te veranderen. Als het bedrijf moeilijk te
veranderen is. Mogelijkheden offensieve strategie:
- invoer = bedrijf te afhankelijk van leverancier leverancier kopen of in eigen bedrijf
onderbrengen.
- Uitvoer = als markt te onbeheersbaar is (onzekerheid, sterke concurrentie) bedrijf kan zich
richten op stabiele markt of kiezen voor sterke bewerking door reclame of lobbyen.
- R&D en innovatieve ontwikkeling = nieuwe technieken, producten en diensten.
- Diversificatie = vergroot markt waarop hij opereert, risicos van ene markt kunnen opgevangen
worden door andere markt.
- Samenwerking = Samenwerken met concurrenten, onderlinge afspraken.
Algemene opzet strategiebepaling
Strategiebepaling is complex, onzeker (over lange periode). Complexiteit verminderen door
stapsgewijs te werken. Er zijn 3 stappen: Strategische situatieanalyse, strategieontwikkeling en
strategie-implementatie.
Strategische situatieanalyse = brengt uitganspositie in kaart. Bestaande situatie met gewenste
situatie vergelijken kan er gekeken worden of er een strategische kloof is. Met ROB (raming bij
ongewijzigd beleid) wordt nagegaan wat het huidige beleid in de toekomst zal betekenen als het niet
gewijzigd wordt. Figuur 5.3 blz. 167. Als bij raming naar voren komt dat bedrijf kloof kan verwachten
moet men kijken hoe men hierop gaat inspelen, geen kloof men kan beleid handhaven (komt weinig
voor).
SOWT-analyse = om te zorgen dat niets over hoofd gezien wordt bij analyse. (strengths, weakness,
oppertunities & threats). Omgevingsonderzoek (kansen & bedreigingen), intern onderzoek (sterke en
zwakke punten). SWOT = schakel tussen interne en omgevingsanalyse.
Strategieontwikkeling = bedrijf kent positie en weet dat er wijzigingen nodig zijn welke
noodzakelijk voor bedrijf lange termijn? Na SWOT analyse zicht op mogelijke wegen om positie
bedrijf te verbeteren. Management kiest vervolgens beste.
Strategie-implementatie = ander woord voor strategie in gang zetten. Figuur 5.4.
5.3 het interne onderzoek: sterke en zwakke kanten bedrijf
Bestaat uit: analyse afzonderlijke producten van bedrijf, analyse totale productenpakket
, (productportfolio), analyse producten, markten en technologieën, vergelijken met meet en ijkpunten
(vaak van buiten bedrijf), analyse waardeketen (value chain).
Interne analyse van de individuele producten = tijdig beeindigen of stimuleren van producten. PLC
(productlevenscyclus) = handvat wat bedrijf van product kan verwachten. Fasen: introductie, groei,
rijpheid, verzadiging en neergang. Groei en rijpheid zijn interessant voor bedrijf. Verzadiging moet
men afvragen is extra reclame nog zinvol? Geen geld investeren. PLC is algemeen model, maar zijn
ook producten die zich niets aantrekken van PLC, bijv. koffie. Let hiermee op!
Interne analyse totale productenpakket = productportfolio moet in balans zijn (als alle producten in
introductiefase zitten gaat men failliet(kost veel geld)). Levensfasen moeten verspreid zijn. mbv BCG-
matrix = portfolioanalyse. Doel van matrix: analyseren huidige portfolio van activiteiten, ontwikkelen
van groeistrategieën en groeirichting, beslissen welke activiteiten opbouwen of stoppen.
Figuur 5.6 !! blz 173. Matrix, uitleg matrix:
Vraagteken = product bevindt zich in snel groeiende markt, maar product heeft klein marktaandeel.
Ster = als het lukt vanuit vraagteken meer marktaandeel te krijgen.
Gebeten hond = als het niet lukt marktaandeel te vergroten en markt stilvalt.
Melkkoe = markt groeit minder, blijft bovenaan staan. Gaat van ster naar melkkoe.
Interne analyse door vergelijking met meet- en ijkpunten = vergelijken met concurrenten door:
Best practice-methode = vergelijken van best denkbare methode met eigen methode.
Benschmarking = vergelijken eigen product met sterkste concurrent of marktleider.
kengetallen = vergelijken met ander bedrijf op financiële kengetallen uit jaarverslagen.
Flexibiliteitsvergelijking = vergelijken in welke mate men net zo flexibel als concurrent kan opereren.
Verleden = Huidige situatie vergelijken met eigen prestatie in het verleden.
Analyse waardeketen (value chain) = waardeketen: alle activiteiten nodig om waarde dienst/
product te verhogen. Bij elke activiteit stijgt waarde. Dit kan door op een goede manier waarde
vermeerderen tegen lage kosten, of iets extra’s toevoegen aan het product (mensen hechten er
meer waarden aan).
SWOT = interne sterkte en zwakte in kaart brengen en verbinden met kansen en bedreigingen.
Sterk = traditioneel vakmanschap, kwaliteitsimago, distributiekanaal ook bruikbaar ander product.
Zwak = afnemend marktaandeel, kleinschalig bedrijf, geen moderne kennis en middelen.
Bedreigingen = globalisering van markt, concentratie.
Kansen = Individualisering (consument wil onderscheiden), product is tijdloos.
Punten kunnen in schema opgenomen worden Blz. 179. zo kunnen sterke, zwakke, bedreigingen en
kansen tegen elkaar afgezet worden.
Kiezen en uitwerken strategische alternatieven
Voor bedenken nieuwe strategie kan men keuzes maken over: uitganspunten (hoe concurreren),
richting van de weg inslaan (waar concurreren, markt), methode uitvoeren en ontwikkelen (door
samenwerken of fusie bijv.), uitgangspunten en methode = combinatie genoemde keuzen.
Voor bepalen meest geschikte theorie keuze uit 4 benaderingen: van Porter (generiek), van Johnson
en Scholes (strategische klok), Cooper (overlevingsdriehoek, Treacy en Wiersema (waardestrategie),
van Chan Kim & Mauborgne (blauwe-oceaanstrategie).
Porter = er zijn 3 Fundamentele uitganspunten:
1. Kostenleiderschapstrategie = zo goedkoop mogelijk produceren standaard product (aldi).
2. Differentiatiestrategie = bedrijf zoekt unieke posite door onderscheiden, moet door klant
