Summary

Samenvatting Organizational Culture and Change Vrije Universiteit Amsterdam

Name: Samenvatting Organizational Culture and Change Vrije Universiteit Amsterdam
SKU: doc_653469
Rating: 4.00 (1 reviews)
Author: DeniVu

1 review

10 purchases

Course
Organizational Culture and Change

Institution
Vrije Universiteit Amsterdam (VU)

Book
Understanding Organizational Culture

Dit is een uitgebreide samenvatting van het vak Organizational Culture and Change. Hierin wordt alle stof voor het tentamen uitgebreid besproken met voorbeelden die ook tijdens de colleges werden toegepast. De artikelen die voor het tentamen bestudeerd moeten worden zijn ook samengevat, kortom je l...

[Show more]

Preview 8 out of 32 pages

View example

Summarized whole book? Unknown
Uploaded on February 10, 2020
Number of pages 32
Written in 2019/2020
Type Summary

amsterdam
hoorcolleges
artikelen
organizational culture and change
bestuurs en organisatiewetenschappen
bo
vu
vrije universiteit amsterdam
samenvatting

Book Title:Understanding Organizational Culture

Author(s):Mats Alvesson

Edition:november 2012
ISBN:9780857025586
Edition:1

Institution
Vrije Universiteit Amsterdam (VU)
Education
Bestuurs- En Organsatiewetenschappen
Course
Organizational Culture and Change

1 review

By: damianspijkers • 4 year ago

DeniVu

Member since 7 year 436 documents sold

$7.56

Add to cart

Add to wishlist

100% satisfaction guarantee
Immediately available after payment
Both online and in PDF
No strings attached

Hoorcollege 1: What is Organizational Culture
In het eerste college werd er besproken wat cultuur is binnen en buiten een organisatie.
Hierbij werd er aangegeven dat het woord Culture is gevormd vanuit de Latijnse woorden
Colère (To Grow) en Cultus (Nurtured) waarbij het vroeger een Agricultural Term was.
Tegenwoordig zien we dat de term Culture een Fuzzy Concept is geworden. Dit houdt in
dat de term gebruikt wordt bij verschillende disciplines en er enorme variaties bestaan
voor de daadwerkelijke definitie ervan. Culture wordt gebruikt om zowel Everything als
Nothing te beschrijven en wordt daarom ook wel gezien als een Umbrella Term.
Verschillende disciplines focussen zich daarbij op verschillende aspecten van cultuur. Er
werd hierbij aangegeven dat veel culturen totaal verschillend zijn, maar dat er ook een
soort Popular Culture bestaat waar een groot deel van de wereld zich aan houdt. Hierbij
kun je denken aan Netflix, C
oca Cola en Instagram. Dit zijn bepaalde onderdelen van een
cultuur waarbinnen verschillende culturen zich toch met elkaar kunnen vinden. Ook werd het
verschil aangekaart tussen een Mass Culture (hierbij kun je denken aan bepaalde muziek)
en een High Culture (Iets als Ballet wordt vaak geassocieerd met de rijkere elite).

Tijdens dit vak gaan wij ons focussen op de Organizational Culture, waar er net zoals bij
de term Culture, sprake kan zijn van Differentiation & Similarities. Bij deze gelijkenissen
kun je denken aan een Industry Culture, waarbij kleren grotendeels op dezelfde wijze
worden geproduceerd, of de Professional Culture, waarbij bepaalde beroepen hun werk op
een specifieke manier uit moeten oefenen. Alvesson geeft daarbij aan: Culture is broadly
seen as a shared and learned world of experiences, meanings, values and
understandings which are expressed and reproduced partly in symbolic form. Hij geeft
daarbij ook aan dat er bepaalde Assumptions zijn over de Cultural Phenomena, deze zijn:

