Mijn samenvatting van het boek personeelsmanagement nader becijferd. Dit boek is geschreven door Karin Potting. Het vak HR accounting. Berekeningen, kosten en baten, reorganisatie, strategische personeelsplanning, prestatiemaatstaven. Alle 7 hoofdstukken, volgens het stappenplan.
Hoofdstuk 1 – Prestatiemaatstaven voor een financieel gezond en vitale organisatie
Stap 1 – analyse van de groei en ontwikkelmogelijkheden van een organisatie
1.1 Inleiding
Key performance indicators (KPI’s) worden gebruikt om te bepalen of hun organisatie de
doelstellingen kan realiseren. Het zijn kerngegevens waarop een organisatie haar beleid afstemt.
Bedrijven gebruiken kerngegevens die inzicht geven in de financiële doelstellingen van een
organisatie, maar ook indicatoren die iets laten zien over de kwaliteit van de dienstverlening of over
de mate waarin een organisatie in staat is duurzaam te opereren.
Wanneer er te veel KPI’s zijn, is het niet meer duidelijk wat de doelstellingen zijn. Daarom worden de
KPI’s gekozen die een goede indruk van de strategische uitgangspunten van een organisatie. HRM
moet hier de beleidsthema’s op aanpassen. Elk soort bedrijf heeft zijn eigen doelstellingen, de een
zal moeten blijven verdienen om de stakeholders (alle partijen die belang hebben bij het
voortbestaan van de onderneming) tevreden moeten houden. De ander zal meer letten op
duurzaamheid en efficiëntie.
1.2 Het verdienmodel van een organisatie
Het verdienmodel van een organisatie geeft aan hoe zij het inkomen verwerft dat ze nodig heeft om
te kunnen voortbestaan. Dit is een belangrijk criterium om de vitaliteit te beoordelen. Het
verdienmodel is vaak onderdeel van het businessmodel. In een businessmodel kunnen we zien op
welke manier de organisatie zich wil onderscheiden van concurrenten. Het businessmodel canvas is
een veelgebruikt model voor het analyseren van het business- en verdienmodel. Met behulp van dit
model kunnen organisaties stapsgewijs in kaart brengen hoe zij denken toegevoegde waarde te
creëren voor hun klanten en de omgeving. Ook worden in dit model de financiële consequenties
beschreven. Op basis van dit model maakt de organisatie strategische keuzes, en stemt daar
vervolgens haar HR-beleid op af.
1.3 prestaties van een vitale organisatie
De vitaliteit van een organisatie is heel belangrijk voor de toekomst. Wanneer een bedrijf het goed
doet, kun je er nog meer uithalen. Dit moet goed in de gaten gehouden worden door de managers.
Ze moeten dit regelmatig toetsen aan de hand van een kritische analyse. Wanneer alles goed is, kan
het managementmaatregelen of aanpassingen doorvoeren. Hierbij worden vragen gesteld als,
verdienen we genoeg? Wordt er genoeg rekening gehouden met risico’s? Zetten we de beschikbare
middelen goed in?
1.4 Verdient een organisatie genoeg?
Het voortbestaan van een organisatie is afhankelijk van het marktmechanisme. De ondernemer
maakt een product en de klanten kopen het voor een bepaalde prijs en hoeveelheid. Hier kan de
ondernemer dan weer nieuwe producten mee maken en zo voort blijven bestaan en zelfs verder
ontwikkelen. Dit is de vitaliteit.
Wanneer er niet meer genoeg klanten zijn die het product kopen, kan de ondernemer in de
problemen komen. Hij kan de inkoop en personeel niet meer betalen en moet financiële hulp vragen.
Wanneer dit allemaal niet meer gaat, is het bedrijf failliet.
1.4.1 Winstgroei: een geschikte KPI?
,Een bedrijf met meer winst, zal meer overlevingskans hebben dan een met minder winst. Dit zegt iets
over de vitaliteit van de organisatie. Als er sprake is van winst, ontstaat er een extra geldstroom of
cashflow die weer kan terugvloeien naar het bedrijf. Dit bedrijf kan hierdoor beter presteren en
risico’s opvangen. Risico’s zijn het opvangen van tegenvallers (niet betalende klanten), het aflossen
van schulden, het investeren in personeel en het aanschaffen van nieuwe en betere
productiemiddelen. Winst kan worden opgespaard voor grote investeringen of uitbetaald aan
medewerkers (tantième) of aandeelhouders (dividend).
Op de beurs aandelenverkopen van een bedrijf kan veel aandeelhouders opleveren, maar met een
daling van de koersen kan dit ook gevaarlijk zijn, doordat de aandelen dan eerder doorverkocht
worden. Value based management is het afstemmen op de behoefte van de aandeelhouders.
