Dit is een uitgebreide samenvatting van het vak bedrijfseconomische calculaties / stuurinformatie 1 in de propedeuse van de opleiding Finance & Control / Bedrijfseconomie aan de Hogeschool Utrecht. In deze samenvatting vind je alle stof voor het tentamen van het vak stuurinformatie 1. Daarnaast zij...
Ratioanalyse -> Niet leren voor tentamen!..................................................................................................... 12
1. Liquiditeit ................................................................................................................................................. 12
1.1 – Current ratio en quick ratio ................................................................................................................. 13
1.2 – Netto-werkkapitaal .............................................................................................................................. 14
1.3 - Vraagstuk .............................................................................................................................................. 14
2. Solvabiliteit............................................................................................................................................... 14
2.1 - Vraagstuk .............................................................................................................................................. 15
3. Rentabiliteit .............................................................................................................................................. 15
3.1 – De rentabiliteit van het eigen vermogen ............................................................................................. 15
3.2 – De kostenvoet van het vreemd vermogen .......................................................................................... 15
3.3 – De rentabiliteit van het totale vermogen ............................................................................................ 16
3.4 – Het verband tussen REV, KVV en RTV .................................................................................................. 16
3.5 - Vraagstuk .............................................................................................................................................. 16
4. Activiteitskengetallen ............................................................................................................................... 17
4.1 – De omzetsnelheid van de voorraad en de gemiddelde opslagduur van de voorraad ......................... 17
4.2 – De omloopsnelheid van het totaal vermogen en de brutowinstmarge .............................................. 17
4.3 – De krediettermijn debiteuren en de krediettermijn crediteuren ........................................................ 18
4.4 – Omzet en winst per werknemer .......................................................................................................... 18
Integralekostprijscalculatie (absorption costing) ............................................................................................ 19
1. De kostprijs............................................................................................................................................... 19
2. Het bedrijfsresultaat ................................................................................................................................ 20
1
, 3. De invloed van wijzigingen in de voorraad .............................................................................................. 21
4. Fabricagekosten en commerciële kostprijs .............................................................................................. 22
Variabelekostprijscalculatie (direct costing) ................................................................................................... 23
1. De kostprijs............................................................................................................................................... 23
2. Het bedrijfsresultaat ................................................................................................................................ 23
3. Direct costing of absorption costing ........................................................................................................ 24
Break-evenanalyse ......................................................................................................................................... 24
1. Het break-evenpunt ................................................................................................................................. 24
Omschrijving en formule .............................................................................................................................. 24
Veiligheidsmarge .......................................................................................................................................... 25
2. Hefboomwerking ...................................................................................................................................... 26
Verschillenanalyse -> Niet leren voor tentamen! ........................................................................................... 27
1. Budgetverschil .......................................................................................................................................... 27
2. Efficiëntie-, prijs- en bezettingsverschil .................................................................................................... 28
Kostenverbijzondering ................................................................................................................................... 28
1. Meerdere producten of diensten.............................................................................................................. 28
2. De opslagmethode ................................................................................................................................... 29
2.1 Enkelvoudige opslagmethode ................................................................................................................ 29
2.2 Meervoudige opslagmethode ................................................................................................................ 30
3. De kostenplaatsenmethode ..................................................................................................................... 31
4. Activity based costing (ABC) ..................................................................................................................... 32
Financiële rekenkunde en investeringsselectie............................................................................................... 34
1. Inleiding.................................................................................................................................................... 34
2. Enkelvoudige interest en samengestelde interest .................................................................................... 35
3. Contante waarde, interestperunage en looptijd bepalen bij één vervallend bedrag ............................... 36
4. Eindwaarde en contante waarde van renten ........................................................................................... 36
5. Uitgestelde en eeuwigdurende rente -> Niet leren voor tentamen! ........................................................ 39
6. Cashflow ................................................................................................................................................... 39
7. Investeringsselectiemethoden.................................................................................................................. 40
De Balanced Score Card (BSC) ........................................................................................................................ 41
2
,Inleiding
1. De rol van management accounting & control
Bij management accounting verzamel je informatie om te achterhalen of je op koers ligt voor
het bereiken van je doel. Vertaald naar bedrijfseconomie betekent dit dat management
accounting & control waardevolle informatie over bedrijfsprocessen levert aan managers,
zodat ze belangrijke beslissingen kunnen nemen.
