lOMoARcPSD|2668334
, lOMoARcPSD|2668334
Hoorcollege 1 HRM 2024
Wat is HRM: is een specifieke visie op traditioneel personeelsbeleid, die ernaar
streeft om competitief voordeel te halen en te behouden door het op strategische
wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers, en hierbij gebruik
maakt van een scala aan personeelstechnieken. Het managen van menselijk kapitaal
in de context van de organisatie
HRM moet passen bij de bedrijfsstrategie van de organisatie (=verticale integratie,
externe fit)
Kernactiviteiten HRM
- Organisatie (functieontwerp, organisatieontwerp)
- Prestatie management en beloningsbeleid
- Gezondheid en veiligheid
- Tewerkstellingsrelatie
- Werving en selectie
- Ontwikkeling (organisationeel, individueel)
- Administratie (HR-infosystemen bv salaris)
David Ulrich: 4 managementrollen voor HR
Als organisatie moet je vertrekken vanuit je eigen kerncompetentie. Er zijn 4 rollen
die je daarin moet vervullen
1. Management van strategisch HR (waardige sparringpartner met
bestuur)
2. Management van transformatie en verandering (transformatie is een
fundamentele verandering en verandering is gewoon een verandering)
3. Management van de bedrijfsinfrastructuur
4. Management van medewerkers (opkomen voor belangen van
medewerkers)
, lOMoARcPSD|2668334
Strategisch HRM (SHRM): gaat over HR toepassingen in lijn met elkaar en met de
strategie van de organisatie
Verticale (strategische) fit: fit tussen HR en business strategie
‘One-way’ link StrategieHRM
‘Two-way’ link StrategieHRM
Integratieve link Strategie en HRM
Horizontale fit (interne) fit: fit tussen individuele HR toepassingen
Organisationele fit: fit tussen HR strategie en HR toepassingen aan de ene kant en
organisatiesystemen (zoals productie, structuur, technologie, cultuur, geschiedenis,
werknemersbestand) aan de andere kant. Organisatie systemen bepalen in
belangrijke mate de bewegingsvrijheid van een HR partner
Omgevingsfit: fit tussen HR strategie en de institutionele context van een
organisatie. Wet- en regelgeving, marktmechanismen.
Waarom al deze vormen van fit? omdat je wilt dat je beleid werkt. Je wilt dat
medewerkers blij zijn en met plezier naar hun werk gaan.
Michigan matching model
Is een platgeslagen model. HR is alleen uitvoerder in dit model. De mens wordt
meer gezien als een ding wat je moet optimaliseren om zo effectief mogelijk te
werken.
Harvard model
Probeert veel meer de context in ogenschouw te nemen. Wat is de
organisatiecultuur? Op basis daarvan probeer je je HR systeem in te richten.
Medewerker staat meer centraal. Ook is er een match tussen organisatie strategie
en HR strategie en daarbij implementeert HR de strategie.
European contextual model
Wordt ook de context in ogenschouw genomen. In dit model heb je veel minder
uitkomstvariabelen. Voordeel is dat het de werkelijkheid wat meer omvat. Het is
ook contextueel. HR helpt strategie te formuleren maar is niet causaal!
Wetenschappelijk bewijsmateriaal
Mark Huselid is een van de eerste die strategische HRM onderzocht. Zijn idee was
dat HRM praktijken de organisatie een significant competitief voordeel kunnen
opleveren.
, lOMoARcPSD|2668334
Huselid 1995 deed onderzoek naar high performance work practices (HRM
activiteiten die met elkaar verbonden zijn). Wanneer organisaties investeren in HRM
activiteiten, zullen ze minder personeelsverloop hebben, een grotere productiviteit
en betere financiële resultaten. Er is geen bewijs voor fit maar ‘best practicers’.
Kritiek op Huselid zijn onderzoek toonde géén causaliteit aan maar 1 onderdeel
Huselid 1997 deed onderzoek naar technische vs. Strategische HR activiteiten
(omdat uit zijn eerder onderzoek geen bewijs was gevonden).
