Organisatie & Management 3
Handboek Organisatie en Management
Samenvatting H10, H11, H12 en H13
Bart Scholing
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 10 Besturing ................................................................................................................. 2
Hoofdstuk 11 Structurering.......................................................................................................... 14
Hoofdstuk 12 Structuur ............................................................................................................... 25
Hoofdstuk 13 Organisatieverandering en -ontwikkeling…………………………………………………………………29
School Hanzehogeschool Groningen, University of Applied Sciences
Studie Technische Bedrijfskunde
Vak Organisatie & Management 3 (Leerjaar 1, Thema 3)
Titel Handboek Organisatie en Management (9e druk)
Auteur Jos Marcus & Nick van Dam
ISBN 9789001895600
Legenda
• Begrippen worden in het bolt weergegeven
• Synoniemen van een begrip worden schuin weergegeven
• (Aanvullende informatie wordt tussen haakjes weergegeven)
• Opsommingen worden weergegeven met streepjes (-)
,Hoofdstuk 10 Besturing
10.1 Inleiding / 10.2 Bedrijfsprocessen
Besturing van organisaties: het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen, mits
bedrijfsprocessen op een effectieve en efficiënte wijze worden uitgevoerd.
Procesbeheersing: het doelgericht laten verlopen van bedrijfsprocessen, is een taak van de
bestuurders van een organisatie
10.2.1 Transformatieproces
Productiefactoren (invoer) zoals:
• Arbeid (mensen)
• Natuur (grond- en hulpstoffen, energie, etc.)
• Kapitaal (geld, productiemiddelen etc. )
• Informatie (over concurrenten, maatschappelijke informatie)
Worden tijdens het transformatieproces omgezet naar producten en/of diensten (output) als
medische zorg, onderwijs of auto’s.
Kwaliteit van de overige uitvoer wordt beoordeeld op
• Arbeid (uittredende mensen)
• Natuur (afval- en uitvalstoffen, lawaai, stank, etc.)
• Kapitaal (rendement, afgeschreven productiemiddelen)
• Informatie (verantwoording en verslaglegging, public relations, etc.)
10.2.2 Typen bedrijfsprocessen
Drie typen bedrijfsprocessen:
• Primaire processen (leveren rechtstreeks bijdrage aan product/dienst)
• Secundaire processen (laten de primaire processen goed functioneren)
• Bestuurlijke processen (geven richting aan de processen)
– Strategische beleidsvorming (schetsen toekomstbeeld)
– Planning (afstemmen van primaire en secundaire processen)
– Structurering (ontwikkelen van een raamwerk)
– Procesbeheersing (doelgericht en doelmatig laten verlopen van bedrijfsprocessen)
,10.2.3 Beheersing van bedrijfsprocessen
De drie voorwaarden voor het beheersen van bedrijfsprocessen
1. Eenduidige doelstelling die men wil bereiken
2. Gestelde organisatiedoelen moeten uitvoerbaar zijn
3. Mogelijkheden om bedrijfsprocessen te beïnvloeden
Het PDCA-cyclus wordt vaak toegepast om processen te beheersen. PDCA staat voor: Plan: Plannen,
Do: Meten, Check: Vergelijken en Act: Bijsturen (beheersactiviteiten).
Bijsturing kan invloed hebben op:
1. De doelstellingen (juist gekozen?)
2. De strategie (juiste strategische keuzes?)
3. De planning (effectief en efficiënt?)
4. De structurering (juiste organisatievorm?)
5. Het primaire proces (doelmatig gewerkt?)
6. Het secundaire proces (is de beschikbare
informatie juist geïnterpreteerd?)