Het geheel van het opstellen van plannen en doelen en het monitoren van de voortgang bij
een organisatie noemen we planning & control.
2. Planning & control
Om bedrijfsdoelstellingen te realiseren, maken veel bedrijven gebruik van een planning &
control-systeem. Dit betekent dat ze de strategie op een systematische wijze omzetten in
plannen en budgetten en dat ze regelmatig evalueren of ze op de goede weg zijn.
“Control betekent in dit opzicht dat men probeert de organisatie te beheersen door juiste
beslissingen te nemen op basis van een goede informatievoorziening.”
Hierbij wordt veel gebruik gemaakt van een cyclisch model, zoals de Deming-circle. Dit
model bestaat uit vier activiteiten die in een continu proces worden uitgevoerd: plan, do,
check en act. Een veelgebruikte benaming voor dit model is daarom ook de PDCA-cyclus.
2.1 - Plan
Langetermijndoelen (strategische planning) worden in deze fase omgezet in concrete
kortetermijnactiviteiten (operationele planning). Er ontstaat een begroting als de verwachte
financiële gevolgen van de plannen in kaart worden gebracht. De uit te voeren activiteiten
worden dan overzichtelijk uitgedrukt in cijfers. Wanneer een dergelijk overzicht meer
richtinggevend van aard is dan voorspellend, is er sprake van een budget. Doorgaans wordt
een budget opgesteld voor een jaar, kwartaal of maand.
Het opstellen van een budget is een belangrijk onderdeel van planning & control, waarmee
vijf functies gemoeid zijn:
1. Planning: het opstellen van een budget dwingt de organisatie om goed na te denken
over de manier waarop de doelstellingen moeten worden behaald;
2. Coördinatie: het afstemmen van de diverse bedrijfsprocessen (zoals inkoop,
productie en verkoop) kan positief worden beïnvloed door de activiteiten te vertalen
in concrete kwantitatieve doelen. De diverse onderdelen moeten van elkaar te weten
komen wat de wensen en eisen zijn;
3. Communicatie: iedereen binnen de organisatie kan door middel van het budget op
een effectieve en efficiënte manier worden geïnformeerd over de
kortetermijndoelstellingen;
4. Taakstelling: het opstellen van een budget verschaft duidelijkheid over wie waarvoor
verantwoordelijk is en welke bevoegdheden dat met zich meedraagt ten aanzien van
uitgaven;
5. Evaluatie: aan de hand van het budget kan achteraf worden vastgesteld in hoeverre
aan de doelstellingen is voldaan en of het bedrijf dus op koers ligt.
3
,We kennen vier basisvormen voor een budget:
1. Variabel budget;
Bij het variabele budget is de omvang van de toegestane kosten afhankelijk van de
omgeving van de bedrijfsdrukte. Dit budget wordt daarom vooral gebruikt als er
sprake is van een (min of meer) evenredig verband tussen kosten en bedrijfsdrukte.
2. Vast budget;
Bij het vaste budget staan de toegestane kosten voor een bepaalde periode vast,
onafhankelijk van de omvang van de bedrijfsdrukte.
3. Gemengd budget;
Het gemengde budget is een combinatie van het vaste budget en het variabel
budget.
4. Flexibel budget.
Het flexibel budget is een budget dat periodiek wordt aangepast aan de
veranderende omstandigheden. De toegestane kosten kunnen in dit geval dus na
verloop van tijd worden gewijzigd.
