Solutions Manual Fundamentals of Corporate Finance 13th
I!l I!l I!l I!l I!l I!l
Edition Ross, Westerfield, and Jordan
I!l I!l I!l I!l I!l I!l
Chapters 1 - 27
I!l I!l I!l
,CHAPTER 1: Introduction to Corporate Finance
I!l I!l I!l I!l I!l
CHAPTER 2: Financial Statements, Taxes, And Cash Flow
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
CHAPTER 3: Working with Financial Statements
I!l I!l I!l I!l I!l
CHAPTER 4: Long-Term Financial Planning and Growth
I!l I!l I!l I!l I!l I!l
CHAPTER 5: Introduction to Valuation: The Time Value of Money
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
CHAPTER 6: Discounted Cash Flow Valuation
I!l I!l I!l I!l I!l
CHAPTER 7: Interest Rates and Bond Valuation
I!l I!l I!l I!l I!l I!l
CHAPTER 8: Stock Valuation
I!l I!l I!l
CHAPTER 9: Net Present Value and Other Investment Criteria
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
CHAPTER 10: Making Capital Investment Decisions
I!l I!l I!l I!l I!l
CHAPTER 11: Project Analysis and Evaluation
I!l I!l I!l I!l I!l
CHAPTER 12: Some Lessons from Capital Market History
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
CHAPTER 13: Return, Risk, And the Security Market Line
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
CHAPTER 14: Cost of Capital
I!l I!l I!l I!l
CHAPTER 15: Raising Capital
I!l I!l I!l
CHAPTER 16: Financial Leverage and Capital Structure Policy
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
CHAPTER 17: Dividends and Payout Policy
I!l I!l I!l I!l I!l
CHAPTER 18: Short-Term Finance and Planning
I!l I!l I!l I!l I!l
CHAPTER 19: Cash and Liquidity Management
I!l I!l I!l I!l I!l
CHAPTER 20: Credit and Inventory Management
I!l I!l I!l I!l I!l
CHAPTER 21: International Corporate Finance
I!l I!l I!l I!l
CHAPTER 22: Behavioral Finance: Implications for Financial Manage
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
CHAPTER 23: Enterprise Risk Management
I!l I!l I!l I!l
CHAPTER 24:Options and Corporate Finance
I!l I!l I!l I!l
CHAPTER 25: Option Valuation
I!l I!l I!l
CHAPTER 26: Mergers and Acquisitions
I!l I!l I!l I!l
CHAPTER 27: Leasing
I!l I!l
,CHAPTER 1 I!l
INTRODUCTION TO I!l
CORPORATEFINANCE
I!l I!l
Answers to Concepts Review and Critical Thinking Questions
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
1. Capital budgeting (deciding whether to expand a manufacturing plant), capital structure (deciding
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
whether to issue new equity and use the proceeds to retire outstanding debt), and working capital
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
management (modifying the firm’s credit collection policy with its customers).
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
2. Disadvantages: unlimited liability, limited life, difficulty in transferring ownership, hard to raise
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
capital funds. Some advantages: simpler, less regulation, the owners are also the managers,
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
sometimes personal tax rates are better than corporate tax rates.
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
3. The primary disadvantage of the corporate form is the double taxation to shareholders of
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
distributed earnings and dividends. Some advantages include: limited liability, ease of
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
transferability, ability to raise capital, unlimited life, and so forth.
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
4. In response to Sarbanes-Oxley, small firms have elected to go dark because of the costs of
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
compliance. The costs to comply with Sarbox can be several million dollars, which can be a large
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
percentage of a small firms profits. A major cost of going dark is less access to
I!l I ! l I ! l I ! l I ! l I ! l I ! l I ! l I ! l I ! l I ! l I ! l I ! l I ! l I ! l I ! l
capital. Since the firm is no longer publicly traded, it can no longer raise money in the public
I ! l I ! l I ! l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
market. Although the company will still have access to bank loans and the private equity market,
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
the costs associated with raising funds in these markets are usually higher than the costs of raising
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
funds in the public market.
