Korte duidelijke samenvatting strategie - Radboud Universiteit
Hoofdstuk 1 tot en met 10 12, Nederlands
Strategy, an International perspective - Bob de Wit - 6de druk
Brede samenvatting Strategie en Besluitvorming (2019)
All for this textbook (8)
Written for
Radboud Universiteit Nijmegen (RU)
Bachelor of Business Administration
Strategie (MANBCU012)
All documents for this subject (7)
2
reviews
By: moniquevandedonk • 3 year ago
Translated by Google
Very happy about it
By: awblangstraat • 3 year ago
Seller
Follow
dienekef
Reviews received
Content preview
STRATEGIE
Strategy; An International Perspective - Bob de Wit – 6de Druk
Radboud Universiteit – 28-02-2020 - Dieneke Folmer
,Identificeren van strategische kwesties Managen van strategische paradoxen
Er is geen eenduidige definitie voor het begrip strategie, je gaat in plaats
daar van om met paradoxen en dilemma’s. 2 manieren om naar een
strategische vraag te kijken:
1 Introductie Je hebt 6 verschillende opties om met paradoxen om te gaan.
1. Navigeren; vanuit verschillende perspectieven en vergelijken
2. Parallel proces; onderscheiden van verschillende eisen in intern of
1. Tools driven -> je kijkt eerst naar de gereedschappen die je hebt Strategie - Content extern
en later combineer je ze en probeer je het probleem op te lossen Strategieën worden gemaakt voor verschillen groepen personen of 3. Balans; tegen elkaar afwegen, alle perspectieven.
2. Problem driven -> je kijkt eerst naar het probleem en zoekt activiteiten in een organisatie. Hierin zijn ook verschillende soorten niveaus; 4. Juxtaposting; tegengestelde eisen op permanente basis beheren.
daarbij de juiste tools om het probleem op te lossen. 1. Functioneel level; Refereert naar vragen gerelateerd aan specifieke 5. Resolving; Nieuwe balans creëren tussen contrasterende elementen.
functionele aspecten van een organisatie.(wisselwerking binnen 6. Embracing; Omarm de spanning en gebruik de spanning als een bron
Strategisch, Missie en visie afdeling) van creativiteit en kansen.
Over het algemeen gaan we er vanuit dat strategische medewerkers 2. Business level; Integratie van functioneel level strategie voor een
rationele actoren zij die identificeren, bepalen, evalueren, kiezen, vertalen speciaal onderscheidde producten/diensten voor een specifieke groep
en uitvoeren op basis van rigoureuze logica en uitgebreide kennis van alle klanten. (wisselwerking tussen afdelingen) Reading 1.1 Complexity: The nature of real world problems
belangrijke factoren. Maar een aantal onderzoekers geven aan dat strategen 3. Corporate level; Meerdere organisaties/vestigingen, verantwoording Elk probleem is uniek en een oplossing hiervoor vinden in een complexe
juist meer intuïtief denken dan rationeel. Hier zit dus een contrast. De van het hoofdkantoor. (wisselwerking tussen business units) wereld is moeilijk. Drie factoren zijn van belang bij het managen van simpele
meeste schrijvers die over missie en visie schrijven nemen hierin niet het 4. Netwerk level; Kleine en grote ondernemingen gaan samenwerken. problemen; Deelbaarheid, Reduceerbaarheid en Eendimensionale doel
organisatorisch doel in mee. Er zitten dus vele verschillen en contrasten hoe (Concurrenten, klanten en leveranciers wisselwerking) structuur.
in mensen denken over hoe je een strategie moet maken. Karakteristieken van slechte problemen;
Verbondenheid, complexiteit, onzekerheid, dubbelzinnigheid, conflict,
sociale beperkingen.
Zijn twee implicaties voor slechte problemen en hun beleidsvorming:
- Participatie van de verschillende soorten partijen
- Gebruik maken van diverse informatiebronnen
De oplossing voor slechte problemen is het hebben van twijfel. De criteria
voor het oplossen van problemen is; participeren, hoor en wederhoor,
integratie en managementondersteuning.
v
Reading 1.2 Managing strategic contradictions
Gebalanceerde strategische beslissingen kenmerkt zich door twee criteria:
Strategie Dimensies 1. Distributieve natuur; maken van evenwichtige trade-offs in de tijd.
Strategie bestaat uit van elkaar te onderscheiden dimensies; 2. Integratieve natuur; Het identificeren van synergiën.