Een organisatie bestaat vaak uit diverse bedrijfsonderdelen. Wanneer ieder
bedrijfsonderdeel zijn eigen activiteiten vertaalt in een budget, noemen we dat een
deelbudget. Alle informatie uit de deelbudgetten wordt verzameld in een zogenaamd
masterbudget. Het masterbudget kan uiteraard pas worden opgesteld als de deelbudgetten
klaar zijn, maar deelbudgetten zijn vaak onderling ook van elkaar afhankelijk. Voor het
opstellen van het deelbudget voor inkoop is bijvoorbeeld informatie nodig over de
doelstellingen ten aanzien van de productieomvang. Het deelbudget voor de productie is op
zijn beurt weer afhankelijk van de verkoopdoelstellingen.
Het deelbudget voor verkoop zal voor veel bedrijven het startpunt zijn voor het
budgetteringsproces. Als alle operationele deelbudgetten (verkoop, productie, inkoop,
logistiek, personeel, enzovoort) op elkaar zijn afgestemd, kunnen de liquiditeitsbegroting en
de verwachte resultatenrekening en balans worden opgesteld. Tot slot kan men het
masterbudget
aanvullen met
andere overzichten
waarin financieel
economische
doelstellingen staan
genoemd.
Het proces van
budgetteren kent
veel voordelen. Er
kleven echter ook
nadelen aan.
Budgetteren kost tijd
en dus geld. Hoe nauwkeuriger het budget moet worden vastgesteld, des te meer dat kost.
Daarnaast bestaat het risico dat er te veel focus ligt op financiële doelstellingen op korte
termijn. Dat kan ten koste gaan van (niet financiële) belangen op het gebied van milieu en
sociale aspecten of van langetermijndoelstellingen, zoals continuïteit. Tot slot moet ook
4
,rekening worden gehouden met het risico dat het budget, door het langdurige
opmaakproces, achter de feiten aanloopt. Op het moment dat het budget klaar is, kan het
alweer achterhaald zijn door de in hoog tempo veranderende omstandigheden.
Als reactie op dit laatste bezwaar is het idee van rolling budgets ontstaan. Het budget is
hierbij niet een statisch gegeven, maar juist dynamisch van aard.
2.2 - Do
In deze fase worden de geplande activiteiten uitgevoerd. Vanuit het perspectief van planning
& control is het in deze fase van groot belang dat een goede registratie plaatsvindt van (de
gevolgen van) deze activiteiten. Vooraf moet het management bedenken welke gegevens
van belang zijn om te registreren, wanneer dat dient te gebeuren en hoe gedetailleerd.
Een goed functionerend ICT-systeem zoals een ERP-pakket (ERP staat voor Enterprise
Resource Planning) is hierbij cruciaal.
2.3 - Check
Bij het onderdeel check is het de bedoeling dat het bedrijf op basis van de informatie uit de
do-fase analyseert in hoeverre men op weg is om de bedrijfsdoelstellingen te realiseren. Dat
gebeurt doorgaans aan de hand van rapportages die regelmatig (bijvoorbeeld maandelijks)
worden opgesteld. Deze rapportages dienen betrouwbaar en goed afgestemd te zijn op de
doelstellingen van het bedrijf en ze moeten verder tijdig beschikbaar en goed leesbaar zijn.
2.4 - Act
Als in de check-fase een afwijking wordt geconstateerd tussen de planning en de uitvoering,
dan moet het management beslissen of het nodig is om bij te sturen. Dat kan een aanpassing
van zowel de planning als de uitvoering zijn. Wellicht is het bijvoorbeeld nodig om de
doelstellingen ten aanzien van de omzet te verlagen, of misschien moet het
managementbeslissingen nemen om de efficiëntie van de productie te verhogen. Een valkuil
voor sommige bedrijven is dat ze zoveel aandacht geven aan het opstellen en analyseren van
de rapportages, dat ze te weinig aandacht overhouden voor het trekken van conclusies en
het nemen van adequate beslissingen.
