Summary
Samenvatting Proactiveit op het werk
- Course
- Institution
Zeer uitgebreide samenvatting van het vak proactiviteit op het werk.
[Show more]
3 reviews
By: vschielen • 3 year ago
Can't call it a summary, really big pieces of text. Useful as a translation of the articles.
By: liekecrutzen • 3 year ago
I do not really think the summary is a real summary, but the studies are still very woolly and not specifically defined.
By: pqlies • 4 year ago
Seller
Followanoukvanderende
Reviews received
Content preview
Thema 1 – Proactiviteit op het werkCentraal staat hier de vraag wat de arbeids- en organisatiepsychologie te vertellen heeft over hoe werknemers
zelf hun omgeving, zichzelf en de wisselwerking daartussen beïnvloeden. De werkende mens wordt hier niet
gezien als iemand die zich passief aanpast aan ontwikkelingen van buitenaf, maar als een actieve en betrokken
deelnemer aan de – vaak dynamische – werkomgeving waarin hij opereert.
Youlearn
Bob Miglani, de maker van het filmpje aan het begin van deze studietaak, bespreekt zes tips voor het omgaan
met veranderingen in een dynamische werkcontext.
In welke mate herkent u in (bepaalde) tips de basisbeginselen van de proactiviteit?
Twee tips verwijzen naar of steunen op de gedachte dat proactief gedrag toekomstgericht is. Tip 4 (‘Set new
goals and go after them’) is daar het beste voorbeeld van. Nieuwe doelen moeten betrekking hebben op de
toekomst en langere termijn. Tip 1 (‘Let go of how good it was’) ondersteunt dat toekomstperspectief. Het
loslaten van wat was helpt bij het vooruitkijken naar wat nog moet komen.
Tip 5 (‘Focus on what you control’) leunt tegen het principe aan dat proactief gedrag per definitie zelfgeïnitieerd
is. Het initiatief vertrekt bij de proactieve medewerker (en niet bij diens omgeving of leidinggevende) en dat
impliceert dat gedrag inhaakt op datgene wat voor die medewerker controleerbaar of stuurbaar is, niet op
zaken waarop hij of zij geen invloed heeft en waarin hij of zijn dus geen initiatief kan nemen.
1.1 Proactieve adaptatie
Proactiviteit verwijst naar ‘dingen in beweging krijgen’. In essentie gaat het over het zelfstandig nemen van
initiatief tot verandering van de omgeving of zichzelf met het oog op het realiseren van een andere, betere
toekomst. Proactiviteit heeft in hedendaagse organisaties en op de moderne arbeidsmarkt flink aan belang
gewonnen. Omdat hedendaagse organisaties slagvaardiger moeten omgaan met de vele ontwikkelingen,
uitdagingen en bedreigingen in hun omgeving, krijgen werknemers te maken met snel wisselende taakeisen in
een veranderende en onzekere werksituatie. Onder deze turbulente omstandigheden wordt het
aanpassingsvermogen als een kernkwaliteit van moderne werknemers beschouwd.
Artikel 1: Van Dam, K. (2013). In beweging: Over het aanpassingsvermogen van werknemers in dynamische
werksituaties. Gedrag & Organisatie, 26(3), 310-326.
1. Inleiding
De toegenomen omgevingsdynamiek stelt hoge eisen aan de flexibiliteit en het aanpassingsvermogen van
organisaties. Willen organisaties overleven, dan zullen zij zich moeten aanpassen aan de eisen die de omgeving
aan hen stelt. Ze moeten veranderen.
Deze nadruk op veranderen heeft consequenties voor het personeel van organisaties. Ze moeten flexibel en
proactief op een veranderende en onzekere werkomgeving reageren, zich continu heroriënteren en hun
competenties op peil houden om in nieuwe en steeds veranderende werksituaties te kunnen blijven
functioneren. Het vermogen om effectief met veranderende, nieuwe en onzekere (werk)situaties om te gaan
staat bekend als het individueel aanpassingsvermogen.