1 Strategie Context; De omstandigheden waaronder een strategie is Dit vereist teams die conflicten herkennen en gebruiken.
geformuleerd -> gaat om het Waar (organisatie en omgeving) Een model voor het managen van strategische tegenstrijdigheden:
2 Strategie Content; Gecombineerde beslissingen en keuzes die een - Cognitieve frames; De manier hoe je naar iets kijkt (verschillende
organisatie naar de toekomst leidt. -> gaat om het Wat soorten perspectieven). Paradoxaal frames; mentale templates waarin
3 Strategie Process; De manier waarop strategie tot stand komt -> gaat om managers het gelijktijdig bestaan van tegenstrijdige krachten erkennen
het Hoe, Wie, en Wanneer en aanvaarden.
Zie ook het plaatje hierboven. Deze 3 dimensies hebben invloed op elkaar en - Cognitieve processen; gedrag routines en manieren die managers
als er niet naar alle 3 de dimensies wordt gekeken krijg je een eenzijdig gebruiken om te denken over en antwoorden op informatie.
perspectief.
Strategie - Process
Strategieën worden normaal incrementeel gebouwd, omdat organisaties Reading 1.3 Cultural constraints in management theories
Strategie - Context Door internationalisering krijg je als strateeg ook te maken met andere
denken en doen in kleine samenhangende stappen ter zijne tijd. In de praktijk
Elke strategie die bestaat is uniek, sommige mensen zeggen dat de context culturen. Hier is dus een verschil in hoe mensen naar werk kijken en hoe zij
geldt dit ook, elke aspect van een organisatie is op een verschillende tijdspad
van een organisatie een eigen dynamiek heeft die strategen niet kunnen onder druk en hebben verschillende manieren van aanpassing, waardoor er bijvoorbeeld strategie zien en besluiten maken.
beïnvloeden, je hebt dus maar een bepaalde ruimte om te manouveren. Cultuur is collectieve programmering van de geest, welke de ene groep
een verschillende benaderingen van verandering ontstaat.
- Industrie context; Industrie bepaalt zelf de regels waaraan het onderscheidt van de andere. Hiervoor heb je de 5 dimensies van Hofstede:
Vooral de snelheid en directie van verandering wordt gelimiteerd door
moet voldoen vs. Zelf regels mogen bepalen. cultuur, politiek en mentale erfenis van de organisatie. 1. Machtsafstand
- Organisatorische context; Organisatorische omstandigheden 2. Individualisme vs. Collectivisme
bepalen strategie vs. Strateeg heeft controle over handelswijze. Strategievorming, strategische verandering en strategische innovatie zijn 3. Masculinity vs. Feminisme
- Internationale context; diversiteit van internationale context is 4. Onzekerheidsvermijding
verschillende aspecten van het strategisch proces, welke alle 3 aan elkaar
vereist vs. Zelf de mogelijkheid hebben om dit te kiezen. 5. Lange termijn vs. korte termijn
verbonden zijn en gedeeltelijk overlappen.
, Strategisch redeneren Reading 2.1 Explicating dynamic capabilites
Strategen moeten niet alleen maar gewoon nadenken, ze moeten een heel
strategisch redeneringsproces doorlopen om de juiste keuzes te maken.
Hiervoor wordt gebruik gemaakt van cognitie.
2 Strategiseren Je moet organisaties vertrouwen op de dynamische capaciteiten om
organisatie activa te detecteren, te grijpen en te herinrichten om
concurrentievoordeel te behouden in dynamische markten.
Perspectieven 1. Detecteren van kansen en bedreigingen: scanactiviteit op zoek naar
Cognitieve activiteiten; Mentale activiteiten bedoeld om de kennis van de - Analytisch redeneren perspectief: Logica is het belangrijkste in nieuwe kansen. Deze komen door nieuwe kennis of nieuwe informatie.
strateeg te vergroten. Je kan een verschil maken in het definiëren en het strategisch denken. Het probleem moet eerst grondig en bewust 2. Kansen grijpen: ondernemingsstructuren, selecteren van
oplossen van een strategisch probleem. Strategisch redeneer proces: geanalyseerd worden. Ze moeten objectief veel gegevens kunnen besluitvormingsprotocollen, afbakening, ondernemingsgrenzen
- Identificeren (Identifiying); Wat is het probleem doorkijken en ze moeten zo rationeel mogelijk denken. Afwezige selecteren en het bouwen van loyaliteit en betrokkenheid
- Diagnosticeren (Diagnosing); Waardoor komt het probleem informatie wordt geschat op de basis van kennis. Emoties en intuïtie 3. Herinrichten van activa: afstemming van materiele en immateriële
- Begrijpen (Conceiving); Potentiele oplossing bedenken en selecteren hebben weinig tot geen plaats in dit proces. activa. Micro basis van herinrichting; decentralisatie, co-specialisatie,
- Realiseren (Realizing); Uitvoeren en evalueren - Holistisch redeneren perspectief: Logica is wel van belang, maar kennismanagement en bestuur.
