Summary
Samenvatting Veranderen van Organisaties/ Veranderen als Samenspel H6 t/m H10
- Course
- Institution
- Book
Samenvatting van hoofdstuk 6 t/m 10 uit het boek Veranderen als Samenspel van Jaap Boonstra.
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
7 reviews
By: basdellas • 4 year ago
Very short summary
By: laura_dekkers99 • 4 year ago
Misses a lot
By: goddisch • 4 year ago
Bad images and a lot is missing
By: edgarroemers • 5 year ago
By: nancyotter • 4 year ago
By: riemyfischer • 5 year ago
By: bellevanrijswijk • 4 year ago
Seller
Follow
merel15
Reviews received
Content preview
Hoofdstuk 6 Spelidee concretiserenOm te beredeneren welke kleur je kiest als veranderstrategie moet je kijken naar 3 punten:
1. Het vraagstuk
Dit is de belangrijkste overweging. Als je van A naar B wilt veranderen, dan doe je dat in de kleur
van B. Met andere woorden, een vraagstuk dat gaat over te weinig structuur en duidelijkheid,
vraagt dus om meer blauwe en dus een blauwe veranderstrategie.
Let op! Een vraagstuk kan ook een teveel aan blauw zijn, of bijvoorbeeld te veel machtsdenken in
de organisatie, en dan vraagt dat natuurlijk juist niet om een blauwe of donkerrode aanpak, maar
juist aan meer bottum-up of loslaten.
2. Speelruimte politieke opgaven, wettelijke taken en juridische regels begrenzen de
speelruimte
De mate van de speelruimte is de speelruimte klein (veel urgentie, politieke druk, lage interne
kwaliteit) of juist groot (betrokken professionals, veel mogelijkheden tot diversiteit in
perspectieven, brede ambitie van de organisatie etc)
Hoe kleiner de speelruimte, hoe meer je moet uitgaan van kleuren die passen bij een
ontwerpbenadering.
3. Spelambitie
Wat voor organisatie het eigenlijk betreft en waar ze heen willen. Waar zijn ze van?
Het is voor een organisatie gemakkelijker om te veranderen in een kleur die hen bekend is en die
aansluit bij hun bedoeling/ betekenis.
Een sterk waarde gedreven christelijke zorginstelling, zal eerder gevoelig zijn voor rood als
veranderstrategie. Je kunt die sterke cultuur gebruiken. Een gemeente die in alles politiek gedrag
ademt, zal eerder besluiten bij een gele benadering.
Je kan verschillende kleuren wel naast elkaar en na
elkaar gebruiken, maar niet tegelijkertijd. Je kan niet
heel blauw zijn en zeggen wees eens lekker creatief.
Je kunt op verschillende lagen in de organisatie op
verschillende manieren bezig zijn. Bijvoorbeeld: in de
top een geel proces uitvoeren terwijl op de
werkvloer blauw wordt ervaren. Bijvoorbeeld een
reorganisatie begint met duidelijkheid creëren, brief
sturen etc (blauw proces). Vervolgens ga je met de
mensen op zoek naar nieuw werk. Dit doe je niet op
een blauwe manier.
, Parallelliseren: meerdere veranderprocessen op verschillende plekken in de organisatie.
Faseren: veranderstrategieën volgen elkaar op. Dan speelt er maar één veranderstrategie tegelijk
in de tijd. Het gaat erom te spelen met ritme en momentum. Een zeker ritme is nodig om de
beweging vast te houden, en momentum duidt erop dat op het juiste moment de goede dingen
moeten gebeuren.
In een organisatie zie je op bepaalde plekken vaak bepaalde kleuren:
- Technostructuur: blauw
- Middenkader: rood
Benoem 2 communicatievormen die je gaat inzetten bij de veranderstrategie die je hebt gekozen.
De machthebber vertelt naar anderen. Communicatie
is eenzijdig.
Diepgaande
verandering
(groen) lukt alleen als de communicatie de diepere lagen
van de identiteit van de organisatie raakt en betrokkenen
de gelegenheid hebben om betekenissen uit te wisselen.
Spelers worden uitgenodigd hun stem te laten horen en
gevraagd of ze willen meedenken en meewerken aan de
verandering. In deze interventies vindt betekenisgeving
plaats en ontstaat er een verhaal over de verandering die
betrokkenheid genereert.
Storytelling als interventie:
Wat zijn organisatieverhalen?
- Stroom van gebeurtenissen die betekenis hebben. Spelers kennen betekenis toe aan
situaties, uiten ze ongemak en enthousiasme, gaan ze relaties aan met anderen en geven ze
zin aan hun werk. Ze worden verteld, doorverteld en samen gemaakt. Ze bieden context en
betekenis aan een verandering. Waarom kan het niet langer zo?
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller merel15. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $7.51. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
52510 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now