Door middel van procesbeheersing kan een concurrentievoordeel behaald worden. Dit kan bv. m.b.v.
business re-engineering (volgens Hammer): het ondernemingsproces wordt hierin gezien als een
verzameling van aan elkaar gekoppelde kernbedrijfsprocessen (totale proces) in plaats van apart
georganiseerde functies. Basis principes hoe Business Re-engineering ingevoerd dient te worden:
1. De afnemer staat centraal
2. Business Re-engineering beslaat alle bedrijfsprocessen
3. Verbeteren van processen is een interne aangelegenheid (bv. leverancier erbij betrekken)
4. Het Business Re-engineeringsproces moet duidelijke verbetering opleveren voor de markt.
5. Business Re-engineering verloopt in een aantal fasen
Kernbedrijfsprocessen (groep van aan elkaar gekoppelde activiteiten die waarde toevoegen voor de
afnemer) dienen opgebouwd te zijn vanuit een afnemeroriëntatie.
10.2.4 Bedrijfsprocessen en toegevoegde waarde
Porter legt relatie tussen toegevoegde waarde door middel van
bedrijfsprocessen en concurrentiekracht. Concurrentievoordelen
kunnen bereikt worden door laagste kostprijs, differentiatie en
focusstrategie. De theorie is gebaseerd op de zogeheten ‘Value
chain’: geeft aan welke toegevoegde waarde de verschillende
organisatorische onderdelen (worden aan elkaar gekoppeld door
‘linkages’) hebben voor de gehele organisatie.
Primaire activiteiten (activiteiten die rechtstreeks waarde toevoegen aan producten bv. inkomende
logistiek, productie, uitgaande logistiek, marketing en verkoop en service)
Secundaire activiteiten (ondersteunen de primaire activiteiten bv. wervingsactiviteiten,
technologische ontwikkeling, human resources en infrastructuur)
De informatievoorziening verbindt de afzonderlijke primaire en secundaire activiteiten.
, 10.2.5 Bedrijfsprocessen en kwaliteit
Kwaliteitszorg (bepaalt het kwaliteitsbeleid en brengt dit ten uitvoer)
kan gedefinieerd worden in technologische kwaliteit (op basis van
metingen) en relatieve kwaliteit (op basis van behoeften afnemer en
concurrentiepositie).
Toepassingen van het relatieve kwaliteitsbegrip vraagt om integrale
kwaliteitszorg (een systeem dat tot doel heeft de processen in een
organisatie die invloed hebben op de kwaliteit van het product zodanig
te beheersen, dat het product de gewenste kwaliteit heeft tegen
minimale kosten, ook wel gesproken over Total Quality Management).
4 redenen voor kwaliteitsbeheersing:
1. Toenemende concurrentie
2. De afnemer wordt steeds kwaliteitsbewuster
3. De omvang van kwaliteitskosten
4. Veranderingen in de wetgeving
Kwaliteitsprogramma’s moeten geformuleerd zijn in termen van klantgerichtheid (klant bepaalt
kwaliteit). Van belang om (a) de klantbehoeften te identificeren en te meten en (b) de
klantenbevredigingsmaatstaven aan interne processen te koppen (→ groter marktaandeel).
Aan de uitvoering van (integrale) kwaliteitszorg zal
een kwaliteitssysteem (een organisatorische
structuur, verantwoordelijkheden, procedures en
voorzieningen) ten grondslag moeten liggen. Als
een kwaliteitssysteem van een organisatie voldoet
aan een externe instantie bepaalde normen en
eisen, dan kan een certificaat worden verstrekt.
Veelgebruikte normen zijn die van de ISO (kent een
procedureel karakter en focust voornamelijk op de
werkwijze in de organisatie). Om een ISO-certificaat
te behalen moet het kwaliteitssysteem worden
omschreven in een kwaliteitshandboek.