Uit onderzoek blijkt dat met strategische HRM de productiviteit verhoogd en dus
ook de winst. Het was een gedegen onderzoek, maar nog steeds niet causaal.
Benchmarken
Jouw organisatie vergelijken met een organisatie waar je in het verleden bij zit en
of je daar iets van kan leren. Waarom zou je benchmarken?
1. Positiebepaling (hoe doen wij het t.o.v. anderen of t.o.v het verleden?)
2. Verbeteren en leren (over grenzen heenkijken, discussies aangaan)
3. Beleidsinstrument (aansturen interne processen, normen stellen, verdeling
financiën).
Wat zijn beperkingen van benchmarken?
• Je bekijkt enkel aspecten die makkelijk meetbaar zijn
• Je hebt enkel oog voor cijfers, niet voor het proces (vaak een kromme
redenering)
• Je houdt geen rekening met de organisatiecultuur
• Garbage in – Garbage out (GIGO)
• One-shot benadering – voortdurend proces
• Middel om zelf niet te hoeven nadenken (copycat)
Gastdocent: Cilia van der Ven
Ikea is een vrij platte organisatie. Het management team bestaat uit 7 MT-ers die
ieder een eigen cluster vertegenwoordigen. Elk MT-lid heeft een aantal
teammanagers die vervolgens het personeel aansturen. Daarnaast is het MT ook
onderdeel van de operatie.
Groot voordeel:
HR in MT fit tussen HR en business strategie
Het beleid dat je voert, zie je direct terug op de vloer. (Doordat MTers 1 dag in de
week op de werkvloer aanwezig zijn).
Management van bedrijfsinfrastructuur (Ulrich)(!)
- Bijhouden van HR systemen & cijfers (beoordelingssystemen, verzuim)
- Verbeteren van werkwijzen (efficiënter omgaan met systemen, managers
begeleiden met alle HR tools)
Management van medewerkers
, lOMoARcPSD|2668334
Hoorcollege 1 HRM 2024
Wat is HRM: is een specifieke visie op traditioneel personeelsbeleid, die ernaar
streeft om competitief voordeel te halen en te behouden door het op strategische
wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers, en hierbij gebruik
maakt van een scala aan personeelstechnieken. Het managen van menselijk kapitaal
in de context van de organisatie
HRM moet passen bij de bedrijfsstrategie van de organisatie (=verticale integratie,
externe fit)
Kernactiviteiten HRM
- Organisatie (functieontwerp, organisatieontwerp)
- Prestatie management en beloningsbeleid
- Gezondheid en veiligheid
- Tewerkstellingsrelatie
- Werving en selectie
- Ontwikkeling (organisationeel, individueel)
- Administratie (HR-infosystemen bv salaris)
David Ulrich: 4 managementrollen voor HR
Als organisatie moet je vertrekken vanuit je eigen kerncompetentie. Er zijn 4 rollen
die je daarin moet vervullen
1. Management van strategisch HR (waardige sparringpartner met
bestuur)
2. Management van transformatie en verandering (transformatie is een
fundamentele verandering en verandering is gewoon een verandering)
3. Management van de bedrijfsinfrastructuur
4. Management van medewerkers (opkomen voor belangen van
medewerkers)
, lOMoARcPSD|2668334
Strategisch HRM (SHRM): gaat over HR toepassingen in lijn met elkaar en met de
strategie van de organisatie
Verticale (strategische) fit: fit tussen HR en business strategie
‘One-way’ link StrategieHRM
‘Two-way’ link StrategieHRM
Integratieve link Strategie en HRM
Horizontale fit (interne) fit: fit tussen individuele HR toepassingen
Organisationele fit: fit tussen HR strategie en HR toepassingen aan de ene kant en
organisatiesystemen (zoals productie, structuur, technologie, cultuur, geschiedenis,
werknemersbestand) aan de andere kant. Organisatie systemen bepalen in
belangrijke mate de bewegingsvrijheid van een HR partner
Omgevingsfit: fit tussen HR strategie en de institutionele context van een
organisatie. Wet- en regelgeving, marktmechanismen.
