Volledige samenvatting Beleidsinnovatie in Complexe Systemen (FSWBM-3110)
0 view 0 purchase
Course
Beleidsinnovatie in Complexe Systemen (FSWBM3110)
Institution
Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR)
Book
Punching Clouds
Deze uitgebreide samenvatting behandelt het vak Beleidsinnovatie in Complexe Systemen, een kernvak voor alle bestuurskunde masterstudenten, waaronder de master Management van HR en Verandering. De aantekeningen omvatten zowel de collegestof als de verplichte literatuur, met integratie van het boek ...
Samenvatting boek Punching Clouds [volledig] en Zit Je Vast [eindconclusies]
All for this textbook (1)
Written for
Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR)
Bestuurskunde Management van HR en Verandering
Beleidsinnovatie in Complexe Systemen (FSWBM3110)
All documents for this subject (1)
Seller
Follow
pienvingerling
Content preview
02-11-2024, 14:56 OneNote
College 1: Inleiding in complexiteit, systemen en
praktijk
maandag 4 september 2023 15:07
Inleiding in complexiteit, systemen en praktijk
Focus van dit vak
Beleidsinnovatie (zijn de benaderingen en oplossingen up to date) in complexe systemen (hoe gaat het met fragmentatie? Focus
van complex systemisch denken)
Leerdoelen
• begrijpen en uitleggen hoe ‘traditionele’ beleidsbenaderingen mogelijk mislukken als complexiteit wordt genegeerd
• begrijpen en uitleggen wat complexe systemen zijn
Kritiek gefragmenteerde overheid
Oorzaak Gevolgen
Verantwoordelijkheidsverdeling Overheden kijken alleen naar wat op eigen bordje ligt
• Lokaal vs nationaal vs
internationaal
• Economisch vs milieu
Ander bemoeit zich ermee Overheden wijzen naar elkaar m.b.t. verantwoordelijkheid
Sprake van padafhankelijkheid: Ander Handelingsverlegenheid.
doet iets waardoor overheid Als de overheid eenmaal een stap heeft genomen, dan neemt daarna de opties om een
verantwoordelijkheid niet langer kan alternatieve vervolgstap te doen enorm af. Want als daar vanaf af wordt geweken, ben
dragen je als overheid ‘niet consequent’ of chaotisch maar eveneens conservatief.
--> door neveneffecten als gevolg van externe factoren, brengt het 'verlegenheid' om
een innoverende of vernieuwende vervolgstap te zetten.
Vraagstuk groter dan ieders Maatregelen die maatschappelijke vraagstuk niet dienen
verantwoordelijkheid apart
Overheid heeft gestandaardiseerde Belemmert innovaties
werkwijzen en procedures die burgers
reduceren tot
radertjes en onvoldoende menselijk
gezicht tonen. Dit ‘machine-denken’ en
handelen heeft een lange geschiedenis
ten grondslag gelegen aan pogingen
van overheden om maatschappelijke
vraagstukken te reduceren tot
behapbare en beheersbare brokken.
Er wordt veel ordelijk gedacht, dus het simplificeren van problemen: voorbeeld, multi- probleemgezinnen, de multi-problematiek
wordt ontrafeld tot geïsoleerde deelproblemen (overlast, schulden, psychisch welzijn, pedagogische problemen) die door aparte
organisaties met de juiste expertise worden opgelost. complexiteit wordt gereduceerd door het aanbrengen van inhoudelijke en
organisatorische grenzen en structuren.