I!l I!l I!l I!l I!l
5. The treasurer’s office and the
I ! l controller’s office are the two primary I ! l I ! l I ! l I ! l I ! l I ! l I ! l I ! l I ! l
organizational groups that report directly to the chief financial officer. The controller’s office
I ! l I ! l I ! l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
handles cost and financial accounting, tax management, and management information systems,
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
while the treasurer’s office is responsible for cash and credit management, capital
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I ! l I ! l I ! l I ! l I ! l I ! l
budgeting, and financial planning. Therefore, the study of corporate finance is concentrated
I ! l I ! l I ! l I ! l I ! l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
within the treasury group’s functions.
I!l I!l I!l I!l I!l
6. To maximize the current market value (share price) of the equity of the firm (whether it’s
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
publicly- traded or not).
I!l I!l I!l I!l
7. In the corporate form of ownership, the shareholders are the owners of the firm. The shareholders
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
elect the directors of the corporation, who in turn appoint the firm’s management. This separation
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
of ownership from control in the corporate form of organization is what causes agency problems
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
to exist. Management may act in its own or someone else’s best interests, rather than those of the
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
shareholders. If such events occur, they may contradict the goal of maximizing the share price of
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
the equity of the firm.
I!l I!l I!l I!l I!l
8. A primary market transaction.
I!l I!l I!l
, B-2 I ! l SOLUTIONS
9. In auction markets like the NYSE, brokers and agents meet at a physical location (the exchange)
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
to match buyers and sellers of assets. Dealer markets like NASDAQ consist of dealers operating
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
at dispersed locales who buy and sell assets themselves, communicating with other dealers either
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
electronically or literally over-the-counter.
I!l I!l I!l I!l
10. Such organizations frequently pursue social or political missions, so many different goals are
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
conceivable. One goal that is often cited is revenue minimization; i.e., provide whatever goods
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
and services are offered at the lowest possible cost to society. A better approach might be to
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
observe that even a not-for-profit business has equity. Thus, one answer is that the appropriate
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
goal is
I!l to maximize the value of the equity.
I!l I ! l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
11. Presumably, the current stock value reflects the risk, timing, and magnitude of all future cash
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
flows, both short-term and long-term. If this is correct, then the statement is false.
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
12. An argument can be made either way. At the one extreme, we could argue that in a market
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
economy, all of these things are priced. There is thus an optimal level of, for example, ethical
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
and/or illegal behavior, and the framework of stock valuation explicitly includes these. At the
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
other extreme, we could argue that these are non-economic phenomena and are best handled
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
through the political process. A classic (and highly relevant) thought question that illustrates this
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
debate goes something like this: “A firm has estimated that the cost of improving the safety of
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
one of its products is $30 million. However, the firm believes that improving the safety of the
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
product will only save $20 million in product liability claims. What should the firm do?”
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
13. The goal will be the same, but the best course of action toward that goal may be different because
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
of differing social, political, and economic institutions.
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
14. The goal of management should be to maximize the share price for the current shareholders. If
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
management believes that it can improve the profitability of the firm so that the share price will
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
exceed $35, then they should fight the offer from the outside company. If management believes
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
that this bidder or other unidentified bidders will actually pay more than $35 per share to acquire
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
the company, then they should still fight the offer. However, if the current management cannot
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
increase the value of the firm beyond the bid price, and no other higher bids come in, then
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
management is not acting in the interests of the shareholders by fighting the offer. Since current
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
managers often lose their jobs when the corporation is acquired, poorly monitored managers have
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
an incentive to fight corporate takeovers in situations such as this.
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
15. We would expect agency problems to be less severe in other countries, primarily due to the
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
relatively small percentage of individual ownership. Fewer individual owners should reduce the
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
number of diverse opinions concerning corporate goals. The high percentage of institutional
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
ownership might lead to a higher degree of agreement between owners and managers on
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
decisions concerning risky projects. In addition, institutions may be better able to implement
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
effective monitoring mechanisms on managers than can individual owners, based on the
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
institutions’ deeper resources and experiences with their own management. The increase in
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
institutional ownership of stock in the United States and the growing activism of these large
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
shareholder groups may lead to a reduction in agency problems for U.S. corporations and a more
I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l I!l
efficient market for corporate control.
I!l I!l I!l I!l I!l
