Summary
Samenvatting Changemanagement
- Course
- Institution
- Book
In deze samenvatting worden alle hoofdstukken behandeld en de belangrijkste onderwerpen worden benoemd.
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
Seller
Follow
ashleyover
Content preview
Samenvatting Change Management,Hoofdstuk 1, Het Integraal Organisatie- en
Veranderingsmodel (het IOV-model)
De elementen van het IOV-model
De taak van het management is om ervoor te zorgen dat de 'oude' organisatie tijdig wordt
vervangen door de nieuwe gewenste situatie. Ze dienen steeds nieuwe 'fits' dient te ontwerpen
en te implementeren. Er is sprake van een 'fit' wanneer alle voorwaarden om een organisatie te
kunnen laten functioneren, goed bij elkaar passen. Het IOV model, het Integraal Organisatie- en
Veranderingsmodel, wordt gebruikt voor het ontwerpen en implementeren van 'fits'. Het model
stelt je in staat om organisatieveranderingen succesvol te laten verlopen.
1. De 'fit': waarom is het noodzakelijk om te veranderen en welke gewenste situatie?
2. Niveaus van verandering: verschillen concretiseren op niveaus
3. Verandervermogen: in welke mate is de organisatie ins taat om verandering tot stand te
brengen
4. Veranderingsstrategieën: hoe wordt de verandering aangepakt?
5. Vormgeven aan het veranderproces: hoofdlijnen van verandering verder concretiseren
6. Instrumentatie van het veranderproces: instrumenten die je kunt inzetten voor
verandering
7. De leider als veranderaar: is de leider in staat de verandering te leiden?
8. Functionele relaties: relaties tussen functies en personen
9. Evaluatie
10. Veranderplan: alles wat bij de realisatie hoort van de verandering
De huidige en de gewenste 'fit'
In een organisatie die succes heeft en winst boekt, zijn alle voorwaarden voor succes goed op
elkaar afgestemd. De afstemming tussen voorwaarden noemen we een 'fit'.
Model van bestaansvoorwaarden
De organisatiediagnose wordt met het model van bestaansvoorwaarden gedaan. De
voorwaarden zijn: bestaansrecht, de inrichting en de leefbaarheid. Als deze voorwaarden goed
op elkaar zijn afgestemd, spreek je van een 'fit' van de bestaansvoorwaarden. Wanneer dit niet
zo is, is er sprake van een organisatiekundig probleem. Meestal wordt een 'fit' verstoord door
veranderingen in de omgeving van de organisatie. Organisatiemodellen kunnen je helpen om de
gegeven organisatorische situatie en de gewenste sitautie in kaart te brengen. Veel organisaties
hebben moeten veranderen van een machinebureaucratie naar een innovatieve organisatie.
Noodzaak
Medewerkers hebben soms onbegrip over het feit waarom er verandering nodig is. Er zijn twee
factoren die dit veroorzaken. De eerste factor is dat het management verzuimt om een verband
te leggen tussen verandering en omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken. De tweede
factor gaat over de ambitie van mangers, die niet gedeeld wordt door medewerkers omdat zij die
ambitie zien als persoonlijke van de managers.
,Niveaus van verandering
De huidige en de gewenste situatie zijn vastgesteld, in een oogopslag zie je de
veranderingskloof. De 'fit' moet concreter worden gemaakt en duidelijk gemaakt worden wat er
moet veranderen om de omslag te realiseren. Er zijn drie niveaus van verandering. Het eerste
niveau is het strategisch beleid, geeft richting aan die de organisatie op gaat. Het tweede niveau
is de functies en de ordening ervan, hoe richt je de organisatie in om het gewenste doel te
behalen. Het derde niveau is het functioneren of het gedrag, verrichten.
Het verandervermogen
Het is belangrijk om vooraf te bedenken of de organisatie sterk genoeg is om de verandering aan
te kunnen. Daarvoor kijken we naar factoren in de organisatie die van invloed zijn op het
veranderingsproces. De aard van de verandering, het type van organisatie, de
ondernemingsstrategie, conflicterende belangen en de randvoorwaarden zijn factoren. Het is
van belang bewust te zijn van diepgewortelde vanzelfsprekendheden waarmee men de dingen
doet zoals men ze altijd deed.
Veranderstrategieën
Voorafgaand aan het invoeren van de verandering spreek je af hoe je omgaat met wat
bouwstenen van de strategie worden genoemd. Dit zijn vragen als:
• Hoe duidelijk is het doel waarnaar we gaan bekend?
• Hoe is de sturing van het proces?
