Summary
Samenvatting Leren veranderen - Hans Vermaak & Leon de Caluwé
- Course
- Institution
- Book
Dit document bevat een uitgebreide samenvatting van de hoofdstukken 2 t/m 6 van het boek Leren veranderen(derde editie).
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
8 reviews
By: y19 • 2 months ago
By: m_zetten • 7 months ago
By: rieltink • 1 year ago
By: kramer12 • 1 year ago
By: samreith • 1 year ago
By: etiennemulder • 3 year ago
By: stefanpannekoek1 • 3 year ago
Seller
Follow
JessevanLoon
Reviews received
Content preview
Leren veranderen – Caluwé & VermaakInhoud
Hoofdstuk 2: Waarom veranderen zo gecompliceerd is.........................................................................3
2.1 Over losse koppelingen.................................................................................................................3
2.1.1. Ambiguïteiten in organisaties...............................................................................................3
2.1.2 Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag.....................................................................3
2.1.3 Vuilnisvatbesluitvorming.......................................................................................................4
2.1.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten.............................................................4
2.2 Over managen en gemanaged worden.........................................................................................5
2.2.1. Autonome medewerkers en hiërarchische managers..........................................................5
2.2.2 Oerconflict.............................................................................................................................5
2.2.3 Pocket veto............................................................................................................................6
2.2.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten.............................................................6
2.3 Over chaosdenken........................................................................................................................7
2.3.1 Dynamisch evenwicht............................................................................................................7
2.3.2 Autonome ontwikkeling.........................................................................................................8
2.3.3 Structurele spanning en structurele conflicten......................................................................9
2.3.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten.............................................................9
2.4 Sociopolitieke mechanismen........................................................................................................9
2.4.1 Actietheorie en macht...........................................................................................................9
2.4.2 Informele organisatie...........................................................................................................10
2.4.3 Economische uitwisseling in groepen..................................................................................10
2.4.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten...........................................................10
2.5 Fixaties........................................................................................................................................11
2.5.1 Gemene problemen.............................................................................................................11
2.5.2 Ontwikkelingspatronen in groepen.....................................................................................11
2.5.3 Vergiftigende emoties en verwaarlozing.............................................................................12
2.6 Vijf groepen mechanismen vol irrationaliteit.............................................................................13
Hoofdstuk 3: Denken over veranderen in kleuren................................................................................14
3.1 Veranderstromingen en -benaderingen.....................................................................................14
3.2 Vijf hoofdbetekenissen van het woord veranderen....................................................................14
3.3 Geeldrukverandering..................................................................................................................14
3.4 Blauwdrukverandering...............................................................................................................16
3.5 Rooddrukverandering.................................................................................................................16
, 3.6 Groendrukverandering...............................................................................................................17
3.7 Witdrukverandering...................................................................................................................17
3.8 Verschillende termen en valkuilen over het kleurendenken......................................................19
Hoofdstuk 4: Hoofdbestanddelen van geplande verandering..............................................................20
4.1 Bestanddelen van de methode...................................................................................................20
4.2 Uitkomsten, effecten en bestemming........................................................................................21
4.3 Context en historie: invloedsfactoren op het veranderidee.......................................................23
4.4 Rollen en actoren........................................................................................................................25
4.5 Fasen en processen....................................................................................................................25
4.6 Communicatie en kennisgeving..................................................................................................26
4.7 Sturing en reflectie.....................................................................................................................27
Hoofdstuk 5: Begrijpen wat er aan de hand is......................................................................................29
5.1 Afbakening..................................................................................................................................29
5.2 Diagnose.....................................................................................................................................29
5.2.1 meervoudig kijken...............................................................................................................29
5.2.2 Gebruiken van modellen......................................................................................................30
5.2.3 Diagnose is ook een interventie...........................................................................................31
5.2.4 Diagnose als onderzoeksproces...........................................................................................31
5.3 Kern van het vraagstuk...............................................................................................................32
5.3.1 Betekenis geven: wat is de angel of kiem?..........................................................................32
5.3.2 Inzetten van intuïtie of causale diagrammen.......................................................................33
Hoofdstuk 6: Verandering tot realiteit maken......................................................................................34
6.1 Veranderstrategie.......................................................................................................................34
6.1.1 De afbakeningsvragen als drie indicatoren voor strategiekeuze..........................................34
6.1.2 De kern van het vraagstuk en de benodigde diepgang als vierde indicator.........................35
6.1.3 De inbedding van de verandering als vijfde indicator voor strategiekeuze.........................36
6.1.4 wikken en wegen bij de strategievorming...........................................................................37
6.1.5. Vaststellen van de veranderstrategie.................................................................................37
6.2 Interventieplan...........................................................................................................................38
6.3 Interventies.................................................................................................................................38
,Hoofdstuk 2: Waarom veranderen zo gecompliceerd is
2.1 Over losse koppelingen
De theorie van ‘losse koppeling’ is door Weick ontwikkeld(paragraaf 2.1.2). Deze theorie is van
toepassing op organisatieniveau en op individueel niveau. De vuilnisvattheorie van Cohen, March en
Olsen(paragraaf 2.1.3) houdt in dat dat verschijnsel ook op groepsniveau kan optreden.