2. Omgaan met dynamische werksituaties: eerder onderzoek
Op verschillende terreinen is onderzocht hoe werknemers met dynamische werksituaties omgaan:
2.1 Organisatieverandering
Geplande organisatieveranderingen, zoals fusies, reorganisaties en de implementatie van nieuwe technologie
of een nieuwe werkwijze, kunnen negatieve reacties bij werknemers oproepen. Onzekerheid, cynisme,
wantrouwen, verlies van controle en uiteindelijk weerstand zijn veelvoorkomende reacties die ervoor kunnen
zorgen dat een organisatieverandering niet soepel verloopt of zelfs geheel stagneert. Omdat weerstand
negatieve gevolgen kan hebben, werd al vroeg de vraag gesteld hoe deze te voorkomen of te verminderen is.
Volgens sommigen zit de bron van weerstand in de medewerker. Mensen zijn gewoontedieren: voorkeur voor
bekende situaties en acties en een hekel aan verandering en onzekerheid. Maar onderzoek laat ook zien dat
mensen verschillen in de mate waarin ze weerstand vertonen en dat er dus geen standaardreactie bestaat.
Bovendien is gebleken dat een belangrijke oorzaak van weerstand het veranderingsproces zelf is. Vooral
communicatie, participatie en vertrouwen in het management zijn daarbij van belang. Ook vertonen
werknemers minder weerstand als zij een goede relatie met hun leidinggevende hebben en het werkklimaat
veranderingsgericht is.
,2.2 Continue verandering
Bij deze veranderingen gaat het om voortdurend inhaken en anticiperen op veranderingen in de markt. Voor
veel organisaties is het van cruciaal belang om in een concurrerende omgeving een voorsprong te verkrijgen en
te behouden. Innovatie en ondernemerschap zijn hierbij belangrijke kwaliteiten. In deze organisaties worden
andere eisen aan medewerkers gesteld; organisaties kunnen namelijk alleen inspelen op de markt en
vernieuwingen in gang zetten als hun werknemers daarop alert zijn, innovatief zijn, initiatief nemen en zich als
een entrepreneur opstellen. Daarnaast moeten werknemers tegenwoordig zowel breed als duurzaam inzetbaar
zijn, hun employability op peil houden en proberen gezond en vitaal aan de slag te blijven. Van belang voor
deze brede en duurzame inzetbaarheid is zowel het ‘kunnen’ als het ‘willen’ van de werknemer. Het ‘kunnen’
refereert aan de aanwezige competenties of human capital van de werknemer. Hiervoor is de continue
ontwikkeling van de medewerker nodig. Leidinggevenden en organisaties zullen werknemers moeten
stimuleren zich continu te ontwikkelen en zullen de werkplek zo moeten inrichten dat leren plaatsvindt.
Met het ‘willen’ wordt de houding ten aanzien van de eigen inzetbaarheid bedoeld, ofwel de bereidheid van
medewerkers zich breed in te zetten en bijvoorbeeld van taken of afdeling te wisselen. Onderzoek laat evenwel
zien dat werknemers die het erg naar hun zin hebben, minder bereid zijn om van taken of afdeling te
veranderen. Dit wijst op een eigenaardig dilemma waarmee organisaties mogelijk te maken hebben, omdat het
suggereert dat organisaties de brede inzetbaarheid van werknemers kunnen stimuleren door een minder
aantrekkelijke werkomgeving te creëren. Bovendien kan zij het vertrek uit de organisatie stimuleren, waarbij
het risico bestaat dat de meest inzetbare werknemers als eersten een baan in een andere organisatie vinden.
Hoe kunnen organisaties dit dilemma oplossen? Een gedeeltelijk antwoord op deze vraag werd gegeven door
een studie bij medewerkers van KPN. Daarbij bleek dat het negatieve verband tussen tevredenheid en
employability-bereidheid lager was wanneer de cultuur van de organisatie de brede inzetbaarheid van
medewerkers ondersteunde. De tevredenheid met de huidige baan of loopbaan hoeft dus geen belemmerende
factor te zijn voor de bereidheid zich daadwerkelijk breed in te zetten, als de organisatie die met procedures en
mogelijkheden ondersteunt. Omgekeerd geldt dat organisaties die tot nog toe weinig in die brede
inzetbaarheid van hun personeel hebben geïnvesteerd, zich niet moeten verbazen als medewerkers die het in
hun werk goed naar de zin hebben, weinig openstaan voor veranderingen in hun werksituatie.
