Summary
Samenvatting Hoorcolleges 1 t/m 15 Organisatieontwerp
- Course
- Institution
Aantekeningen van alle hoorcolleges van het vak organisatieontwerp
[Show more]
3 reviews
By: bryandelmee • 3 year ago
By: florisvangrinsven1 • 4 year ago
By: casvanorsouw • 4 year ago
Seller
Followjolijnhurkens
Reviews received
Content preview
Organisatieontwerp – HoorcollegesHC 1: Introductie
Samenwerken is noodzakelijk om succesvol te zijn, resultaat te bereiken
Organiseren, Structureren en Ontwerpen
Organiseren is samenwerken, maar een organisatie is ook een rechtspersoon en de arbeidsorganisatie
(CAO). Samenwerken is een voorwaarde voor een resultaat, omdat het werk te zwaar is voor 1 mens,
te moeilijk voor 1 hoofd, te lang voor een mens, samen getild moet worden, multidisciplinair is en
soms 24/7 diensten. Vandaar ook vragen: Wat is het doel? Welk werk is nodig? Zelf doen of
uitbesteden? Hoe te verdelen? Hoe af te stemmen / coördineren? Wat is er voor nodig?
Structureren doe je als er heel veel verschillende meningen zijn voor een eenmalig resultaat.
Structuurkwesties hangen uiteraard wel af van hoeveel mensen er bij een organisatie werken. Ergens
tussen de 20 en 50 werknemers begint het echte structureren te beginnen, de formaliteit. Structureren
is de verdeling van het werken aan het gezamenlijk doel, zowel over mensen als over machines. Je
moet alles afstemmen op elkaar, gelijk tillen, volgtijdelijk aansluiten en het besturen en regelen bij
verstoringen. Het systematisch in beeld brengen van het werk vergt abstract denken. Je moet loslaten
wie het nu doet en gewoon gaan herverdelen. Nadruk moet liggen op de productiestructuur, het
uitvoeren dat bestaat uit maken, voorbereiden en ondersteunen.
3 hoofdsoorten van werk:
• Uitvoeren, alles wat invoer in uitvoer verandert
• Afstemmen, werk dat na elkaar moet gebeuren soepel laten verlopen
• Besturen en regelen, omgaan met verstoringen en voorkomen van
Ontwerpen is het systematisch denken en werken aan iets dat er moet komen. Van idee naar plan van
aanpak, hoe het uitgevoerd kan worden. Een idee volgt (vaak) uit een diagnose of een ontevredenheid.
Volgens de DOVE cyclus moet je dus na de ontwerpfase klaar zijn om te veranderen. Ontwerpen is
altijd toekomstgericht, want het gaat om iets wat er nog niet is. Het is daarom lastig om je nieuwe
ontwerp te beoordelen, want je bent alleen bekend met de huidige situatie. Ontwerpen is:
,Ontwerpen is eisen stellen aan het ontwerp en randvoorwaarden. Bij ontwerpen is er niet een goed
antwoord, je moet alleen zorgen dat je ontwerp voldoet aan de ontwerpeisen.
De 5 principes van Mintzberg:
1. Directe supervisie
2. Standaardisatie van werkprocessen
3. Standaardisatie van output
4. Standaardisatie van skills
5. Wederzijdse aanpassing
De 7 structuur O’s, de dingen die laten zien dat bureaucratie achterhaald is:
1. Ontregelen, er zijn niet zoveel regels nodig
2. Omdraaien, verdraaide organisatie, organisatie is losgeraakt van het doel van de organisatie
3. Ontbazen, baas niet nodig om continu te controleren
4. Omkantelen, functionele structuur naar processtructuur
5. Nieuw organiseren, afkeer van het organogram, wie welk baasje is
6. Ontharken, klaar met het organogram
7. Opnieuw uitvinden, kwaliteit van de organisatie, kwaliteit van de medewerkers
Echter, allemaal geven ze geen plan voor organisatieontwerp. De 7 O’s willen een platte organisatie,
met zelfsturende teams en minder managers. Er gaan ook geluiden dat zelfsturing niet werkt en in deze
organisaties zijn dan de eenheden niet autonoom zijn en is er veel afstemming nodig.