- They are related to history and tradition. Organisatiecultuur komt vanuit een
historisch proces en een bepaalde traditie die de werkwijze van die organisatie
verklaren.
- They have some depth, are d ifficult to grasp and account for, and must be
interpreted. Het is moeilijk om cultuur te identificeren en te begrijpen waardoor het
vooral berust op interpretatie.
- They are collective and s hared by members of groups. Cultuur is nooit bezit van
een individu, je deelt het met anderen waarmee je je verbonden voelt.
- They are primarily ideational in c haracter, having to do with meanings,
understandings, beliefs, knowledge and other intangibles. Cultuur gaat over het
ideaalbeeld, hoe het zou moeten zijn.
- They are holistic, intersubjective and emotional rather than strictly rational and
analytical. Er is niet echt iets feitelijks te onderscheiden aan cultuur, emoties spelen
een belangrijke rol en deze zijn moeilijk te identificeren.

Er wordt ook aangegeven dat Cultuur niet perse “Inside people’s heads” zit, maar dat het
ook vaak tussen mensen speelt. Cultuur zit helemaal om ons heen waardoor we als het
ware vergeten dat we erin zitten (Taken-For-Granted). Pas wanneer men in aanraking komt
met andere culturen merken ze dat zij bij een bepaalde cultuur horen. Alvesson stelt hierbij

,duidelijk dat Cultuur geen tool (gereedschap) is, cultuur is een fundament (concept). Een
leider van een organisatie kan dan ook cultuur niet gebruiken om iets te bewerkstelligen. Dit
effect treedt juist andersom op. Cultuur is het concept dat bepaald wat voor leider er aan de
macht komt in de organisatie! Alvesson praat uitsluitend over organisaties.

Vervolgens werd Edgar Schein’s Model of Organizational Culture besproken wat ook
benoemd kan worden met het ijsbergmetafoor die hieronder is afgebeeld. We zien dat
Organizational Culture uit 3 Aspecten bestaat: Artifacts (What we see), V
alues (What
we can talk about) & Basic Assumptions (What we take for granted), echter zijn de
Artifacts het enige wat voor de buitenwereld “zichtbaar” is. De aspecten die niet zichtbaar
zijn en zich dus “onder water bevinden” is hetgeen wat de ware cultuur identificeert.

Alvesson geeft hierbij ook het belang aan van Meanings & Symbols, die volgens hem de
belangrijkste termen zijn om Organizational Culture te begrijpen, het verschil hiertussen is
in het schema hieronder weergeven:

,Cultuur zorgt er dus voor dat dingen Homogeneous worden wanneer iedereen binnen een
bepaalde cultuur, waar jij ook deel uit van maakt, ergens over een bepaalde manier denkt.
Hierdoor ben jij geneigd deze houding ook aan te nemen. De kracht van een Symbool werd
weergeven binnen een cultuur met de voorbeelden over de Peace Sign en de Swastika
(Hakenkruis). Hierbij weten we meteen wat ze betekenen en waar ze voor staan.

Tot slot werd er aangegeven dat er volgens Alvesson 3 interesses bestaan wanneer je
ergens over wilt leren, deze zijn:
- The Technical Interest: Hierbij heeft de studie een Functioneel doel waarbij het
centraal staat om de Efficiëntie en de Performance t e verbeteren van een
organisatie. Er wordt zich hierbij afgevraagd hoe we de cultuur kunnen
aanpassen/verbeteren om dit doel te kunnen bereiken.
- The Practical-Hermeneutic Interest: Hierbij heeft de studie een doel om kennis te
vergaren (Seeking knowledge for the sake of knowledge). Hierbij wil je dingen beter
begrijpen binnen de eigen cultuur, maar ook binnen de cultuur van een ander.
- The Emancipatory Interest: Hierbij heeft de studie als doel om de situatie van de
medewerkers te verbeteren (Protect from negative effects). Hierbij wordt er juist niet
zozeer de nadruk gelegd om de organisatie, waardoor je de relatie tussen deze en
de Technical Interest als Antagonistic (Vijandig) kunt zien!