2.3 Omgaan met werkstress
Werkstress treedt op wanneer iemand zich niet in staat acht aan de werkeisen te voldoen. Aspecten in het
werk die als belastend worden ervaren en ervoor zorgen dat de werknemer belangrijke persoonlijke doelen
niet kan bereiken, kunnen stressreacties veroorzaken, zoals de fysiologische activatie, negatieve gevoelens en –
op den duur – gezondheidsklachten. Nu roept de aanwezigheid van een stressor niet onmiddellijk een
stressreactie op. Het waarnemen van een stressor (bijvoorbeeld het bericht dat er bij de reorganisatie
ontslagen zullen vallen) leidt in eerste instantie tot een taxatie van de mogelijkheden iets aan die stressor te
doen. De werknemer zal bijvoorbeeld proberen in te schatten hoe waarschijnlijk het verlies van de eigen baan
is, en of het mogelijk is een andere baan te vinden. Het omgaan met een stressor wordt in de literatuur coping
genoemd. Probeert men het probleem aan te pakken dan is sprake van probleem-gerichte coping, probeert
men vooral de emotionele reactie aan te pakken dan is sprake van emotie-gerichte coping. Onderzoek heeft
laten zien dat het ontwikkelen van een adequate copingstijl de werknemer kan helpen met stressoren om te
gaan.
2.4 Eerder onderzoek: conclusie
Kortom, er bestaan veel veranderende, nieuwe en onzekere werksituaties die aanpassing van werknemers
vereisen. Grootschalige organisatieveranderingen, de noodzaak tot innovatie en duurzame inzetbaarheid en
het optreden van werkstress doen impliciet of expliciet een beroep op het aanpassingsvermogen van de
werknemer.
3. Individueel aanpassingsvermogen: een definitie
In deze paragraaf wordt een definitie opgesteld van individueel aanpassingsvermogen.
3.1 Adaptatie als proces en als onderliggend vermogen
Adaptatie is een centraal begrip in de evolutionaire biologie. Daar verwijst het naar het evolutionaire proces
waarmee een populatie zodanig verandert dat het beter in de eigen habitat gedijt. Adaptatie helpt het
organisme in te spelen op een veranderende omgeving om zo aan het overleven van de soort bij te dragen. In
de evolutionaire biologie wordt een onderscheid gemaakt tussen (1) adaptatie als een proces dat ertoe moet
,leiden dat het organisme beter in de omgeving past, (2) adaptatie als een toestand van aangepast zijn, wat als
uitkomst van het adaptatieproces kan worden gezien, en (3) de adaptieve trek die het organisme in staat stelt
zich aan de omgeving aan te passen opdat de kans op overleven en voortplanten toeneemt.
In het onderzoek naar het aanpassingsvermogen in organisaties is een overeenkomstig onderscheid te zien.
Sommige onderzoekers richten zich op het adaptieve gedrag ofwel het adaptieve proces en op prestaties ofwel
de uitkomst van het adaptieve proces. Deze benadering kijkt naar wat werknemers doen als zij zich aanpassen.
In dit artikel gaat het in eerste instantie om dit onderliggende potentieel: de adaptieve trek in termen van de
evolutionaire biologie of het aanpassingsvermogen in termen van de arbeids- en organisatiepsychologie.
Daarbij is een aantal kwesties relevant om tot een beter begrip van het aanpassingsvermogen te komen.
