College en boek aantekeningen Verandermanagement (FSWBM-6091)
1 view 0 purchase
Course
Verandermanagement (FSWBM6091)
Institution
Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR)
Book
Organization Change
Deze uitgebreide samenvatting bevat alle aantekeningen voor het vak Verandermanagement, gebaseerd op het boek Change Management van Burke, dat de volledige stof voor dit vak beslaat. De aantekeningen zijn zorgvuldig samengesteld en bevatten gedetailleerde informatie over alle colleges, inclusief de...
Summary Organizational Change: Theory and Practice – Burke All Chapters
Organizational change summary
All for this textbook (2)
Written for
Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR)
Bestuurskunde - Management van HR en Verandering
Verandermanagement (FSWBM6091)
All documents for this subject (1)
Seller
Follow
pienvingerling
Content preview
30-10-2024, 20:42 OneNote
College 1: Inleiding
dinsdag 5 september 2023 11:21
Algemeen verandermanagement
Voorbeelden van veranderingen in organisaties
• Fusies, en die mislukken (UVA en VU, of gemeentes)
• (ziekte)verzuim omlaag brengen met een ontwikkeltraject
Verandermanagement komt voor in veel soorten wetenschappelijke disciplines
• Organizational psychology
• Organization and management theory
• Organizational behavior
• Life sciences
• Chaos theory
• Nonlinear complex systems theory
• en wij: public administration (reform!)
Dit college is een introductie op Burke Hoofdstuk 1, 2, 5 & 6
Hoofdstuk 1: Sources for understanding Organization Change
• Introductie
Hoofdstuk 2: Rethinking Organization Change
Hoofdstuk 5: The Nature of Organization Change
• Revolutionair/ evolutionair
Hoofdstuk 6: Levels of Organization Change: Individual, Group, Larger System
• Ordes en fasen van verandering
Literatuur verandermanagement
H1: Literatuur van verandermanagement
Veel literatuur is praktijkgericht, waarbij de wetenschappelijke basis niet altijd duidelijk is. De literatuur is dus gericht op de individuele ervaring van
de schrijver en niet op de wetenschap. Als voorbeeld bekritiseerd Burke het boek 'Leading Change' van Kotter, omdat de 8 stappen process model
voor een geslaagde verandering gebaseerd is op de ervaring van Kotter en niet van de wetenschap.
Burke verwerkt drie bronnen in zijn boek:
1. Wetenschappelijke literatuur (maar daar is minder van dan u zou verwachten)
2. Vakliteratuur van consultants ('goeroes')
3. "story" books zoals 'Our Icebery Is Melting'
(Literatuur over organisaties en verandermanagement zijn veel gericht op privaat en niet op publiek. Publiek is anders omdat het meer wet en
regelgeving bevat, waardoor ze veel te maken hebben met veranderingen en ze moeten doelen behalen door bijvoorbeeld binnen een budget te
blijven. Burke richt zich vooral op de private sector.)
Hoofdstuk 1: Kernthema's verandermanagement
1. Planned vs unplanned
Burke zegt dat de meeste veranderingen ongepland zijn en dat de meeste (vooral geplande) veranderingen niet succesvol zijn. Hij richt zich
echter wel op geplande veranderingen in zijn boek.
2. Revolutionary vs evolutionary (H5)
Revolutionaire verandering: ingrijpend, plotseling. Dit is een grote revisie die resulteert in een gewijzigde of geheel nieuwe missie, een
verandering in strategie, leiderschap en cultuur. De deep structure van een organisatie wordt veranderd (de mindset van de
organisatiecultuur veranderd).
Evolutionair: gradueel
3. Organizational continuity vs external environment discontinuity
Organisaties worden gecreëerd en ontwikkeld in de veronderstelling van continuïteit, om te blijven overleven en te blijven bestaan. De
externe omgeving is niet continu op dezelfde manier als organisaties dat zijn. Factoren in de externe omgeving van een organisatie zijn
discontinu, passen niet netjes samen in een patroon, zijn niet onderling afhankelijk, lineair of in hoge mate voorspelbaar. De externe
omgeving verandert sneller dan organisaties doen. Krachten in de externe omgeving kunnen vernietiging veroorzaken maar ook
creativiteit.
de organisatie theorie literatuur gaat over continuïteit en stabiliteit. dit boek focust zich op de discontinuïteit van de organisatie.
De verandering die plaatsvindt in organisaties is voor het grootste deel ongepland en geleidelijk (evolutionair). Revolutionaire verandering is
zeldzaam.
De nadruk [in dit boek] ligt meer op geplande en revolutionaire (transformationele) verandering.