Managers zullen er dus alles aan doen om de koers zo hoog mogelijk te houden, dit kan leiden tot
stijging aandelenkoers, stijging winst per aandeel en stijging rendement op geïnvesteerd eigen
vermogen. Op papier is alles wel mooier dan in het echt. Niet alleen financiën spelen een rol bij het
stijgen op de beurs, maar ook het imago van het bedrijf.
Natuurlijk heeft value based management ook risico’s. Er is niet altijd een verhoging op de beurs
wanneer er meer winst gemaakt wordt. Er wordt zoveel gereorganiseerd en gesneden in menselijke
krachten dat er op langere termijn geen voortbestaan meer was. De managers streefde zo naar een
hogere winst dat ze te hoge risico’s namen en het bedrijf daaraan ten onder ging.
1.4.2 Voor welke organisaties is winst geen geschikte KPI?
Publieke organisaties hebben geen winst nodig voor bestaansrecht. Ze zijn belangrijk en nodig voor
de mensen door de producten en diensten die zij leveren. Ze worden betaald uit de algemene
middelen van het land. De organisatie mag de beschikbaar gestelde middelen dus niet verspillen aan
zaken die de kwaliteit van de dienstverlening niet direct verbeteren. Organisaties in de publieke
sector hebben dus nadrukkelijk een maatschappelijke functie. Ze moeten niet alleen zorgen voor
tevreden klanten, maar ze moeten ook de beschikbare middelen zo doelmatig mogelijk aanwenden.
Ze moeten dus net als een ander bedrijf letten op de financiële risico’s en zorgen dat de kwaliteit
goed blijft. Ze kunnen de prijzen van hun dienst of product niet omhoog doen, maar wel zorgen dat
er meer mensen gebruik van maken.
1.5 De financiële risico’s in kaart gebracht
1.5.1 Financiële ratio’s
Liquiditeit geeft aan of een organisatie op korte termijn in staat is om aan haar verplichtingen te
voldoen. Hiervoor vergelijk je de omvang van de kortlopende schulden met de omvang van de
middelen die een organisatie op korte termijn zonder veel kosten kan omzetten in geld. Vlottend
activa.
Hoe hoger de liquiditeit hoe beter, want dan kan het bedrijf de schulden op korte termijn makkelijk
terugbetalen. Een mooie uitkomst hiervoor is minimaal 1. Te hoog is niet goed, want dan is er te veel
vlottende activa en kan er niet geïnvesteerd worden met het geld dat zich daarin ophoopt.
Solvabiliteit zegt iets over het vermogen van de organisatie om de schulden te betalen uit haar eigen
bezittingen. Dit noemen we ook wel weerstandsvermogen. Je vergelijkt hierbij het eigen vermogen
van de organisatie met het vreemde vermogen. Hoe meer eigen vermogen de organisatie heeft, hoe
hoger het weerstandsvermogen en hoe beter de organisatie tegenvallers kan opvangen.
De financiële kengetallen zijn niet genoeg voor het meten van de
vitaliteit van de organisatie. Daarvoor hebben Kaplan en Norton
(1996) de balanced scorecard ontwikkeld. De BSC onderscheidt vier
categorieën van KPI’s; financiën, klanten,
werknemers en interne processen. Elke
categorie kan worden ingevuld met drie tot vijf
operationele maatstaven waarop concreet
wordt gestuurd.
1.6 Hoe duurzaam is een organisatie?
Duurzaam ondernemen komt tegemoet aan de behoeften van de
huidige generatie, zonder dat die van de toekomstige generatie in gevaar komt. Hierbij moet er
gedacht worden aan de 3 p’s, profit, people, planet. Met een circulair verdienmodel, proberen de
organisaties zo veel mogelijk grondstoffen opnieuw te gebruiken en minder afval te produceren.
Verder wordt er ook gekeken naar de inkoop en manier van produceren. De overheid ondersteund
ondernemers hierbij en de sociaaleconomische raad (SER) controleert dit. Duurzaam ondernemen
maakt bedrijven ook populairder bij het volk.
1.6.1 Het waardecreatiemodel
Met het waardecreatiemodel wordt er gekeken naar wat de organisatie kan doen om de beschikbare
productiemiddelen voldoende waarde te geven voor de omgeving. De missie en visie van het bedrijf
staat centraal. Er wordt een bepaalde input gegeven en in de outcome wordt gekeken hoe dit het
beste bereikt kan worden.
1.6.2 De flexibiliteit beoordeeld
De samenstelling en kwaliteit van fysieke resources, human resources, het organisatievermogen van
het bedrijf en de netwerkrelaties kunnen de flexibiliteit van een beïnvloeden.
Het VRIO-model (value, rarity, imitabilit en organisation) gaat ervan uit dat een organisatie zich kan
onderscheiden van de concurrenten wanneer zij beschikt over resources die waardevol zijn, schaars,
lastig te imiteren en moeilijk te vervangen door andere middelen, en door de organisatie
geëxploiteerd kunnen worden. Dit is door de digitalisering niet makkelijk meer, omdat alles gedeeld
wordt. Flexibiliteit in nieuwe ontwikkelingen is dus erg belangrijk.