3.2 Adaptatie en succes
Een eerste kwestie betreft de uitkomst van adaptatie. Adaptatie veronderstelt succes; adaptief gedrag leidt in
eerste instantie tot een betere afstemming tussen het organisme en de omgeving en vervolgens tot het
overleven van de soort. Heeft gedrag geen positieve uitkomsten, dan zal het niet als adaptief worden
beschouwd. Het overleven van de werknemer is weliswaar van belang, maar kan toch moeilijk als enige
uitkomstmaat van effectieve adaptatie worden beschouwd. Als indicatoren voor succesvolle adaptatie in de
werkcontext kan beter worden gekeken naar prestatieniveaus, werktevredenheid, betrokkenheid, motivatie,
bevlogenheid, gezondheid, welzijn, samenwerking en innovatie. Daarbij moet in het oog worden gehouden dat
het bij effectieve aanpassing om een positief resultaat op langere termijn gaat.
3.3 Adaptatie: reactief versus proactief
Een volgende kwestie betreft de vraag of adaptatie naast een reactief aspect ook een proactief aspect bevat.
Wanneer we zeggen dat veranderingen in de omgeving om een aanpassingsreactie vragen, kan dit de suggestie
wekken dat het aanpassingsvermogen vooral een reactief karakter heeft: de werknemer ziet de omgeving
veranderen en past zich netjes aan. De meeste auteurs benadrukken dat het aanpassingsvermogen betrekking
heeft op meer dan alleen het afwachtend reageren op en zich passief conformeren aan de wereld zoals die zich
aan het individu voordoet. Block en Kremen waarschuwen zelfs dat een dergelijk passief conformeren
negatieve gevolgen voor de fysieke en mentale gezondheid kan hebben. Zij stellen dat degene die zich op een
dergelijke passieve manier aan de situatie heeft geconformeerd, niet per se een gelukkig mens is, maar
mogelijk iemand ‘who has settled for less’. Verschillende auteurs stellen dan ook dat aanpassen niet alleen het
veranderen van de persoon maar ook van de omgeving kan inhouden. Ashford en Taylor definiëren het
aanpassingsvermogen als: ‘an individual’s ability (…) to change or fit different task, social, and environmental
features’. Zij noemen dus niet alleen fit maar ook change. Volgens Ashford en Taylor (1990) is aanpassen een
creatief en assertief proces dat niet per se het tegemoetkomen aan de eisen van de omgeving inhoudt, maar
waarbij ook de doelen van het individu relevant zijn. Dit is mijns inziens een cruciale uitspraak. Om
daadwerkelijk van effectieve adaptatie te kunnen spreken is het noodzakelijk dat de doelen van zowel de
organisatie als het individu een rol spelen. Als alleen de doelen van de organisatie als criterium dienen en die
van de werknemer worden genegeerd, kunnen werkontevredenheid, ziekte en uitval het gevolg zijn. Dat
kunnen we moeilijk effectieve adaptatie noemen. Nu ligt het niet voor de hand dat zo’n complex systeem als
een organisatie zich bewust is van de doelen en interesses van individuele werknemers en deze automatisch in
haar plannen meeneemt. Juist daarom is proactiviteit zo belangrijk. Door zelf het initiatief en de
verantwoordelijkheid te nemen en proactief iets te veranderen aan de taak, de omgeving of zichzelf, is de
werknemer beter in staat de eigen doelen na te streven of veilig te stellen. Deze opvatting is niet nieuw en
vinden we terug in het begrip ‘adjustment behavior’ van de klassieke Minnesota Theory of Work Adjustment
van Dawis en Lofquist, dat zich richt op het gedrag waarmee werknemers zichzelf of hun werk(omgeving)
aanpassen om op die manier langer op een passende wijze in een functie te kunnen blijven doorwerken. We
vinden deze opvatting ook terug in de Theory of work role transitions van Nicholson en in recent onderzoek
naar job crafting, dat laat zien hoe werknemers veranderingen aanbrengen in taken, sociale relaties en
percepties van het werk en welke gevolgen deze veranderingen voor hun welzijn en werkplezier hebben.
Kortom, aanpassen kan zowel reactief als proactief zijn en kan een verandering in de persoon én de omgeving
of situatie inhouden.