Hoorcollege 2: How to Study Organizational Culture
In dit college wordt er besproken op welke manieren je kan kijken naar Organizational
Culture, waarbij er de nadruk wordt gelegd door Alvesson op het gebruik van Metaforen.
Deze Metaphors zien we voornamelijk terug in de Literatuur en hebben als functie om een
Powerful Image op te roepen. Wanneer bepaalde dingen niet duidelijk zijn, kunnen
metaforen hier een goede uitleg op geven. Het kan daarom worden gezien als een soort
Vergelijking waarbij er iets wordt beschreven wat in feite Not Literally True is, denk aan
het zwarte schaap van de familie. We zien dus dat metaforen overal te zien zijn en binnen
bijna elke context wel voorkomen (Couchpotato, Boiling Frog). Ze zijn daarbij uniek bij
elke taal en daarom ook moeilijk of niet te vertalen in andere talen. De definitie die
Alvesson geeft van een metafoor: A metaphor allows an object to be perceived and
understood from the viewpoint of another object. Dit wil zeggen dat een metafoor een
verschijnsel (object) uitlegt vanuit het oogpunt van een ander verschijnsel (object).

Binnen een organisatie worden deze Metaphors ook gebruikt, waarbij Morgan de 8 Images
of Organizations heeft gepresenteerd, deze zijn:
- Machine: Dit is de gedachte dat een organisatie hoort te functioneren als een goed
geoliede machine en er enkel en alleen gekeken moet worden naar de Performance
& Efficiency.
- Organism: Een organisatie wordt hierbij gezien als een vorm van leven dat met alles
en iedereen verbonden is in de omgeving (Living System).

, - Brain: Een organisatie is een Empty Vessel en zou dus gevuld kunnen worden met
allerlei informatie en kennis. Hiermee wordt er dus aangegeven dat een organisatie
dynamisch is en kan groeien en veranderen.
- Culture: Dit is een van de belangrijkste metaforen waarbij een organisatie wordt
gezien als een cultuur met verschillende normen en waarden, echter is het daarom
ook een van de moeilijkste metaforen (Difficult to Grasp). Daarbij gaat het over alles
en over niet tegelijkertijd (Culture referres to everything and nothing)
- Political System: Een organisatie is een systeem van constante strijd en,
discussies en debatten om tot gewenste resultaten te komen en verschillende
belangen weten te behartigen.
- Psychic Prison: Hierbij wordt er aangegeven dat mensen binnen een organisatie
Trapped zitten in de cultuur en de manier van omgang. Mensen zitten heel diep in
het wereldje, waarin je dit kan vergelijken met Groupthink. Wanneer er een
schandaal uitbreekt zie je dan ook dat mensen binnen het bedrijf compleet verbaasd
zijn.
- Change/Flux: Organisaties zijn dynamisch en passen zich constant aan aan de
omgeving en veranderingen die er zich in de samenleving voordoen.
- Domination: Hierbij wordt een organisatie gezien als iets wat haar medewerkers
gebruikt/misbruikt voor bepaalde doeleinden. Echter beperkt zich dit niet bij de
medewerkers, maar ook andere Resources worden Exploited.

We zien hierbij dat deze Metaphors invloed hebben op de blik die mensen hebben op een
organisatie en daarbij ook op de manier waarop ze deze bestuderen. Een persoon die een
organisatie als een Machine ziet, zal een andere aanpak treffen dan iemand die een
organisatie als een Psychic Prison ervaart. Don’t underestimate the power of a metaphor
is hierbij de hoofdgedachte. Vervolgens werd er aangegeven welk van deze Metaphors
gekoppeld kon worden aan welke vorm Interest, deze zijn hieronder beschreven:
- Technical Interest: Machine
- Practical-Hermeneutic Interest: Organism, Brain, Culture, Change/Flux
- Emancipatory Interest: Political System, Psychic Prison, Domination