Hoofdstuk 2: Rethinking Organization Change
H2: de paradox van geplande organisatieverandering
Het paradox: Het planningsproces voor organisatieverandering moet lineair/ gepland zijn (er hoort visie, leiderschap en een plan bij); maar het
implementatieproces is niet-lineair (er komen ongeplande gevolgen):
• Dingen gaan niet als gepland
• Mensen doen hun taken op hun eigen manier
• Niet altijd gaat alles volgens plan
• Sommige mensen hebben weerstand tegen de verandering waarvan het niet verwacht werd en andersom
1/5
,30-10-2024, 20:42 OneNote
Afbeelding: De loops zijn de gebeurtenissen die ervoor zorgden dat er een stapje terug werd gezet in een veranderingsproces. De grote loop staat
bijvoorbeeld voor een nieuw computer software programma die is ingevoerd, maar niet werkte. De kleine loop staat bijvoorbeeld voor de mensen
waarvan verwacht werd steun van te krijgen voor de verandering, die dat niet geven en andersom voor de mensen waarvan verwacht werd
weerstand van te horen. Hierdoor moet er een regroup plaats vinden om een andere groep mensen te motiveren tot de verandering.
Hoofdstuk 5: the Nature of Organization Change
H5: Typen verandering
1. Evolutionary (transactional)
Incrementeel en gradueel.
2. Revolutionary (transformational)
Radicaal, overnight.
Revolutionary change
H5: punctuated equilibrium
Systemen schommelen tussen een soort overgang en evenwicht. In tijden van transitie, dat wil zeggen punctuated equilibriums, is er geen
eindtoestand die vaststaat, omdat in tijden van transitie de wisselwerking tussen systeemonderdelen onvoorspelbaar is. De verandering wordt
daarom revolutionair.
H5: Een verandering is als revolutionair aan de hand van drie domeinen:
1. Deep structure (regels van het spel)
Voor individuen: het onderliggende patroon van iemands leven op een bepaald moment.
Voor groepen: de structuur en het proces dat een groep kiest om zijn taak te volbrengen.
Voor organisaties: de onderliggende cultuur, de structuur zelf - d.w.z. het organisatorische ontwerp voor besluitvorming, verantwoording
controle en machtsdistributie en de manier waarop de organisatie toezicht houdt op, reageert op en in het algemeen in relatie staat tot
haar externe omgeving.
2. Equilibrium periods (speluitvoering)
De evenwichtsperiode bestaat uit:
het in stand houden van het systeem en
het kiezen van activiteiten, "calling the plays," maar binnen een algemeen patroon van regels, normen, mores en circulaire processen.
Revolutionaire veranderingen gaan langzaam door deze evenwichtsperiodes, die worden gekenmerkt met weerstand dat bestaat uit 2
variaties: cognitie (hoe we de werkelijkheid zien), motivatie (urgentie inzien) en obligatie (vanuit stakeholders).
3. Revolutionaire periods
incrementele veranderingen in de onderdelen van een systeem [zullen] het geheel niet veranderen. Zolang de diepe structuur intact is,
genereert het een sterke traagheid, eerst om te voorkomen dat het systeem alternatieven genereert buiten zijn eigen grenzen, en vervolgens
om afwijkingen die toch optreden weer in het gareel te trekken.
Hoe ontstaan revolutie periods dan? Door:
Interne verstoringen die subsystemen en activiteiten uit hun lijn trekken met elkaar of met de omgeving. bijvoorbeeld het binnendringen
van een "vreemd lichaam" door een overname of fusie
veranderingen in de omgeving van het systeem die het vermogen om middelen te verkrijgen bedreigen. bijvoorbeeld, de creatie van
nieuwe technologie of ernstige consolidatie van een industrie door grote fusies.
Voorbeeld:
Een voorbeeld van een geplande transformationele (revolutionary) verandering was de privatisering van British Airways. De deep structure is
fundamenteel veranderd. Dit voorbeeld wordt veel gebruikt in het boek van Burke omdat het boek zich richt op geplande transformationele
(revolutionary) veranderingen.
Gepland Emergent (ongepland)
Top down Bottom up
Projectmatig Emergent
Doelstellingen vooraf leidend Doelstellingen worden gaandeweg helder
Participatie later in het proces en adviserend Participatie vanaf begin en breed in organisatie
2/5
,30-10-2024, 20:42 OneNote
Ambiguïteit is een dreiging Ambiguïteit is een kans
Focus op inhoud, los van vroegere waarden en Inhoud verankerd in waarden en motto’s
motto’s
Reizen Trekken
Alternatief op reizen en trekken:
Pendelen --> heen en weer bewegen tussen het reizen en het trekken. Terugkijken wat men
vindt van de veranderingen en hierop weer inspelen. De bovenste hokjes is reizen en de onderste is trekken.
Alternatief: pendelen
Een combi van reizen en trekken. Doelen stellen: reizen/plannen, hoe bereiken: feedback vragen aan medewerkers is trekken
Waarom is organisatieverandering lastig?
• Mensen vinden het lastig om te veranderen. De drie barrières voor verandering (de variaties van weerstand p. 76):
Cognitief: het cognitief kader is nuttig om de werkelijkheid te begrijpen, maar tegelijkertijd beperken ze ons bewustzijn van andere
manieren om naar de werkelijkheid te kijken.
Motivatie: we willen niet veranderen want dan verlies je wat je had, een bepaalde functie of rol en het creëert onzekerheid.