Netwerkrelaties zijn belangrijk in het werven van nieuwe kennis en vaardigheden. Een groot netwerk
zorgt voor veel mensen die iets kunnen betekenen voor de organisatie.
Innovatievermogen van de organisatie is het constant meebewegen met de nieuwste
ontwikkelingen. Wanneer een organisatie centraal geleid wordt, is er minder zicht op de
werkzaamheden en is het moeilijker innovatie toe te passen. Wanneer de organisatie
gedecentraliseerd is, is de top het overzicht kwijt en is innovatie ook moeilijk. Er zal dus een perfecte
match hiertussen gemaakt moeten worden.
, Hoofdstuk 7 – Financiële rapportage: de jaarrekening
Stap 1 -– analyse van de groei en ontwikkelmogelijkheden van een organisatie
7.1 Inleiding
De controller en de HR-manager moeten goed samenwerken om de bedrijfsdoelstellingen van de
organisatie te realiseren. De controller houdt zich met de financiën bezig. Het is belangrijk om eerst
naar de financiële ruimte in de organisatie te kijken voor er beslissingen genomen worden. Aan de
financiën kan je zien of het goed gaat of niet en of er nog ruimte is voor nieuwe investeringen of
uitbreidingen. De HR-afdeling moet bij het aannemen van nieuw personeel ook kijken naar de
financiële ruimte. Toch moet ook de controller goed met HR overleggen, anders is er niet genoeg
personeel om de organisatie verder te laten ontwikkelen. Een jaarverslag geeft een beeld van de
financiële resultaten uit het nabije verleden. Een begroting kijkt naar de toekomst.
De wetgever heeft richtlijnen opgesteld voor wat er in het jaarverslag moet staan en hoe dit eruit
moet zien. Dit is voor profit- en non-profit organisaties anders. Voor Profit-organisaties moet er te
zien zijn of ze winst hebben gemaakt over het geïnvesteerd vermogen. Publieke instellingen zullen
moeten laten zien of de middelen goed zijn besteed.
In een masterbegroting, waarin de financiële consequenties van het voorgenomen beleid worden
toegelicht, heeft de wetgever geen richtlijnen opgesteld (deze bedrijven hoeven ook geen begroting
op te stellen). De masterbegroting bestaat door de inrichting van de boekhouding vaak uit dezelfde
onderdelen als een jaarrekening, waarin de financiële consequenties van het gevoerde beleid
worden getoond in een balans en een winst en verliesrekening.
7.2 Het jaarverslag als financiële informatiebron
Ieder bedrijf is verplicht financiële verantwoording af te leggen over het gevoerde beleid. Een
boekhouding is hierbij onmisbaar. De wetgever heeft ook hiervoor duidelijke richtlijnen opgesteld.
Sommige organisaties (bv. of verenigingen) hebben de plicht om hun financiële gegevens te
publiceren. Dit is een jaarrekening deponeren ten kantore van het handelsregister, waar iedereen
deze informatie kan opvragen en besturen. Grote (beurs) bedrijven publiceren ook via hun website.
Boek 2 BW.
In een jaarrekening vind je de balans terug, waar je de samenstelling en omvang van het vermogen
op terug kan zien en een winst- en verliesrekening waar je het resultaat en hoe dit tot stand is
gekomen op kunt zien.
Publieke organisaties moeten jaarlijks verantwoording afleggen over hoe ze de middelen die ze
kregen van de socialezekerheidspremies hebben besteed. Daarnaast moeten ze een jaarrekening
opstellen die bestaat uit een balans en een winst-en-verliesrekening, met op beide een toelichting.
Internationale bedrijven moeten zich bij het maken van het jaarverslag niet alleen aan de
Nederlandse regels houden, maar bijvoorbeeld ook aan de Europese. International financial
reporting standards (IFRS). Ook de grote van een bedrijf bepaald wat er allemaal in het jaarverslag
moet komen te staan. Boek 2 BW. Grote bedrijven moeten bijvoorbeeld een directieverslag en een
accountantsverklaring toevoegen, terwijl een klein bedrijf dit niet hoeft. Dit is omdat hoe groter de
organisatie, hoe groter het maatschappelijke en economische belang.
In een jaarverslag staan vaak alleen maar de financieel-economische gegevens van het afgelopen
jaar. Om te kijken naar de toekomst maar de directie of de raad van bestuur een bestuursverslag.
Hierin geven ze aan hoe het met het bedrijf gaat en hoe ze dit zien in de toekomst. Hierin kijken ze
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller Tararomberg. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $6.47. You're not tied to anything after your purchase.