Recente pleidooien voor '1 overheid'
• Samenwerken als 1 overheid
• Gestructureerder en meer integraal te werk gaan
• Inhoud werk beter definiëren
• Holistische benadering
• Gezamenlijke onderwerpen bij de kop pakken
• Creëer prikkels departementen om voorbij hun eigen belang te gaan
• Interbestuurlijke samenwerking
Relatie met het vak
Aandachtspunten
• Maatschappelijke opgaven moeten vertrekpunt zijn
• Betrek juiste partijen (publiek & privaat) om tot slimme oplossingen (lees innovatie) te komen
• Een opgavegerichte overheid werkt ontkokerd
Dit vak
• Een opgavegerichte overheid vereist stevige beleidsinnovatie
• Bij centraal stellen maatschappelijke vraagstukken is complex systemisch denken vereist
De hogesnelheidstrein tussen Nederland & België
Hoe ongewild & onverwacht falen ontstaat als publieke besluitvormers complexiteit negeren
Bron: Gerrits & Marks (2017) Understanding collective decision making (boek van de docent)
• Klassieke analyse vs. complex systematische analyse
Publieke besluitvorming
• 1980: idee om een hoge- snelheidslijn te ontwikkelen
• 1987: eerste voorstel HSL
• 1989: internationale overeenstemming over tracé
• 1991 - 1997 planning tracé, financiering, inspraak, PKB/ MER
• 1998: definitieve tracékeuze
De trein (Fyra) moest rijden tussen Nederland en België, en zou door de hoge snelheid een enorm goed aandeel zijn voor het
treincircuit. Nederland zou hierdoor een goede plaats krijgen. Hoe kan het dat er zo veel mensen betrokken zijn met het maken
van deze trein, en de hogesnelheidstrein maar 6 weken heeft gereden omdat het onveilig werd verklaard?
1/4
,02-11-2024, 14:56 OneNote
Het spoor werd aangelegd door het groene hart of langs de snelwegen. Dat laatste zou om zijn, het groene hart zou 7 minuten
tijdwinst geven t.o.v. van de snelwegen. Hierdoor is gekozen door het groene hart te gaan.
De problemen die volgden leidden tot heel veel geld dat werd uitgegeven en tot het niet rijden van de trein:
• Sociaal/ insitutioneel:
• Verschillende veiligheidssystemen: ATB, ERTMS.
• Noodzaak tot verbinden met België
• 7 jaar vertraging levering treinen AnsaldoBreda
• Technisch:
• Tunnel groene hart Randstad
• Stof in tunnel groene hart
• Aanvullende geluidsmaatregelen
• Pilaarbrug Hollands Diep
• Trein kan niet tegen ijs en sneeuw
• Financieel:
• Inflatie en prijscorrecties
• 12% budget cuts
• 3,8 miljard euro kostenverschrijding van HSL - South
Verklaringen voor deze problemen:
• Projectleider heeft slechte planning gemaakt
• Projectteam kon project niet managen
• Nieuwe ongetoetste technologieën
• Private partij heeft onvoldoende kwaliteit geleverd
• Toezichthouder en financiële controller hebben zitten slapen. Moeilijk om te weten wie eindverantwoordelijk is. Ook slecht
risicomanagement
• Minister was blind voor de risico's en te optimistisch, te veel op geld verdienen richten
• Politiek was wispelturig en stelt steeds nieuwe eigen
• Flyvberg, et al.
• Liegen, bedriegen, fraude
• Stomheid, onervarenheid
• Politiek negeert feiten
• Technische factoren, misberekeningen
• Oplossing:
• Meer controlemechanismen
• Gebruik prestatie- indactoren
• Reken af met 'foute' adviseurs/ beleidsmakers
• Wees sceptisch
Complex systeem
De acties voltrekken zich in de realiteit van een complex systeem:
• Systemisch en contextueel (bv, ERTMS)
Het systeem is afhankelijk van de context. Uit het voorbeeld: de Fyra had de ERTMS als beveiligingsysteem, die een aantal
mankementen had. Het was ingesteld op het Franse spoor, dit zorgde voor problemen op het Nederlandse spoor. De software trok
bijvoorbeeld aan de noodrem omdat een aantal keer het dacht dat de trein in de tegengestelde richting aan het rijden was.
• Onderworpen aan ‘chance events’ (bv, brand Zwitserse tunnel)
= Nieuwe gebeurtenissen die gebeuren zonder duidelijke oorzaak en die afwijken van wat normaal is. De nadruk moet gelegd
worden op het woord "ogenschijnlijk", want hoewel elke toevallige gebeurtenis een oorzaak heeft, kunnen mensen de oorzaak
ervan niet voorzien en waarnemen, wat betekent dat het onverwacht lijkt te zijn.
