Deze samenvatting geeft je een goed overzicht van alles wat aan de orde gekomen in gedurende het vak organisatie ontwerp van . De samenvatting is een compleet overzicht van alle 15 Hoorcolleges en bevat daarnaast een samenvatting van de 2 videocolleges. Alles is tentamenstof.
Alleen wat in de colleges behandelt is. stukken komen letterlijk overeen met het boek.
January 4, 2020
47
2019/2020
Summary
Subjects
man bcu320
organisatieontwerp
oo radboud nijmegen
organisatieontwerp nijmegen
organisatieontwerp radboud samenvatting
man bcu320 radboud nijmegen
organisatieontwerp man bcu320
Connected book
Book Title:
Author(s):
Edition:
ISBN:
Edition:
Written for
Radboud Universiteit Nijmegen (RU)
Bedrijfskunde
Organisatie ontwerp (MANBCU320)
All documents for this subject (27)
Seller
Follow
MariavanRoos
Reviews received
Content preview
,Inhoud
Inleiding..................................................................................................................................................3
HC 1 Introductie.....................................................................................................................................4
HC 2 Wanneer en waarom (her)ontwerpen?.........................................................................................6
HC 3 Modelleren.....................................................................................................................................9
HC 4 Functie eisen, Flexibel regime, Herontwerpketen........................................................................13
HC 5 – De herontwerpketen en flexibel ontwerp.................................................................................17
HC 6 – PS/BS op Microniveau structuur................................................................................................19
HC7 BS en koppelen eenheden.............................................................................................................25
HC 8 Netwerkregime............................................................................................................................29
HC 9 Systeemontwerp (H15) en MST in breder context (H19).............................................................31
HC 10 HCJD...........................................................................................................................................33
HC 11 HCJD & Technologie...................................................................................................................36
HC 12 LEAN (1)......................................................................................................................................37
HC 13 LEAN (2)......................................................................................................................................39
HC 14 Organisatieverandering..............................................................................................................41
HC 15 Vergelijking ontwerptheorieën..................................................................................................42
Ontwerptips..........................................................................................................................................44
Tentamen check...................................................................................................................................45
VC01 – Buurtzorg..................................................................................................................................46
VC02 – Expeditie organisatie en onderhoudsorganisatie.....................................................................47
,Inleiding
Deze samenvatting geeft je een goed overzicht van alles wat aan de orde gekomen in gedurende het
vak organisatie ontwerp van 2019-2020. De samenvatting is een compleet overzicht van alle 15
Hoorcolleges en bevat daarnaast een samenvatting van de 2 videocolleges. Alles is tentamenstof.
De auteur van het artikel is bij 100% van de colleges geweest of teruggekeken en meegeschreven en
had 90% van de meerkeuzevragen van het oefenexamen in één keer goed.
Alle powerpoints zijn doorgenomen en verwerkt in de samenvatting.
,HC 1 Introductie
Doel: We gaan op zoek naar een werkvorm met weinig communicatie.
Modellen van Mintzberg (Stabiele omgeving):
1. Direct supervision
2. Werkproces
3. Output
4. Vaardigheden
5. Wederzijdse afstemming
Belangrijk is: Werk wordt leuker, klanten worden blijer.
7 structuurontwerpen:
1. Ontregelen
2. Omdraaien
3. Ontbazen
4. Omkantelen
5. Nieuw Organiseren
6. Ontharken
7. Opnieuw uitvinden
Het ideaal plaatje is hier: Plat, zelfsturend, minder managers.
MAAR: Zomaar baasjes ontslaan werkt niet. Je MOET mensen ook autonomie geven.
De systeemtheorie is één van de mogelijke antwoorden, anderen zijn:
1. Organogram
2. Configuratie
3. Contingency/Fit
4. Communicatie (Minder communicatie)
5. Proces – benadering
In dit programma betrekken we LEAN en HCJD.
Wat is structureren? Werken met een gezamenlijk doel, door na te denken over de verdeling van het
werk en de afstemming op elkaar, waarnaast het besturen en regelen.
Je hebt een funtionele en een stroomsgewijze manier van organiseren. Het voordeel van het
stroomsgewijs is dat er meer focus op de klant is, daarnaast is het aantal interfaces minimaal,
waardoor er minder fouten zijn en is er kwaliteit, afgerond product, klant is bekend.
Draaimolendillema: Je denkt dat je heel veel kunt en veel invloed/regelcapaciteit is, maar in
werkelijkheid heb je dat helemaal niet, want je moet gewoon mee met de draaimolen.
,HC 2 Wanneer en waarom (her)ontwerpen?
We behandelen in dit college de eerste 8 hoofdstukken van het boek: Het Nieuwe Organiseren,
alternatieven voor de bureaucreatie.
Het boek besteed heel veel aandacht aan de structuur van arbeidsverdeling. Het boek kijkt naar
structurele oorzaken.
Een transformatieproces = Een netwerk van onderling afhankelijke activiteiten
Ontwerpen is grofweg: Nadenken in activiteiten en nadenken over afdelingen.
Een bureaucratische organisatie wil alles in hokjes stoppen, dit willen wij bij dit vak NIET doen.
2 verschillende soorten activiteiten:
1. Uitvoeren (Maken en voorbereiden) -> Dit noemen we de productiestructuur (PS)
2. Regelen (Sturen) -> Operationeel, Tactisch en Strategisch -> Dit noemen we de
besturingsstructuur (BS)
Organisatiestructuur = De wijze waarop activiteiten zijn gegroepeerd en gekoppeld aan werkplekken
en afdelingen, in relatie tot orderstromen.