Alvesson geeft in zijn boek aan dat volgens hem Morgan een belangrijke metafoor mist
namelijk die van een organisatie als een Pyramid. Dit is een wat meer Dominante Image
van een organisatie waarbij er een duidelijke taakverdeling is met een hiërarchie. De
medewerkers streven er hierbij naar om aan de top te komen! Er is hierbij dus ook een
duidelijke Asymmetry te zien van Top & Bottom en High & Low. In de afbeelding
hieronder is deze gedachte goed weergeven:

,Hierna werd er een overstap gemaakt naar Metaforen voor Cultuur. We zien hierbij dat
Alvesson een onderscheiding tussen Cultuur als een Variable en als Root Metaphor.
- Culture as Variable: Hierbij staat het idee centraal dat een organisatie een cultuur
heeft: The Organization Has a Culture. Er wordt naar gestreefd om organisaties te
verbeteren door de cultuur in lijn te brengen met de Managerial Purposes. Er
wordt vanuit gegaan dat cultuur gemanipuleerd kan worden om mensen bepaalde
dingen te laten verrichten. Cultuur is dus maar een bepaald onderdeeltje van de
organisatie. Deze visie kunnen we daarom het best koppelen met de Technical
Interest.
- Culture as Root Metaphor: Hierbij staat het idee centraal dat een organisatie een
cultuur is: The Organization Is a Culture. Het doel hierbij is om een organisatie te
ontdekken en deze te begrijpen, waarbij de gedachte is dat er niks buiten cultuur
om gebeurt, alles binnen een organisatie is of heeft te maken met cultuur en daar
kan je niet omheen. Organisatiecultuur wordt dus door Alvesson beschreven als
het inademen van zuurstof: Het is normaal en je doet het zonder erbij na te denken.
Zo zit de cultuur ingebed in een organisatie. Deze visie kunnen we daarom het best
koppelen met de Practical-Hermeneutic Interest en is daarmee ook de visie waar
Alvesson het mee eens is.

Alvesson geeft hierbij aan dat Metaphors helpen met het denken over een Complex
Phenomena. Toch zouden metaforen niet moeten worden gezien als Final Image, maar
moet er juist constant gestreefd worden naar aanscherping van het perspectief op cultuur.
Daarop toevoegend stelt Alvesson dat we niet moeten stoppen bij de gedachte van
organisatie als Cultuur, men moet juist meer en nieuwe metaforen ontwikkelen om een
organisatie beter te kunnen begrijpen! Volgens Alvesson: Metaphors are ‘tools’ not
‘truths’. Use it as a tool, but don’t confuse is as the truth. Je kunt metaforen dus
gebruiken om een bepaalde gedachte in een cultuur te versterken (of zelfs te verzwakken).
Belangrijk is wel om te weten dat een metafoor geen waarheid op zichzelf is!