Waarom al deze vormen van fit? omdat je wilt dat je beleid werkt. Je wilt dat
medewerkers blij zijn en met plezier naar hun werk gaan.
Michigan matching model
Is een platgeslagen model. HR is alleen uitvoerder in dit model. De mens wordt
meer gezien als een ding wat je moet optimaliseren om zo effectief mogelijk te
werken.
Harvard model
Probeert veel meer de context in ogenschouw te nemen. Wat is de
organisatiecultuur? Op basis daarvan probeer je je HR systeem in te richten.
Medewerker staat meer centraal. Ook is er een match tussen organisatie strategie
en HR strategie en daarbij implementeert HR de strategie.
European contextual model
Wordt ook de context in ogenschouw genomen. In dit model heb je veel minder
uitkomstvariabelen. Voordeel is dat het de werkelijkheid wat meer omvat. Het is
ook contextueel. HR helpt strategie te formuleren maar is niet causaal!
Wetenschappelijk bewijsmateriaal
Mark Huselid is een van de eerste die strategische HRM onderzocht. Zijn idee was
dat HRM praktijken de organisatie een significant competitief voordeel kunnen
opleveren.
, lOMoARcPSD|2668334
Huselid 1995 deed onderzoek naar high performance work practices (HRM
activiteiten die met elkaar verbonden zijn). Wanneer organisaties investeren in HRM
activiteiten, zullen ze minder personeelsverloop hebben, een grotere productiviteit
en betere financiële resultaten. Er is geen bewijs voor fit maar ‘best practicers’.
Kritiek op Huselid zijn onderzoek toonde géén causaliteit aan maar 1 onderdeel
Huselid 1997 deed onderzoek naar technische vs. Strategische HR activiteiten
(omdat uit zijn eerder onderzoek geen bewijs was gevonden).
Uit onderzoek blijkt dat met strategische HRM de productiviteit verhoogd en dus
ook de winst. Het was een gedegen onderzoek, maar nog steeds niet causaal.
Benchmarken
Jouw organisatie vergelijken met een organisatie waar je in het verleden bij zit en
of je daar iets van kan leren. Waarom zou je benchmarken?
1. Positiebepaling (hoe doen wij het t.o.v. anderen of t.o.v het verleden?)
2. Verbeteren en leren (over grenzen heenkijken, discussies aangaan)
3. Beleidsinstrument (aansturen interne processen, normen stellen, verdeling
financiën).
Wat zijn beperkingen van benchmarken?
• Je bekijkt enkel aspecten die makkelijk meetbaar zijn
• Je hebt enkel oog voor cijfers, niet voor het proces (vaak een kromme
redenering)
• Je houdt geen rekening met de organisatiecultuur
• Garbage in – Garbage out (GIGO)
• One-shot benadering – voortdurend proces
• Middel om zelf niet te hoeven nadenken (copycat)
Gastdocent: Cilia van der Ven
Ikea is een vrij platte organisatie. Het management team bestaat uit 7 MT-ers die
ieder een eigen cluster vertegenwoordigen. Elk MT-lid heeft een aantal
teammanagers die vervolgens het personeel aansturen. Daarnaast is het MT ook
onderdeel van de operatie.
Groot voordeel:
HR in MT fit tussen HR en business strategie
Het beleid dat je voert, zie je direct terug op de vloer. (Doordat MTers 1 dag in de
week op de werkvloer aanwezig zijn).
Management van bedrijfsinfrastructuur (Ulrich)(!)
- Bijhouden van HR systemen & cijfers (beoordelingssystemen, verzuim)
- Verbeteren van werkwijzen (efficiënter omgaan met systemen, managers
begeleiden met alle HR tools)
Management van medewerkers