Als de act-fase is afgerond, begint de gehele cyclus weer van voor af aan, maar dan met een
aangepaste planning en/of uitvoering. Hierdoor kan een bedrijf zichzelf doorlopend
verbeteren.
3. Management accounting, financial accounting en cost accounting
Management accounting onderscheidt zich van financial accounting op een aantal punten:
• Management accounting is gericht op de interne informatievoorziening voor
managers, die vaak zeer gedetailleerd is en dient te worden opgesteld wanneer daar
vraag naar is;
• Financial accounting is daarentegen gericht op de jaarrekening (financial statements).
Deze bestaat uit de balans (balance sheet), de winst- en verliesrekening (profit & loss
report) en een toelichting daarop.
5
, De jaarrekening dient op gezette tijden te worden opgesteld, is minder gedetailleerd en is
ook bedoeld voor de zogenaamde stakeholders, geldschieters, overheidsdiensten,
medewerkers en leveranciers. Daarnaast moet er bij financial accounting ook rekening
worden gehouden met regels en wetgeving voor het opstellen van de jaarrekening.
Stakeholders – Personen of groepen die op een bepaalde manier van invloed zijn op
een bedrijf, zoals aandeelhouders, geldschieters, overheidsdiensten, medewerkers en
leveranciers.
Management accounting wordt regelmatig in één adem genoemd met cost accounting. De
reden hiervoor is dat er veel aandacht uitgaat naar het beheersen van de kosten. Om
erachter te komen hoe je de kosten kunt beheersen, is het van belang om te weten met welk
soort kosten je te maken hebt en hoe ze zich gedragen. Daarnaast is het noodzakelijk om
vast te stellen welke kosten relevant zijn en welke kosten je buiten beschouwing kunt laten.
4. Opbrengsten en kosten versus inkomsten en uitgaven
Als je een product of dienst verkoopt, levert dat een bepaalde geldwaarde op. Dit noemen
we opbrengsten (revenues, turnover). Daartegenover staat dat je middelen hebt moeten
inzetten om die verkoop te realiseren. De geldwaarde van die opgeofferde middelen
noemen we kosten (costs). Een winst- en verliesrekening geeft een overzicht van de
opbrengsten en kosten over een bepaalde periode.
We spreken ook over ontvangsten (receivables) en uitgaven (expenses). Opbrengsten en
kosten hebben te maken met de winst- en verliesrekening en dus met de verandering van
het eigen vermogen (equity) van de organisatie. Het bedrijfsresultaat, opbrengsten – kosten,
is dus een maatstaf die aangeeft of het goed of slecht gaat met de organisatie.
Inkomsten en uitgaven geven aan wat de veranderingen zijn van de liquide middelen van
een organisatie. De veranderingen in het eigen vermogen (opbrengsten en kosten) kunnen
overeenkomen met de veranderingen in de liquide middelen (ontvangsten en uitgaven),
maar dat hoeft niet!
Opbrengsten moeten worden toegerekend aan de periode waarin de producten of diensten
daadwerkelijk zijn geleverd, ongeacht of er ook sprake is geweest van een betaling. Als er
dus op rekening wordt verkocht, leidt dat in eerste instantie wel tot een mutatie in de
opbrengsten, maar niet in de ontvangsten. Er is pas sprake van ontvangsten als de afnemer
daadwerkelijk betaalt.
Een ander voorbeeld: een lening die is afgesloten bij een bank leidt weliswaar tot
ontvangsten, maar de organisatie wordt er niet rijker of armer van. De lening moet immers
worden terugbetaald. Tegenover de toename van de liquide middelen komt een uitstaande
schuld te staan. Als vervolgens op die lening wordt afgelost, is er wel sprake van uitgaven,
maar niet van kosten.
6
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller nickhildebrand. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $3.21. You're not tied to anything after your purchase.