Verplichting (obligation): moeilijk om oude patroon te doorbreken. Heeft te maken met de verplichtingen tussen belanghebbenden binnen
en buiten een systeem. belanghebbenden hebben verwachtingen van en veronderstellingen over hoe het systeem zou moeten werken.
als dit evenwicht wordt verstoord, zetten ze het systeem onder druk om weer "in lijn te komen”.
Organisatieverandering mislukt in de meeste gevallen (75%) omdat:
• Deep organisatieverandering specifiek gericht op het veranderen van de organisatiecultuur is heel erg moeilijk.
• Het is moeilijk om een verandering in te brengen als het goed gaat met een bedrijf (nothing is broken, so what's to fix?)
• De kennis op organisatieverandering te plannen en implementeren is gelimiteerd.
Evolutionary change
• 95% van organisatieveranderingen zijn evolutionair
• Sommige evolutionaire veranderingen maken deel uit van een grotere veranderingsinspanning die revolutionair kan zijn.
• Als veranderingen niet de deep structure van een organisatie fundamenteel aantast, dan is een verandering evolutionair.
• Er is sprake van een continuous change: het idee dat kleine voortdurende aanpassingen die gelijktijdig in verschillende eenheden worden
gemaakt, kunnen samenkomen en aanzienlijke veranderingen teweeg kunnen brengen. Dit scenario veronderstelt nauw gekoppelde
onderlinge afhankelijkheden.
Een paar voorbeelden: revolutionair of evolutionair?
• Programma om ziekteverzuim terug te dringen
Evolutionair als de deep structure niet wordt aangetast.
• De introductie van een nieuwe digitale leeromgeving binnen ESSB
evolutionair
• De decentralisatie van de zorg naar gemeenten
revolutionair, omdat het een totaal andere missie en visie wordt ingevoerd, structuur van de organisatie wordt veranderd
• Het Nieuwe Werken
kan verschillende kanten op. Als het plots is en de visie veranderd, dan is het revolutionair.
• Een fusie tussen twee ziekenhuizen
revolutionair
• Invoeren van strategisch HRM binnen een organisatie
hangt ervan af, als het fundamenteel veranderd dan is het revolutionair.
Burke p. 80 tot p. 99 geven twee case voorbeelden van een revolutionary change en evolutionary change. Goed om later terug te kijken.
Hoofdstuk 6: Levels of organizational change
Niet alleen verschilt evolutionaire organisatieverandering van revolutionaire verandering, maar verandering verschilt op verschillende niveaus in de
organisatie.
Verandering in 3 organisatieniveaus te zien in de tabel:
3/5
, 30-10-2024, 20:42 OneNote
Onthouden:
Het is belangrijk om te onthouden dat de niveaus apart worden uitgelegd, maar niet apart van elkaar werken. Individuen bevinden zich binnen
groepen en groepen binnen de grotere organisatie. En hoewel de analyse, waarbij we de organisatie per niveau uit elkaar halen, nuttig is, moeten
we ons sterk bewust blijven van het feit dat we te maken hebben met totaliteiten, gehelen en systemen. Als we bijvoorbeeld alleen richten op het
individuele niveau, dan werkt een verandering niet. Bijvoorbeeld een nieuwe manier van werken leren, maar als de leidinggevenden dat niet ook
leren en ondersteunen, dan is de training op niks uitgelopen.
Organisatie 'orders van verandering' breder uitgelegd:
1. Eerste orde: het doel bevindt zich binnen een subsysteem
2. Tweede orde: het doel is een subsysteem of proces dat buiten de oorspronkelijke focus ligt
3. Derde orde: omvat een causale opeenvolging van factoren naar een uiteindelijk doel ('het hele systeem veranderen')
Organisatie 'fasen van verandering' (Lewin) breder uitgelegd:
Lewin fase model geplande revolutionaire verandering voor toepassing:
1. Fase 1 unfreeze:
we moeten het systeem ontdooien. Deze ontdooifase kan verschillende vormen aannemen - een gevoel van urgentie creëren over de
noodzaak tot verandering, managers leren zich anders te gedragen, fuseren met een andere organisatie, enzovoort - maar de onderliggende
gedachte is dat het systeem moet worden opgeschud, moet worden geconfronteerd met een dwingende noodzaak om zaken anders te doen,
en moet worden ontdooid van zijn huidige manier van doen, zodat het systeem in een nieuwe, meer kneedbare, misschien zelfs kwetsbare
staat of conditie, toegankelijk en ontvankelijk is voor veranderingsinterventies.
2. Fase 2 movement:
nieuwe richtingen met verschillende technologieën en manieren van werken. Lewin's (1958) punt was dat het systeem niet zal bewegen of
veranderen op een zinvolle manier tenzij en totdat een onbevroren toestand is bereikt.
3. Fase 3 refreeze:
De verandering die heeft plaatsgevonden mag niet verdwijnen of wegdrijven. De nieuwe, veranderde toestand moet daarom worden versterkt
of onderbouwd met een proces en infrastructuur om het nieuwe systeem in stand te houden. Organisatieleden zien een duidelijke en directe
relatie tussen de missie en strategie van de organisatie en hun individuele rollen en verantwoordelijkheden.
4/5
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller pienvingerling. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $17.51. You're not tied to anything after your purchase.