Wat is een organisatiestructuur DUS niet: Alleen een organogram, Regels en procedures, ook niet
altijd top-down.
Normatief oordeel: Je hebt een idee over wat goed en slecht is. Boek heeft een mening.
Analytisch perspectief = Daar ga ik dit college op in.
Herontwerp = Stap voor stap benadering om structurele organisatieproblemen op te lossen.
Uitgangspunten:
1. Productiestructuur = De wijze waarop UITVOERENDE activiteiten zijn gegroepeerd en
gekoppeld aan werkplekken en afdelingen. Zorgt voor veel problemen volgens het boek.
2. Besturingsstructuur = De wijze waarop REGELENDE activiteiten zijn gegroepeerd en
gekoppeld aan werkplekken en afdelingen.
Wat zijn de keuzes?
Groeperen per bewerking - Bureaucratisch (Wat doe je)
Alles wat met elkaar te maken heeft, zet je bij elkaar (HR, Plannen, Sales etc.) Boek vind dit negatief,
maar ziet ook dat het het meest voorkomt. Specialisatie leid tot betere en goedkopere productie
(Economy of scale).
Groeperen per product - Flexibel (Wat lever je af).
Houd activiteiten bij elkaar: Tafel afdeling of stoelen afdeling. Dit gaat over: Stroomsgewijs
ontwerpen. Economies of scope.
Keuze heeft invloed op:
- Interne verstoringen: (Groeperen per bewerking heeft een veel hogere kans op verstoringen)
- Regelcapaciteit: De mogelijkheid om de verstoringen tegen te gaan: Regelcapaciteit
(Autonomie)
Waarom heeft groeperen per bewerking veel kans op interne verstoringen?
Het leid namelijk tot een hele hoge interactie noodzaak tussen de verschillende afdelingen.
Waarom heeft groeperen per bewerking veel kans op lagere regelcapaciteit?
De afdeling zelf (bijvoorbeeld de zaagafdeling) heeft geen autonomie over het hele productieproces.
Ze hebben ook weinig invloed op het proces. Dit is een probleem voor medewerkers uitkomsten. Hoe
, meer autonomie, hoe beter voor de medewerkers. “Medewerkers krijgen stress van problemen waar
ze geen invloed op hebben.”
Waarom heeft groeperen per product minder kans op interne verstoringen?
Er is veel interactie in een groep, maar weinig buiten de groep. Dit zorgt ook voor een grote
autonomie. Je verlaagt hiermee structurele complexiteit.
Waarom heeft groeperen per product een hogere regelcapaciteit?
Omdat ze meer overzicht en invloed hebben op het uiteindelijke resultaat.
Waarom zijn regelcapaciteit en kans op verstoringen belangrijk?
Producten moeten gemaakt worden met zo min mogelijk kosten. Je wilt de coördinatiekosten naar
beneden krijgen. Snelheid. Tegelijkertijd: Willen we banen met intrinsiek motiverend werk.
Het is daarom raar dat we organiseren als “groeperen op bewerkingen”, ook wel functioneel
bewerken genoemd.
Interfaces = Relaties tussen subsystemen
Structurele complexiteit = Interne complexiteit die door de structuur van de organisatie veroorzaakt
wordt. Dit willen we verhelpen (als organisatie ontwerpers).
Samenvatting: Goede structurele keuzes maken autonomie en bottom-up innovatie mogelijk.
Boek: Het idee van een stabiele organisatie bestaat niet.
Vier organisatieregimes:
1. Pioniersregime
Nog niet helemaal duidelijk. Het is heel belangrijk meteen al ontwerpkennis mee te nemen.
Gedurende de scale-up fase kun je dan meteen dit meenemen.
2. Bureaucratisch regime
Bewerkingsgerichte wijze van ontwerpen. Je moet ook wel een top-down besturing toepassen, want
dit komt voort uit de organisatiestructuur. (Want de managers moeten alles maar weer op elkaar
afstemmen). Dit komt neer op een maximale arbeidsverdeling. De structurele complexiteit zie je al
op het Radboud UMC als je door de gangen loopt.
Wat ligt hier nu onder voor een perspectief?
- Het is mogelijk om in een stabiele omgeving te opereren
- Aanpassing vind top-down plaats
- Het is een dominant organisatiemodel (Veel controle).
3. Flexibel regime
Ontwikkeld door De Sitter. Het alternatief voor bureaucratisch ontwerpen.
- Er vinden altijd veranderingen plaats
- Omgaan met verstoringen waar ze optreden (Niet een enorm bureaucratisch gedoe).
- Stroomsgewijs ontwerpen
- Minimale arbeidsdeling (Per team)
- Maximale autonomie: Natuurlijk niet absoluut (want dat kan gewoon niet).
- ‘Zelfsturende’ teams
- Van complexe organisaties met simpele beroepen NAAR simpele organisatie met complexe
beroepen. Uitgangspunt: Mensen willen graag ingewikkelde, autonome beroepen. Theorie Y
mensbeeld.
- Stroomsgewijze structuur-> Activiteiten zoveel mogelijk bij elkaar houden.
4. Netwerk regime
Gaat in op omstandigheden waarbij het orderpatroon een heel erg laag onvoorspelbaar karakter
hebben.
Wat zijn de problemen van het bureaucratisch regime?
Twee standaard vormen
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller MariavanRoos. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $3.75. You're not tied to anything after your purchase.