3.4 Adaptatie: het belang van psychologische bronnen
Een laatste vraag luidt welke persoonsaspecten en processen aan het aanpassingsvermogen ten grondslag
liggen en aan een adaptieve respons bijdragen. Recente ontwikkelingen suggereren dat verschillende
psychologische bronnen een belangrijke rol in het adaptatieproces spelen en het aanpassingsvermogen kunnen
voeden. Het gaat daarbij om waardevolle persoonlijke kwaliteiten die kunnen worden ingezet om de omgeving
, op een succesvolle manier te beïnvloeden of naar de eigen hand te zetten. In de literatuur worden voor deze
bronnen verschillende labels gebruikt, waaronder psychological resources, personal resources, personal coping
resources en psychological capital. Persoonlijke bronnen kunnen betrekking hebben op cognities, affect en
gedrag, aspecten die ook in definities van het aanpassingsvermogen worden benadrukt. Het is waarschijnlijk
dat cognitieve, affectieve én gedragsmatige bronnen bijdragen aan een succesvolle aanpassing van
werknemers aan een veranderende werksituatie.
3.5 Definitie
Gebaseerd op deze verschillende benaderingen en inzichten stel ik de volgende definitie van het individueel
aanpassingsvermogen van werknemers voor:
‘Individueel aanpassingsvermogen op het werk betreft een onderliggend potentieel van werknemers,
verkregen uit cognitieve, affectieve en gedragsmatige bronnen die kunnen worden ingezet om effectief om te
gaan met of te anticiperen op taakgerelateerde, situationele en loopbaan-eisen.’
Uit deze definitie kan worden afgeleid dat er drie gerelateerde aspecten aan het aanpassingsvermogen te
onderscheiden zijn, waarvoor ik de termen cognitief, affectief en gedragsmatig aanpassingsvermogen hanteer.
In het model voor het individueel aanpassingsvermogen, dat ik hierna zal uitleggen, zijn deze drie
componenten afzonderlijk opgenomen. Zij zijn namelijk aan verschillende persoonlijke bronnen gerelateerd,
die in uiteenlopende onderzoeksvelden zijn bestudeerd. Tegelijk wil ik benadrukken dat deze drie
componenten nauw en in wederkerige relaties met elkaar verbonden zijn. In een synergetische combinatie
impliceren zij het individueel aanpassingsvermogen.
4. Een multi-dimensioneel model voor het individueel aanpassingsvermogen
4.1 Cognitief aanpassingsvermogen:
• Veranderingsbewustzijn: Willen mensen zich aan veranderingen aanpassen, dan zullen zij zich eerst
moeten realiseren dat de omgeving verandert en om een aanpassingsreactie vraagt. Zolang
werknemers de werkomgeving als stabiel en bekend zien, zullen zij geen noodzaak tot een adaptieve
reactie ervaren.
• Cognitieve flexibiliteit en gerichte aandacht: Cognitieve flexibiliteit betreft het vermogen dingen op
een andere manier te kunnen zien, de perceptie en interpretatie van situaties te kunnen veranderen
en nieuwe ideeën en oplossingen te kunnen ontwikkelen. Gerichte aandacht betreft het vermogen de
aandacht vooral te richten op stimuli of gebeurtenissen die voor het functioneren van belang zijn, en
de minder relevante of storende stimuli te negeren.
• Adaptieve oriëntatie: Aan deze instelling ligt een reeks van adaptieve cognities, attitudes en
opvattingen ten grondslag die voor het omgaan met nieuwe of veranderende situaties van belang zijn,
zoals optimisme, hoop, controle, zelf-effectiviteit, uitdaging, open-mindedness, leeroriëntatie en
nieuwsgierigheid. In eigen onderzoek bleek een meting van adaptieve oriëntatie, gebaseerd op deze
acht bronnen, positief gerelateerd aan onder andere werktevredenheid, gezondheid en een open
houding ten aanzien van een organisatieverandering.
4.2 Affectief aanpassingsvermogen
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller anoukvanderende. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $9.12. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
53340 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now