• Zelforganiserend vermogen (bv, projectorganisaties)
Anticiperen op veranderingen, omdat het onvoorspelbaar is hoe bepaalde projecten kunnen lopen
• Multi-level (bv, lokaal tot EU)
• Beperkt voorspelvermogen (bv, opkomst LCC)
LCC's zijn goedkope vluchtmaatschappijen zoals ryanair. Dit is een voorbeeld voor een beperkt voospelvermogen, omdat deze
goedkope vluchtmaatschappijen ervoor kunnen zorgen dat het opeens mogelijk is veel goedkoper een dienst aan te bieden, en dat
mensen zich daarop ook gaan anticiperen. Dit bestond vroeger nog niet, toen was vliegen nog een luxe wat alleen rijke mensen
konden doen.
• Padafhankelijkheid (bv, besluit FYRA en niet meer loslaten)
De verklaring van welke acties actoren wel of niet in ogenschouw nemen, heeft vaak niet zozeer te maken met het issue, maar
meer met de geschiedenis en de manier van aanpakken uit het verleden.
Erkennen complex systemische benadering
(publieke) besluitvorming vindt per definitie plaats in onverwachte, soms ongewenste, dynamiek.
Benadering dat de wereld imperfect is, helpt met een complex systemische benadering
Complexiteit
Wat is complexiteit?
simpel systeem/orde (A leid altijd tot Z)
= weinig actoren/variabelen
= stabiele relaties
= heldere grenzen
= voorspelbare uitkomsten
= dus niet complex
(voorbeeld AOW systeem vroeger en nu. Vroeger heel makkelijk gebasseerd op twee variabelen hoe oud en partner. Nu veel
gecompliceerder)
1. Ingewikkeld systeem/orde (A, B, C of D kunnen allemaal tot Z leiden)
= meer actoren/variabelen
= stabiele relaties
= heldere grenzen
= systeem kan begrepen worden
2/4
,02-11-2024, 14:56 OneNote
2. Chaos systeem
= complete willekeur
= onvoorspelbare uitkomsten
= wordt negatief ervaren
= onzeker, je wilt weten waar je aan toe bent
(bijvoorbeeld de plastic soep, de overheid vindt dat ze daar geen verantwoordelijkheid in hebben. maar van wiens
verantwoordelijkheid is het dan wel?)
3. Complexe systemen
= op de rand van orde en chaos
= een totaal nutteloze maar elegante definitie
Wat karakteriseerd complexiteit?
• Zelforganiserend
(self- propelling): complexiteit stuwt zichzelf voort, het genereert meer complexiteit op een manier die niet te stoppen is.
daar waar in een simpel systeem sprake is van een maar beperkt aantal factoren en actoren, is er in een complex systeem sprake
van veel, actoren en agenten en ook nog eens heterogene actoren en agenten. (heterogeen: de actoren houden zich met
verschillende aspecten bezig). Elke agent in dat systeem, heeft een eigen ruimte om beslissingen te nemen over wat hij wel of
niet gaat doen. Het vermogen tot zelforganisatie, dit betekent ook dat een bepaalde oorzaak-gevolg relatie vandaag kan gelden,
maar morgen misschien niet meer geldt. Complexe systemen zijn daarom niet goed voorspelbaar.
• Emergent
Probleem van emergentie: dat wil zeggen: dat het geheel van alle gebeurtenissen, niet hetzelfde is als de optelsom van alle
gebeurtenissen. Uit een interactie tussen allerlei elementen, komt iets nieuws voort, wat je niet kon verklaren uit de optelsom van
de elementen. Nieuwe, onverwachte uitkomsten.
• Tijd-onomkeerbaar
iets ontstaat waardoor de dynamiek van de stabiliteit aangetast wordt. doordat er een brand in een tunnel is, ontstaat er een
nieuwe dynamiek en dan ontstaat er een nieuwe dynamiek.
• Recursief
padafhankelijkheid, de resultaten van eerdere situaties vormen de basis voor verdere situaties.
• Onsamendrukbaar
• Niet- afbreekbaar
Altijd naar het geheel moeten kijken, en niet naar delen
Hoe moet je systeemdenken?