,Alvesson heeft zijn eigen Six Metaphors for Culture gegeven, deze zijn:
- Exchange Regulator: Een cultuur heeft hierbij een specifieke en Positive Function,
namelijk dat cultuur dient als een Control Mechanism. Wanneer er ergens op
vertrouwd moet worden dient cultuur hierbij als mediator om te zorgen dat mensen
niet gedrag vertonen dat enkel op de korte termijn gunstig is, maar juist aan hun
Long-Term Relationship met iemand denken.
- Compass: Cultuur geeft ons een bepaalde directie mee. Hierbij kun je denken aan
een Mission Statement of visie van een organisatie die dan in lijn moet staat met de
cultuur.
- Social Glue: Cultuur bindt mensen aan elkaar door de Shared Values die men
heeft. Men wilt namelijk een Sense of Belonging ervaren en zoekt daarom naar
dingen die ze gemeen hebben met een ander. In het ene geval interpreteren mensen
dit metafoor als een Harmonie, waarbij dit gevoel vanzelf ontstaat. De andere
interpretatie gaat er juist vanuit dat dit proces zoveel mogelijk gestimuleerd moet
worden!
- Sacred Cow: De normen en waarden worden hierbij als heilig gezien binnen een
organisatie waarin deze ontstaan zijn vanuit een Historical Process. Dat mensen dit
zo zien komt door de Emotional Identification & Commitment die ze met de
organisatie hebben. Deze normen en waarden zijn daarom ook vrijwel onmogelijk te
veranderen.
- Affect Regulator: Een cultuur gebruikt hierbij de emoties van de medewerkers om
ze te beïnvloeden. Hiermee willen ze de medewerkers Disciplineren en verbinden
met de organisatie.
- Mental Prison: Dit metafoor kunnen we koppelen met de Psychic Prison van
Morgan. Veel dingen die binnen de organisatie gebeuren zijn Unconscious en
verblinden ons van wat er daadwerkelijk binnen de organisatie gebeurt. Het
resulteert daarom ook vaak in Functional Stupidity, waarbij het de medewerkers
ervan weerhoudt om k ritisch te denken, wat gevaarlijk is!

Hierbij werd er nog in het college aangegeven dat Alvesson een belangrijke Metafoor
vergeet, namelijk die van een Organisatie als een Iceberg. Dit is een van de meest
gebruikte metaforen en laat zien dat je diep moet graven om achter een cultuur van een
organisatie te komen.

Vervolgens werden de voor-en nadelen van het gebruik van Metaforen besproken. Het is
belangrijk dat de nadelen niet moeten worden gezien als t egenargumenten voor het
gebruik van Metaforen, er moet rekening mee worden gehouden, deze zijn:

,Alvesson geeft hierbij dus aan dat sommige metaforen zijn beter dan de ander, maar
sommige zijn ook echt slecht. De Garbage Can Metaphor is volgens hem een slechte
metafoor omdat het veel aspecten heeft die niet bij organisatiecultuur passen. Daarbij wordt
er ook over de catchiness van metaforen gesproken. Dit betekent de mate waarin een
metafoor aantrekkelijk is, waarbij veel mensen zich in kunnen identificeren en er een goed
gevoel bij krijgen. Toch wordt er gesteld dat deze catchiness niet helpful is. Als een
metafoor te catchy is, is het een slechte metafoor. Dit komt omdat het dan vaak zijn
analytische precisie verliest aan het mooi maken van de vergelijken van objecten.

De Key Learnings die je mee moet nemen zijn:
- Cultural Traditions and taken-for-granted meanings rule the lives of people; they
rarely challenge or change these meanings: Men is dus niet kritisch genoeg en
geeft zich te veel mee aan de huidige situaties van de cultuur waarbinnen ze zich
verkeren.
- Exploring metaphors for organizational culture encourages critical thinking of
established ideas; helps to avoid vague and sweeping culture talk/analysis:
Wanneer we ons verdiepen in andere metaforen kunnen we kritischer denken en
voorkomt dat termen als Groupthink en Vague analyses van cultuur.
- Being conscious about the metaphor informing one’s (own) thinking is one way of
sharpening cultural analysis: Je moet je bewust zijn dat de bepaalde blik die jij of
een ander op een organisatie heeft, invloed heeft op welke manier je deze benaderd
en op welke manier je je hier een mening over vormt.
- An open-minded researcher is influenced by theoretical ideas and convictions (root
metaphor), but remains open to new insights from fieldwork impressions and
personal experiences: Belangrijk is dus dat je je altijd durft en wilt openstellen om
iets nieuws te leren. Ook geeft de studie van metaforen je de mogelijkheid om je
eigen metaforen aan te scherpen en te bekijken.