10.3 Lean Six Sigma
10.3.1 Six Sigma
Six sigma is een veelomvattend en flexibel kwaliteitssysteem waarmee een organisatie maximaal en
duurzaam succes behaalt. Het is afkomstig uit Amerika (Motorola) en wordt toegepast in industrie en
dienstensector. De uitgangspunten van Six Sigma bestaan uit:
• Klantbehoeften scherp in de gaten houden
• Strikt gebruikmaken van feiten, gegevens en statische analyses
• Uitgebreide aandacht voor het managen, verbeteren en innoveren van processen
Handboek Organisatie en Management
Samenvatting H10, H11, H12 en H13
Bart Scholing
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 10 Besturing ................................................................................................................. 2
Hoofdstuk 11 Structurering.......................................................................................................... 14
Hoofdstuk 12 Structuur ............................................................................................................... 25
Hoofdstuk 13 Organisatieverandering en -ontwikkeling…………………………………………………………………29
School Hanzehogeschool Groningen, University of Applied Sciences
Studie Technische Bedrijfskunde
Vak Organisatie & Management 3 (Leerjaar 1, Thema 3)
Titel Handboek Organisatie en Management (9e druk)
Auteur Jos Marcus & Nick van Dam
ISBN 9789001895600
Legenda
• Begrippen worden in het bolt weergegeven
• Synoniemen van een begrip worden schuin weergegeven
• (Aanvullende informatie wordt tussen haakjes weergegeven)
• Opsommingen worden weergegeven met streepjes (-)
,Hoofdstuk 10 Besturing
10.1 Inleiding / 10.2 Bedrijfsprocessen
Besturing van organisaties: het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen, mits
bedrijfsprocessen op een effectieve en efficiënte wijze worden uitgevoerd.
Procesbeheersing: het doelgericht laten verlopen van bedrijfsprocessen, is een taak van de
bestuurders van een organisatie
10.2.1 Transformatieproces
Productiefactoren (invoer) zoals:
• Arbeid (mensen)
• Natuur (grond- en hulpstoffen, energie, etc.)
• Kapitaal (geld, productiemiddelen etc. )
• Informatie (over concurrenten, maatschappelijke informatie)
Worden tijdens het transformatieproces omgezet naar producten en/of diensten (output) als
medische zorg, onderwijs of auto’s.
Kwaliteit van de overige uitvoer wordt beoordeeld op
• Arbeid (uittredende mensen)
• Natuur (afval- en uitvalstoffen, lawaai, stank, etc.)
• Kapitaal (rendement, afgeschreven productiemiddelen)
• Informatie (verantwoording en verslaglegging, public relations, etc.)
10.2.2 Typen bedrijfsprocessen
Drie typen bedrijfsprocessen:
• Primaire processen (leveren rechtstreeks bijdrage aan product/dienst)
• Secundaire processen (laten de primaire processen goed functioneren)
• Bestuurlijke processen (geven richting aan de processen)
– Strategische beleidsvorming (schetsen toekomstbeeld)
– Planning (afstemmen van primaire en secundaire processen)
– Structurering (ontwikkelen van een raamwerk)
– Procesbeheersing (doelgericht en doelmatig laten verlopen van bedrijfsprocessen)
,10.2.3 Beheersing van bedrijfsprocessen
De drie voorwaarden voor het beheersen van bedrijfsprocessen
1. Eenduidige doelstelling die men wil bereiken
2. Gestelde organisatiedoelen moeten uitvoerbaar zijn
3. Mogelijkheden om bedrijfsprocessen te beïnvloeden
Het PDCA-cyclus wordt vaak toegepast om processen te beheersen. PDCA staat voor: Plan: Plannen,
Do: Meten, Check: Vergelijken en Act: Bijsturen (beheersactiviteiten).
Bijsturing kan invloed hebben op:
1. De doelstellingen (juist gekozen?)
2. De strategie (juiste strategische keuzes?)
3. De planning (effectief en efficiënt?)
4. De structurering (juiste organisatievorm?)
5. Het primaire proces (doelmatig gewerkt?)
6. Het secundaire proces (is de beschikbare
informatie juist geïnterpreteerd?)