HC 2: Wanneer en waarom herontwerpen
Een organisatie transformeert input in output. Het proces om dit te realiseren heet het
transformatieproces, ook wel het primaire proces. We kijken naar dit transformatieproces als een
netwerk van onderling afhankelijke activiteiten. Het idee is dat je keuzes kan maken op hoe deze
activiteiten aan elkaar verbonden worden, opgeknipt worden en verdeeld worden. Je wilt beter
begrijpen hoe het proces in elkaar zit, hiervoor is de structuur van de arbeidsverdeling belangrijk. Aan
de andere kant wil je weten hoe je dit kan herontwerpen en beter kan doen.
Er zijn verschillende typen activiteiten:
• Uitvoeren: maken, voorbereiden en ondersteunen
• Regelen: operationeel, tactisch en strategisch
,Deze activiteiten zijn verdeeld over werkplekken en afdelingen. Je kan deze activiteiten op
verschillende manieren verdelen. Op deze manier komt dan uiteindelijk de structuur van arbeidsdeling
tot stand.
“Organisatiestructuur is de wijze waarop activiteiten zijn gegroepeerd en gekoppeld aan werkplekken
en afdelingen, in relatie tot orderstromen.”
Deze definitie impliceert dus dat een organisatiestructuur geen organogram is en ook niet hetzelfde is
als regels en procedures. Tot slot is een organisatiestructuur niet per definitie top down.
Deze wijze van kijken naar structuur geeft de mogelijkheid om te kijken naar de manier waarop
verschillende activiteiten zijn verdeeld over afdelingen en daar een normatief oordeel over te vellen.
Productiestructuur: De wijze waarop uitvoerende activiteiten zijn gegroepeerd en gekoppeld aan
werkplekken en afdelingen.
Besturingsstructuur: De wijze waarop regelende activiteiten zijn gegroepeerd en gekoppeld aan
werkplekken en afdelingen.
Je kunt de structuur grofweg op 2 manieren doen:
1. Groeperen per type bewerking
2. Groeperen per type product / orderstroomsgewijs
Als je gelijksoortige activiteiten bij elkaar zet dan ben je bewerkingsgericht aan het ontwerpen. Dit
komt heel erg veel voor. Dit is heel rationeel, want het leidt tot economies of scale. Specialisatie leidt
uiteindelijk tot goedkopere en beter productie en heeft daarom veel voordelen.
Als je gelijksoortige producten bij elkaar zet dan hou je juist activiteiten bij elkaar en richt je een
werkplek/afdeling in op een specifieke stroom van producten. Dit noem je stroomsgericht ontwerpen
en leidt tot economies of scope.
De keuze voor 1 of 2 heeft consequenties voor de hoeveelheid interne verstoringen en de mogelijkheid
om op werkplekken met verstoringen om te gaan (regelcapaciteit).
Bewerkingsgericht ontwerpen heeft consequenties voor het sociale interactiepatroon binnen de
organisatie. Als je dit namelijk doet, leidt het tot een hoge interactienoodzaak met veel interfaces. De
hoge interactienoodzaak leidt tot een grote kans op verstoringen door bijv. miscommunicatie. Vandaar
dat bewerkingsgericht ontwerpen leidt tot een hoge structurele complexiteit.
Stroomsgericht ontwerpen heeft veel minder interactienoodzaak tussen werkplekken en afdelingen en
minder interfaces hierdoor. Op deze manier neemt de kans op verstoringen af en daarom ook de
structurele complexiteit.
Bij bewerkingsgericht ontwerpen hebben de afdelingen geen overzicht over het gehele proces, omdat
ze alleen bezig zijn met hun specialistische activiteit. Ze hebben dan ook weinig invloed op het hele
transformatieproces. De regelcapaciteit is daardoor laag. Dit is een probleem voor het welzijn voor
medewerkers, omdat het leidt tot stress dat je niets kunt doen. Het verlaagt ook het plezier in je werk
als je problemen hebt waar je geen invloed op hebt.
