In deze samenvatting wordt hoofdstuk 2 t/m 8 doorlopen van het boek Change Management. De auteurs van het boek zijn Rob van Stratum, Jan Lubberding & Erik Kaptein. Deze samenvatting geeft jou alles wat nodig is om het vak te halen. Alles wordt duidelijk omschreven met behulp van voorbeelden en figu...
Hoofdstuk 2 Organisatieverandering: de huidige en de gewenste fit
2.1 Soorten veranderingen
(Deel)systeemveranderingen:
Een organisatie is een verzameling van onderling verbonden en van elkaar afhankelijke
onderdelen of subonderdelen die samen een geheel vormen en die in een open relatie staan met
de omgeving.
Spontane en bewust gestuurde veranderingen:
Onbewuste veranderingen:
Het overgrote deel van de veranderingen in de organisatie vindt plaats zonder dat iedereen in de
organisatie zich daarvan bewust is. Dat zijn spontane veranderingen. Het betreft veranderingen
die voortkomen uit de persoonlijke drijfveren van mensen.
Bewuste veranderingen:
Hierbij wil men het functioneren van de organisatie niet verbeteren vanuit persoonlijke motieven
maar om de organisatie beter te kunnen laten presteren. Aanleidingen kunnen zijn dat het
management bepaalde eisen stelt, zodat de organisatie beter presteert om met de concurrentie
mee te kunnen doen.
Organisatieverbetering versus organisatievernieuwing
Bij organisatieveranderingen kun je het indelen in 2 soorten. Of het gaat om een verbetering of
om een vernieuwing.
Organisatieverbetering:
Hierbij willen betrokkenen het steeds beter doen. Het verbeteren is onderdeel van het werk van
iedereen. Het beheerst als ware tot je functie. De cultuur binnen de organisatie streeft naar
continue verbetering.
Organisatievernieuwing:
Dit is alleen zinvol wanneer er aan de goede dingen wordt gewerkt. Een organisatie die niet op de
juiste koers ligt om zijn doelen te behalen, zal eerst haar koers dienen te veranderen om op
verbetertour te gaan. Dit is ingrijpend voor de gehele organisatie en hebben een revolutionair
karakter.
Preventieve en curatieve veranderingen
Preventieve veranderingen:
Dit wil zeggen dat je gaat veranderen om organisatorische problemen te voorkomen. In
organisaties spreken we respectievelijk van verbeteren en vernieuwen.
Curatieve veranderingen:
Als je eenmaal ziek bent dan kun je niet anders dan proberen de ziekte te genezen. Het kenmerk
van deze verandering is dat ze meestal de gehele organisatie bestrijken, dat ze alle
bedrijfsprocessen raken, zijn complex en het heeft gevolgen voor medewerkers.
,De voorafgaande voorbeelden staan hieronder weergegeven
Evolutionair: het is continu
Revolutionair: het is discontinu
Preventief: wil je iets voorkomen
Curatief: wil je iets veranderen
Op het groene (verbeteren) gaan we niet op in, want we gaan ervan uit dat iedereen dat al doet
in de praktijk. Als je het als bedrijf goed doet, dan zit je bij ‘Vernieuwen’. Als je onderin zit dan heb
je eigenlijk de boot gemist. Daar wil je liever niet terecht komen.
Culturele veranderingen:
De volgende vijf typen van cultuurveranderingen worden onderscheiden:
1. Culturele creatie
Hoe bouwt men in de opstartfase van een nieuw bedrijf een duurzame cultuur? Hoe zet
men de ideeën en dromen om in gedrag en systemen?
2. Culturele continuïteit
Hoe laten we de omgeving weten dat het goed gaat en bestendigen we die cultuur?
3. Culturele heroriëntatie
De organisatie is verstrikt geraakt in het procedures en systemen en afgedwaald van de
eigenlijke bedoeling.
4. Culturele genezing
De organisatie dreigt het bestaansrecht te verliezen. Er moet al dan niet een drastisch
worden gereorganiseerd op basis van rapporten van externe adviseurs.
5. Culturele transformatie
De omgeving vraagt om verandering, het moet anders. Van het oude moet afscheid
worden genomen.
, Het IOV-Model (Integraal Organisatie en
veranderingsmodel)
Het model bestaat uit 2 vlakken. Oranje
vak is hfst 1 tot 4. groene vlak is hfst 5 tot
8.
Natuurlijk zal bij de ene verandering het
IOV-Model gemakkelijk te volgen zijn en
zal dat bij een andere verandering die de
gehele organisatie op zijn kop zet veel
moeilijker zijn, maar ook bij
deelveranderingen is het IOV-Model een goede handleiding voor het succesvol laten verlopen
van de verandering en het maken van een goed veranderplan.
Een veranderplan is meer een uiting van het gezegde: eerst denken, dan doen. Hoe beter je bent
voorbereidt bent op mogelijke ontwikkelingen, des te gemakkelijker je kan afwijken.
2.2 De omgeving
Organisaties staan niet op zichzelf, het zijn geen gesloten systemen maar ze staan in
wisselwerking met de omgeving: klanten, leveranciers, overheid etc. Het zijn daarom open
systemen. Onder de omgeving van een organisatie verstaan we het gedeelte dat invloed
uitoefent op het bestaansrecht van de organisatie. We hebben het dan over:
• Stakeholders
• Ontwikkelingen uit de omgeving die de organisatie kunnen beïnvloeden
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller olafklaassen030. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $8.60. You're not tied to anything after your purchase.