• Wie worden er bij de besluitvorming betrokken?
• Waar halen we de benodigde kennis vandaan, is deze vooraf aanwezig of al werkend te
verzamelen?
• Wie zijn de experts?
• Hoe kan het verandertraject worden gepland?
• Hoe wordt er intern en extern gecommuniceerd?
• Welke motivatoren moeten worden aangeproken om de verandering te doen slagen?
Het concreet maken van de bouwstenen is niet vrijblijvend. Als aanvulling op de bouwstenen zijn
er diverse strategiebenaderingen.
De klassieke ontwerp- en ontwikkelstrategie schrijft het management het doel voor en ook de
weg waarlangs. Zo gedetailleerd en gepland mogelijk. Tijdens het veranderproces werken
management en medewerkers samen.
De strategiebenadering gezien door de ogen van Mintzberg. De facilitaire strategie ziet men als
medewerkers de faciliteiten en ondersteuning geeft om proces zelf verder vorm te geven. De
rationeel-empirische stratiegie gaat om overtuigingskracht en voorbeelden. De normatief-
reëducatieve strategie worden medewerkers gevormd en geschoold. Machtstrategie is wanneer
het managment zegt hoe alles moet.
De change factory bevat de interventiestrategie, de implementatiestrategie, de
transformatiestrategie en de vernieuwingsstrategie.
, De Caluwé vat strategieën samen in kleuren, geel, blauw, rood, groen en wit.
Vormgeven aan het veranderproces
Er zijn drie fasen te herkennen bij het vormgeven van het veranderingsproces. De fase van
losmaken van de oude situatie (unfreezing), de fase van het invoeren van de nieuwe situatie
(moving) en de fase van het handhaven van de nieuwe situatie (freezing).
Het achtstappenmodel van Kotter is een ander fasenmodel. Belangrijk is: mensen de noodzaak
van verandering beseffen, de verandering goed wordt aangestuurd, duidelijke visie wordt
ontwikkeld over wat men wilt veranderen, de viesie wordt uitgedragen, er draagvlak voor
verandering wordt gecreëerd, korte termijnsuccessen voor vertrouwen in verandering,
urgentiebesef hoog houden en de verandering goed verankeren.
Er zijn ook fasen bij persoonlijke veranderingen. Eerst de schok van een plotselinge verandering,
dan het ontkennen daarvan, vervolgens de bewustwording en de acceptatie. Hierna kan nieuw
gedrag worden getest.
Het is verstandig om het veranderingsproces te evalueren, om na te gaan of we bereiken wat we
wilden bereiken.
Instrumentatie van het veranderproces
Stakeholders of belanghebbenden zijn individuen of partijen die van binnen de organisatie en
daarbuiten te maken hebben met organisatiewijzigingen en daar ook invloed op willen
uitoefenen. Voor het beinvloeden van de belanghebbenden is het van belang dat je beschikt over
kennis van het gedrag. Instrumenten die gebruikt kunnen worden door stakeholders zijn:
informeren, voorlichten, overtuigen, onderhandelen, coachen, overleggen enzovoort.
De leider als veranderaar
Het belangrijkste instrument bij veranderingen is de persoon van de veranderaar. Het
combineren van de rol van leider en veranderaar vraagt specifieke aandacht en kwaliteiten.
Functionele relaties
Tijdens alle fasen van het veranderingsproces is er sprake van een 'fit' die in relatie met anderen
gerealiseerd moet worden. Voor de veranderaar, de manager en adviseur is het belangrijk om
bewust en zorgvuldig om te gaan met zijn relaties in het proces om gelijk te krijgen. Hiervoor
moet hij duidelijk maken wat men van hem kan verwachten, voor wie hij werkt, waartoe hij
bevoegd is en van wie hij zijn opdracht krijgt. Belangrijke relaties zijn bijvoorbeeld directieleden,
hoger en lager management, ondernemingsraad en vakbonden.
In de praktijk kun je de in het IOV model onderscheiden aspecten niet zo opeenvolgend
neerzetten, want daar spelen op elk moment alle aspecten tegelijk. Het accent mag wel op een
aspect liggen, maar de rest mag niet uit het oog worden verloren. De volgende vragen zullen door
je hoofd spelen bij het beginnen van het vraagstuk op te lossen:
1. Wie moet ik waar op welk moment betrekken bij het ontwikkelen van een nieuwe 'fit'?
2. Welke impact is waarschijnlijk?
3. Wat is ons verandervermogen?
4. Hoe pak ik dit probleem in hoofdlijnen aan?
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller ashleyover. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $9.70. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
67866 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now