Bij stroomsgericht ontwerpen hebben afdelingen een geïntegreerde set van activiteiten. Hierdoor
hebben ze meer overzicht en meer invloed om dingen te veranderen. De regelcapaciteit is dan hoger.
Het is belangrijk om te zorgen dat er een lage structurele complexiteit is en medewerkers een hoge
mate van regelvermogen hebben, omdat producten en diensten gemaakt moeten worden:
• Met zo min mogelijk kosten
, • Zo snel mogelijk
• Op maat voor de klant
Tegelijkertijd willen we ook banen die zo veel mogelijk intrinsiek motiverend zijn. Hierbij helpt het
dan niet om een structuur te kiezen die uit zichzelf veel verstoringen veroorzaakt en mensen laag
regelvermogen hebben.
Tot slot zijn productiestructuur en besturingsstructuur geen dingen in organisatie. Het is niet iets waar
je in kunt werken. Het zijn concepten waarmee je de arbeidsverdeling kunt beoordelen. Structuur is
niet per se statisch. Goede structurele keuzes maken autonomie en bottom up innovatie mogelijk.
4 verschillende regimes:
1. Pioniersregime
Dit zijn vaak startups, nog niet helemaal duidelijk wat ze precies gaan produceren, welke activiteiten
hiervoor nodig zijn en hoe deze verdeeld kunnen worden. Er is dus vaak sprake van weinig structuur.
Arbeidsverdeling ontwikkelt zich in de loop van de tijd. Vandaar dat het belangrijk is om over
ontwerpkennis te beschikken, zodat het niet al pionierend tot een bureaucratisch regime leidt.
2. Het bureaucratisch regime
Bureaucratie wordt vaak in de praktijk opgevat als te veel regels, te veel papierwerk en hiërarchische
besturing. Volgens het boek heeft dat te maken met het bewerkingsgericht verdelen, de
schaalvoordelen en de maximale arbeidsverdeling. Alle activiteiten worden gescheiden tot het uiterste.
In de praktijk zijn twee typen bureaucratische organisatiemodellen, namelijk de lijnstructuur
(fabrieken) en functionele structuur (ziekenhuizen).
Een belangrijke aanname voor deze manier van ontwerpen is dat de omgeving stabiel is. Mocht er iets
veranderen dan kan aanpassing top down plaatsvinden. Centraal overzicht over alle handelingen leidt
tot betere besturen. Je zou denken dat we weten dat dit niet werkt, maar toch blijft bureaucratie het
dominante organisatiemodel.
3. Het flexibele regime
Ontwikkeld door De Sitter, een alternatief voor bureaucratisch ontwerpen. De uitgangspunten hierbij
zijn dat een stabiele omgeving een utopie is en dat je om moet gaan met verstoringen daar waar ze
optreden (laag in de organisatie). Je moet stroomsgericht ontwerpen, minimale arbeidsdeling,
maximale autonomie en werken met zelfsturende teams. Een extra uitgangspunt is dat mensen
behoefte hebben aan rijke taken. We gaan naar simpele organisaties met complexe taken en niet
complexe organisaties met simpele taken.
4. Het netwerkregime
Heeft dezelfde uitgangspunten als het flexibele regime, maar andere structurele kenmerken omdat
sommige organisaties heel onvoorspelbare orders hebben. Dit maakt continu zinvol hergroeperen
noodzakelijk en hier is zelfs het flexibele regime niet flexibel genoeg voor. Dit is bijvoorbeeld in de
zorg of in crisis contexten. De order is namelijk elke keer anders in deze gevallen. De vraag is dan,
hoe maak je een structuur die continu hergroeperen en herontwerpen mogelijk maakt. Omgaan met
hyperflexibiliteit, in zowel orders als het omgaan met steeds wisselende structuur.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller jolijnhurkens. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.90. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
52510 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now