2.1.1. Ambiguïteiten in organisaties
AmbiguDubbelzinnig
Het gaat hierom:
1. Ambigue doelstellingen
Doelen zijn voor velerlei uitleg vatbaar en ‘dekken’ een bonte variëteit aan
activiteiten en acties. Iedereen kan zeggen: ‘dit is mijn doel’
2. Ambigue technologie(werkprocessen)
Veel mensen die in een organisatie werken hebben nauwelijks inzicht in de manier
waarop dingen worden aangepakt of in de processen die de resultaten van de
organisatie bepalen.
3. Ambigue participatie
De betrokkenheid van personen of groepen bij verschillende organisatieactiviteiten
wisselt vaak.
2.1.2 Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag
Losse koppeling, aldus Weick(1969), speelt niet alleen een rol op organisatieniveau, maar ook op
individueel niveau: de wijze waarop opvattingen (intentions) en gedrag (behaviour) elkaar
beïnvloeden. Psychologen beseffen steeds meer dat gedrag niet gestuurd wordt door opvattingen.
Nog sterker: opvattingen volgen gedrag in plaats van dat ze eraan voorafgaan.
In veel organisaties besteedt men veel tijd aan het helder krijgen van intenties door plannen te
maken. De theorie suggereert echter dat deze weg doodloopt: de koppeling tussen intenties en
acties wordt nog losser dan zij al was.
Eenzelfde valkuil ontstaat als je iets probeert te onderzoeken en mensen naar hun mening gaat
vragen. Ook is de kans groot dat je hoort welke opvattingen mensen erop nahouden maar als dat een
eigen leven is gaan leiden los van hun gedrag, dan zijn die opvattingen helemaal niet te vertrouwen
als weergave van de geleefde werkelijkheid. ‘Hun praattheorie’ (espoused theory) heeft weinig te
maken met hun ‘daadtheorie’ (theory in use): wat ze belijden (uitspreken wat je gelooft) staat los van
wat ze met hun gedrag demonstreren.
In plaats van zich te richten op plannen, voornemens en opvattingen kan men ook gedrag laten
expliciteren (zo dat het duidelijk is) of erover laten nadenken. De losse koppeling tussen gedrag en
opvattingen ligt ‘onder de loep’. Op die manier worden de impliciete (als iets zo is maar niet gezegd
wordt) opvattingen van mensen zichtbaar en het verschil met hun expliciete opvattingen wordt zo
verhelderd en bewust gemaakt. Weick ziet dit als een manier om gedrag en opvattingen sterker aan
elkaar te verbinden.
,2.1.3 Vuilnisvatbesluitvorming
Een mooie illustratie van de losse koppeling van problemen, oplossingen en keuzen maakt duidelijk
hoe ineffectief vergaderen en besluitvorming kunnen zijn. Cohen, Marck en Olsen (1972) en de
Caluwé en Petri (1985) geven de volgende definitie van een organisatie: een organisatie is een
verzameling keuzemomenten die een probleem vereist, onderwerpen en gevoelens die zoeken naar
situaties waarin ze gelucht (geuit) kunnen worden, oplossingen die naar onderwerpen of problemen
zoeken waarop zij een antwoord kunnen zijn en beslissers die naar werk zoeken.
Overal staan ‘vuilnisvaten’ met onopgeloste vragen en problemen en niet-genomen beslissingen, die
in plaats van geleegd worden, steeds weer worden overgestort in grotere nieuwe vaten.
Hoe langer we bij keuzemomenten stil blijven staan, hoe meer problemen er in het ‘vuilnisvat’
gestopt kunnen worden. Door overvloed aan problemen wordt de beslissing zwaarder en dus
waarschijnlijk ook uitgesteld. Er wordt een nieuw vat geopend voor nog meer problemen.
2.1.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten
Weicks waarneming dat ambiguïteiten voorkomen, impliceert dat organisaties moeilijk te typeren
zijn als entiteiten(iets dat echt bestaat) met een eenduidige koers, met sterk rationele(op een
rustige, doordachte manier) aanpakken.