Complexiteit
• We leven in complexe tijden en in systemen die qua zowel inhoud, structuur (verandering van één organisatie die in charge is,
naar een netwerkorganisatie die in verband zijn geraakt waar de één niet zomaar de wil aan de ander kan opleggen), proces (er
lopen veel processen op een moeilijk navolgbare wijze co-evolutie, komt in een later college nog terug) en oordeel (kan door de
tijd heen veranderen, doen we het goed kan dat drie jaar later ineens niet zo zijn ook al doe je hetzelfde) complex zijn door de
eeuwen heen is dit ons overkomen door wat we gedaan hebben.
• Bestuurskundigen hebben een wetenschappelijke benadering nodig om complexe systemen in kaart te brengen, te
analyseren waarde sturing te kort schiet en te ontdekken welke vorm van sturing beter kan worden.
3/4
, 02-11-2024, 14:58 OneNote
College 2: Innovatie in de publieke sector
zondag 10 september 2023 14:43
Inleidend
Oplossing voor filerijden?
Rekeningrijden. Mark Harbers zegt in 20230 iedereen rekeningrijden.
Kenmerken van complexe problemen
• Er is vaak geen eenduidige definitie van het probleem
--> iedereen heeft zn eigen fileprobleem en maakt zijn eigen afwegingen
• Er is geen eenduidige aanpak of oplossing van het probleem
--> niet echt een consensus over een oplossing.
• Er is geen test die uitsluitsel kan geven over de vraag of een aanpak zal werken
--> geen snelweg opeens kunnen aanleggen om te kijken of file weggaat
• Elk probleem is eigenlijk uniek
--> fileproblemen verschillen per regio omdat typen werk verschillen
• Problemen zijn de manifestatie van een andere, achterliggende problemen
--> fileprobleem is niet het probleem maar de werknemers. Waarom moet elk werk om 9 uur beginnen?
• Er zijn heel veel verklaringen voor een bepaald probleem
--> iedereen heeft zn eigen noodzaak om in de file te staan
• Elk aanpak genereert ook onbedoelde (positieve en negatieve) neveneffecten (zie Sieber, 1981)
--> Bij een nieuwe snelweg aanleggen, meer asfalt is meer mensen gaan rijden,
Rittel & Webber (1973)
Een 'simpele' aanpak
Een mooi model, hiermee wordt je opgeleid in de uni. Alles klopt en is helder. Maar zo werkt het natuurlijk niet, deze aanpak werkt
misschiein voor eenvoudige problemen, maar voor veel problemen hebben we een complexerder aanpak nodig. Daarom dit vak!
Dunn, 1981
Doel van dit vak
• Complexiteitsperspectief verbinden met perspectief op beleidsontwikkeling (deze geen makkelijke modelletjes)
• Dan krijg je noodzaak van innovatief overheidshandelen
• Beleidsinnovatie
Leerdoelen:
Wat is innovatie in de publieke sector?
Hoe vindt het plaats?
Wat zijn stimulerende en belemmerende factoren?
Innovatie
= nieuw in de context waarin het wordt toegepast. Innovatie is de voorwaarde creëren waarin geïnnoveerd wordt.
Publieke sector Private sector
Financiering Beperkt budget en afhankelijkheid van Toegang tot kapitaalmarkten en winstgedreven
belastinggeld
Doelstellinge Doorgaans gericht op het leveren van Winstmaximalisatie en marktaandeelvergroting
n openbare diensten en het oplossen van
maatschappelijke problemen
Regulering Onderworpen aan strikte regelgeving en Onderhevig aan marktregulering en concurrentie
bureaucratie
Focus Verbetering van de dienstverlening aan Productontwikkeling, efficiëntie en klanttevredenheid
burgers en het welzijn van de samenleving
Innovatie in private sector Innovatie in publieke sector
Organising Pursuit of profit, growth or continuity Enactment of public policies, creating public value
principles nieuwe ideeën kunnen worden voorgesteld beter beleid maken, creëren van publieke waarde
en zijn bedrijven voor die daar mee in
gaan.
Organisation Firms of many sizes with potential new Complex system of organizations with various (and to
al structure entrants some extent conflicting) tasks
Innoveren gaat niet van de ene op de in de publieke sector wordt gezegd: jij gaat nu een
andere dag. In de private sector borrelen de oplossing vinden.
ideeën
1/4
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller pienvingerling. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $17.58. You're not tied to anything after your purchase.