Door middel van procesbeheersing kan een concurrentievoordeel behaald worden. Dit kan bv. m.b.v.
business re-engineering (volgens Hammer): het ondernemingsproces wordt hierin gezien als een
verzameling van aan elkaar gekoppelde kernbedrijfsprocessen (totale proces) in plaats van apart
georganiseerde functies. Basis principes hoe Business Re-engineering ingevoerd dient te worden:
1. De afnemer staat centraal
2. Business Re-engineering beslaat alle bedrijfsprocessen
3. Verbeteren van processen is een interne aangelegenheid (bv. leverancier erbij betrekken)
4. Het Business Re-engineeringsproces moet duidelijke verbetering opleveren voor de markt.
5. Business Re-engineering verloopt in een aantal fasen
Kernbedrijfsprocessen (groep van aan elkaar gekoppelde activiteiten die waarde toevoegen voor de
afnemer) dienen opgebouwd te zijn vanuit een afnemeroriëntatie.
10.2.4 Bedrijfsprocessen en toegevoegde waarde
Porter legt relatie tussen toegevoegde waarde door middel van
bedrijfsprocessen en concurrentiekracht. Concurrentievoordelen
kunnen bereikt worden door laagste kostprijs, differentiatie en
focusstrategie. De theorie is gebaseerd op de zogeheten ‘Value
chain’: geeft aan welke toegevoegde waarde de verschillende
organisatorische onderdelen (worden aan elkaar gekoppeld door
‘linkages’) hebben voor de gehele organisatie.
Primaire activiteiten (activiteiten die rechtstreeks waarde toevoegen aan producten bv. inkomende
logistiek, productie, uitgaande logistiek, marketing en verkoop en service)
Secundaire activiteiten (ondersteunen de primaire activiteiten bv. wervingsactiviteiten,
technologische ontwikkeling, human resources en infrastructuur)
De informatievoorziening verbindt de afzonderlijke primaire en secundaire activiteiten.
, 10.2.5 Bedrijfsprocessen en kwaliteit
Kwaliteitszorg (bepaalt het kwaliteitsbeleid en brengt dit ten uitvoer)
kan gedefinieerd worden in technologische kwaliteit (op basis van
metingen) en relatieve kwaliteit (op basis van behoeften afnemer en
concurrentiepositie).
Toepassingen van het relatieve kwaliteitsbegrip vraagt om integrale
kwaliteitszorg (een systeem dat tot doel heeft de processen in een
organisatie die invloed hebben op de kwaliteit van het product zodanig
te beheersen, dat het product de gewenste kwaliteit heeft tegen
minimale kosten, ook wel gesproken over Total Quality Management).
4 redenen voor kwaliteitsbeheersing:
1. Toenemende concurrentie
2. De afnemer wordt steeds kwaliteitsbewuster
3. De omvang van kwaliteitskosten
4. Veranderingen in de wetgeving
Kwaliteitsprogramma’s moeten geformuleerd zijn in termen van klantgerichtheid (klant bepaalt
kwaliteit). Van belang om (a) de klantbehoeften te identificeren en te meten en (b) de
klantenbevredigingsmaatstaven aan interne processen te koppen (→ groter marktaandeel).
Aan de uitvoering van (integrale) kwaliteitszorg zal
een kwaliteitssysteem (een organisatorische
structuur, verantwoordelijkheden, procedures en
voorzieningen) ten grondslag moeten liggen. Als
een kwaliteitssysteem van een organisatie voldoet
aan een externe instantie bepaalde normen en
eisen, dan kan een certificaat worden verstrekt.
Veelgebruikte normen zijn die van de ISO (kent een
procedureel karakter en focust voornamelijk op de
werkwijze in de organisatie). Om een ISO-certificaat
te behalen moet het kwaliteitssysteem worden
omschreven in een kwaliteitshandboek.
10.3 Lean Six Sigma
10.3.1 Six Sigma
Six sigma is een veelomvattend en flexibel kwaliteitssysteem waarmee een organisatie maximaal en
duurzaam succes behaalt. Het is afkomstig uit Amerika (Motorola) en wordt toegepast in industrie en
dienstensector. De uitgangspunten van Six Sigma bestaan uit:
• Klantbehoeften scherp in de gaten houden
• Strikt gebruikmaken van feiten, gegevens en statische analyses
• Uitgebreide aandacht voor het managen, verbeteren en innoveren van processen