, Tot slot werd er besproken dat we tijdens dit vak Organisatiecultuur gaan bestuderen door
middel van Films. Dit doen we omdat een film laat zien hoe het eraan toegaat, ook al is dit
soms exaggerated. Daarbij leggen films de nadruk op emoties waardoor men zich ook kan
voorbereiden op soortgelijke situaties. Films laten daarbij vaak 3 dingen zien, deze zijn:
- Historical Analysis: Hierbij laat het de geschiedenis, idealen en alledaagse
experiences van een bepaalde samenleving zien aan de kijker.
- Het laat vaak de diepste angsten van mensen zien.
- Critical Analysis: Hierbij wordt vaak humor gebruikt om thema’s zoals Power,
Control en Inequality in de wereld te illustreren.

Bordwell & Thompson geven 4 Levels of Meaning aan binnen een film, deze zijn:
- Referential Meaning: Dit is het verhaal van de film met de Main Events hiervan.
entiment dat de film de nadruk op geeft.
- Explicit Meaning: Dit is het s
- Implicit Meaning: Dit zijn de meer abstracte interpretaties van de film.
- Symptomatic Meaning: Dit is de houding die de film geeft naar bepaalde Societal
Trends, wat dus vaak Kritisch is

Er werd hierbij aangegeven dat films ook gebruik maken van Cultuur en Metaforen om
dingen te verduidelijken. Toch kunnen hierbij een aantal problemen ontstaan, zo kunnen
mensen zich enkel focussen op de Individual heroes in plaats van de Shared Social
Struggles. Ook overdrijven films bepaalde thema’s heel erg, en zien we dat mensen vaak
de Content van de film accepteren zonder er kritisch over na te denken. Ook zien we dat
de meeste films uit de Verenigde Staten komen er daardoor sprake is van Ethnocentrism.
Hierbij zijn de thema’s specifiek gericht op de samenleving van de VS, en dus niet binnen
elke cultuur toe te passen of te herkennen. Tot slot wordt er aangegeven dat de
Interpretatie van een film kan afhangen van de Audience die ernaar kijkt, die dus een
andere blik kunnen hebben dan een ander publiek!

Hoorcollege 4: Organizational Culture, Identity &
Performance
In de komende twee colleges wordt er besproken hoe een Organisational Culture kan
verschillen van de normen en waarden van individuen die hier werkzaam zijn. Alvesson
geeft hierbij zijn kritiek op de mogelijkheid van organisaties en wetenschap om zich te
focussen op de Technical Interest, hij geeft aan dat het waardevoller is om naar de
Practical-Hermeneutic Interest te kijken. Alvesson geeft aan dat Cultuur gezien wordt als
een Managerially Designed Instrument om het gedrag van de werknemers te vormen.
Hierbij worden vaak de Metaphors voor Cultuur als een Tool(kit), Social Glue & Regulator
gebruikt. Vervolgens werd de kritiek die Alvesson geeft op de Technical Interest
besproken, deze 5 redenen zijn hieronder weergeven:

The benefits of buying summaries with Stuvia:

Guaranteed quality through customer reviews

Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.

Quick and easy check-out

You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.

Focus on what matters

Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!

Frequently asked questions

What do I get when I buy this document?

You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.

Satisfaction guarantee: how does it work?

Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.

Who am I buying these notes from?

Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller DeniVu. Stuvia facilitates payment to the seller.

Will I be stuck with a subscription?

No, you only buy these notes for $7.56. You're not tied to anything after your purchase.

Can Stuvia be trusted?

4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)

69052 documents were sold in the last 30 days

Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 15 years now

Start selling

Summary

Samenvatting Organizational Culture and Change Vrije Universiteit Amsterdam

Document information

Subjects

Connected book

Written for

1 review

Seller

Reviews received

Content preview

The benefits of buying summaries with Stuvia:

Guaranteed quality through customer reviews

Quick and easy check-out

Focus on what matters

Frequently asked questions

What do I get when I buy this document?

Satisfaction guarantee: how does it work?

Who am I buying these notes from?

Will I be stuck with a subscription?

Can Stuvia be trusted?