Organisaties zijn eerder te typeren als netwerken met autonome(zelfstandig) kernen die in continue
wisselwerking met elkaar een identiteit en richting vinden. Dat betekent voor veranderaars dat zij
zich in veel gevallen niet kunnen beperken tot top-down rationele benaderingen.
Het vuilnisvatmechanisme kan alleen doorbroken worden als gevolg van externe aanleidingen:
krimpende marktaandelen, fusies, een kans op een sprong voorwaarts of een top-downreorganisatie.
Het verlangt verstoring.
Als overleg echter nog niets is ontaard in een vuilnisvat met onopgeloste vragen en problemen en
niet-genomen beslissingen, dan is er nog veel mogelijk. Volgens de theorie van losse koppeling
tussen opvattingen en gedrag moet je in dit soort situaties de gesprekken niet beperken tot intenties,
voornemens of opvattingen, want deze hebben niet automatisch effect op gedrag. Als men tijdens de
verandering ook gedrag wil beïnvloeden, verdient het aanbeveling om eerst gedrag bewust te
maken. Daartoe moet het gedrag zichtbaar worden gemaakt, waar altijd anderen voor nodig zijn. Het
is namelijk, zo niet onnodig, om je eigen gedrag waar te nemen. Randvoorwaarden zijn wel dat:
1. Gedrag zichtbaar is
2. Er genoeg veiligheid is om feedback over gedrag te krijgen of te geven
3. Men daadwerkelijk iets over de effectiviteit van het eigen gedrag wil leren
4. Men over de wil en de vaardigheden beschikt om van en met elkaar te leren
, 2.2 Over managen en gemanaged worden
2.2.1. Autonome medewerkers en hiërarchische managers
(niet)-managen en (niet)-gemanaged worden is een thema dat onder meer naar voren komt in
organisaties vol professionals: daar manifesteert het zich het duidelijkst.
Veel autonome medewerkers in één organisatie leidt tot een zogenoemde professionele organisatie.
Een oordeel van klanten of bazen wordt vaak niet serieus genomen omdat die niet in het vak hebben
doorgeleerd. Samen leren en innoveren komt er daardoor niet echt van. Hierdoor ontstaan vaak 3
kernproblemen:
1. Versnippering omdat ieder zijn richting volgt
2. Middelmatigheid omdat er niet van elkaar geleerd wordt
3. Vrijblijvendheid omdat resultaatgerichtheid ontbreekt.
Deze kernproblemen komen veel in professionele organisaties voor.
De farao’s, Henry Ford en klassieke overheidsorganisaties hebben in hun denken over organisaties de
volgende overeenkomsten:
1. De favoriete manier van denken over organisaties is in de vorm van een piramide(met de
baas aan top)
2. Het gezag van de leiding is legitiem en wordt niet ter discussie gesteld
3. Rationaliteit en rationale redeneringen zijn dominante principes voor organiseren
4. Planning en controle vormen de basis voor sturing van de medewerkers
5. Medewerkers worden gezien als vervangbare productiemiddelen
Managers hebben, aldus Feltmann (1993), een natuurlijke dispositie om bezit en beheersing, definitie
en overzicht, planning en evaluatie te zien als garanties voor geluk. De media, de aandeelhouders en
ook managers zelf praten over ‘de man achter het stuur’. En dat is dus de implicatie, iemand die de
macht heeft om zijn organisatie te beheersen en te controleren.
Ook de bureaucratie blijkt een aantal inherente (van nature) problemen met zich mee te brengen en
inmiddels is het zo dat ‘bureaucratie’ een term is geworden om aan te geven wat er allemaal niet
goed is aan organisaties: niet flexibel, niet klantgericht, onmenselijk…. De bureaucratie is vooral ook
gericht op rechtszekerheid en rechtsgelijkheid.
Kortom: de combinatie van bureaucratische managers en autonome medewerkers is moeizaam.
3 boze b’s: Bureaucratie, bazen en beleid
2.2.2 Oerconflict
In de vorige paragraaf is te lezen dat er in veel organisaties strijdige oriëntaties zijn: Bureaucraten
proberen verandering te sturen, te beheersen, medewerkers te laten doen wat de bureaucraten
willen. Aan de andere kant willen medewerkers sturing en beheersing vermijden, zeker als dit
blokkerend of tegenstrijdig is met wat zij willen. Dit noemen we het oerconflict.
Het oerconflict is altijd, maar meer of minder heftig aanwezig. Het duikt steeds weer op in
verschillende omstandigheden.
Gebied van de manager en gebied van de professional en hoe dat tegenstrijdig met elkaar is.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller JessevanLoon. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $10.73. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
53920 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now