belemmert ook het proces. Je hebt nieuwe ideeën nodig om strategie
te kunnen bepalen. Elk strategisch probleem is uniek en subjectief, Reading 3.2 Institution and managerial decision making
omdat iedereen er met een andere bril naar kijkt. Je moet jezelf Intuïtie is het automatisch en moeiteloos verwerken van informatie
vertrouwen, nieuwe en unieke ideeën genereren, zodat je snel kan waarmee een individu opzettelijk kan leren en ideeën kan ontwikkelen. Vier
handelen en kan denken. kenmerken vormen de kern van intuïtie: Onbewust, Holistisch, Snel en
affectief geladen oordeel. Er zijn twee sets van factoren die de effectiviteit
Managen paradox van intuïtie beïnvloed. Domein kennisfactoren (p1-p5) en Taak kenmerken
Je kan op verschillende manieren om gaan met deze paradox van logica en (p6-p8)
intuiviteit.
1. Navigeren: Om beiden te verkrijgen als manager zijnde, hebben
Cognitieve Capaciteiten; Het brein is beperkt in wat het kan en dat komt analytische denkers soms Time-outs in hun schema gebouwd, zodat dan
door de volgende 3 factoren: de creativiteit gestimuleerd kan worden.
1. Beperkte mogelijkheid om informatie te detecteren 2. Parallelle verwerking: Niet elke organisatie heeft altijd allebei de
2. Beperkte capaciteit voor informatieverwerking redeneringen nodig. Soms worden ook hele organisaties ingericht op
3. Beperkte opslagcapaciteit hoe er gedacht moet worden op bepaalde afdelingen en deze worden
bij elkaar gezet.
Cognitieve modellen; De kennis die mensen hebben opgeslagen in hun 3. Omarmen: Juist de twee denkstromen bij elkaar zetten in één team. Zo
brein, laat zien hoe in hun perspectief de wereld werkt. Deze wordt over zie je een probleem vanuit verschillende perspectieven en pak je van
tijd gevormd door educatie, ervaring en interactie met andere mensen. Dit beiden redeneringen de voordelen. Om dit te kunnen doen hebben de
helpt hen om oplossingen te bedenken. medewerkers wel specifieke capaciteiten nodig zoals integratief denken
en hoge mate van volwassenheid.
Reading 3.3 Reflexion and Reflection in strategic management
Teece bepaalde 3 generieke, op gedrag gebaseerde dynamische vermogens
als de basis van de evolutionaire en economische geschiktheid van de
onderneming:
1. Detecteren van kansen en bedreigingen
2. Kansen grijpen
Paradox Logica en Intuitiviteit 3. Herinrichting van activa van de organisatie
De paradox van deze twee creëert een spanning in het denkproces van
managers en strategen. Emotie en affectie zijn een onderdeel
- Logisch denken: Strategen moeten kritisch nadenken en dit moeten zij van cognitie, waardoor een redenatie
bewust doen aan de hand van formele regels. Overtuigingen moeten altijd zal worden beïnvloed. Dit moet
Internationaal perspectief meer naar hot cognition. Dit betekent
expliciet gemaakt worden, zodat ze geëvalueerd kunnen worden. De VS en West-Europa hebben een voorkeur om te denken vanuit de logica,
Hierbij hoort het vermijden van emotionele interpretaties en het gevaar dat managers zowel hun intuïtie als
dus analytisch redeneren, terwijl China, Korea en Japan de voorkeur geven hun logica moet gebruiken bij het
van de gewoonte. aan intuïtie, oftewel het holistisch redeneren. Dit kan ook per branche
- Intuïtief denken: Informeel en holistisch proces. Kijkt naar verschillende nemen van besluiten.
verschillen. Zo is in de financiële wereld Logica belangrijker en in de Creatieve
perspectieven en probeert zich in te leven in de situatie. Je moet snel wereld Intuïtie belangrijker. De voorkeur hangt af van de ervaring en
en flexibel denken. Je vermijdt hierbij oude patronen en creëert nieuwe bekwaamheid voor een probleem.
gedachtegangen.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller dienekef. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $4.27. You're not tied to anything after your purchase.
