Hier een overzichtelijke samenvatting van de theorie van hoofdstuk 1 (1.1, 1.2.1, 1.2.4), H2 ( tot 2.8.1), H3 en H6 (behalve 6.6) uit het boek: Basisboek interne communicatie 9e druk, van Erik Reijnders, Marius Hogendoorn en Conny de Laat.
Organisaties zijn te omschrijven als doelrealiserende samenwerkingsverbanden tussen
mensen. Ze zijn opzettelijk in het leven geroepen en daarmee verschillend van
bijvoorbeeld een familie. Een organisatie is eigenlijk niet meer dan een afspraak hoe het
samenwerkingsverband georganiseerd is. De afspraak voor de gekozen vorm wordt soms
herzien. We noemen dat een reorganisatie of een organisatieverandering.
Iedere organisatie maakt deel uit van de samenleving en heeft daarin te maken met zeer
veel verschillende andere organisaties. De mensen in een organisatie hebben met ieder
van deze organisaties een ‘relatie’. Die is met sommige heel hecht of intensief, met
andere iets losser of tijdelijker. Je kunt zeggen dat de organisatie in een netwerk met
andere organisaties zit.
In de relatie met die andere organisaties in het netwerk speelt afhankelijkheid een rol.
De andere organisaties hebben ‘jouw’ organisatie namelijk nodig voor hun voortbestaan.
En jouw organisatie heeft hen weer nodig voor haar voortbestaan.
Je kunt samen met anderen in de organisatie eens in kaart brengen met welke
organisaties jouw organisatie precies te maken heeft. Daarvoor gebruiken we een
zogeheten actorenanalyse. Een actorenanalyse is een werkvorm waarin je een groep(je)
mensen uitnodigt om zelf actief aan de slag te gaan met een vraag.
1.2
Wat gebeurt er nou werkelijk in een organisatie?
Je kunt op vele manieren naar organisaties kijken. Eigenlijk is elke manier waarop je kijkt
te vergelijken met het opzetten van een bepaalde bril. Door elke bril kijk je naar
hetzelfde, maar per bril neem je de situatie anders waar.
In deze paragraaf reiken we je deze bril aan: de bril voor de zichtbare en onzichtbare
organisatie.
,1.2.1 De zichtbare en de onzichtbare organisatie
Deze bril die we je aanreiken om naar een organisatie te kijken heeft twee ‘glazen’: die
van de zichtbare en onzichtbare organisatie. Wanneer je een willekeurige manager of
medewerker vraagt een tekening te maken van zijn
organisatie, zal hij doorgaans geneigd zijn het
organigram te tekenen: de formele verdeling van
functies ten opzichte van elkaar en hun onderlinge
hiërarchische verhouding, ook wel het ‘harkje’
genoemd.
Maar die organisatie heeft ook een keerzijde. Telkens
kunnen we namelijk de expliciete kant van de
organisatie ook voorzien van een minder of onzichtbare
maar wel merkbare, impliciete kant. Veranderkundigen
zijn erachter gekomen dat bijvoorbeeld de
ongeschreven regels een zeer grote invloed hebben als
een organisatie wil gaan veranderen. Er is aandacht en
ruimte gekomen voor irrationaliteit, voor gevoelens en
emoties.
1.2.4 Verborgen regels
Iedere organisatie heeft regels en procedures, vastgelegd in beleidsdocumenten,
organisatiestructuur, missie en visie en soms een gedragscode. Bij een gedragscode
gaat het om de formeel afgesproken wijze waarop leiding en medewerkers met elkaar,
het werk, systemen en klanten omgaan.
Verborgen regels zijn onbewuste drijfveren in het handelen van mensen. Ze zijn niet goed
of slecht, ze zijn alleen maar meer of minder passend bij datgene wat het management
wil bereiken. Verborgen regels hebben een functionele kant en een disfunctionele kant:
- Functionele kant: ze zorgen voor stabiliteit en voorspelbaarheid in relaties.
- Disfunctionele kant: beperken gedragsvrijheid. Belemmeren je om helemaal
jezelf te zijn, of om eerlijk te zeggen wat we van iets vinden.
Het ontstaan van verborgen regels
Tot het moment dat twee mensen elkaar ontmoeten, zijn de inhoudelijke onderwerpen
én de manieren waarop men met elkaar om kan gaan, oneindig groot. Vanaf het moment
dat mensen elkaar daadwerkelijk ontmoeten, worden deze mogelijkheden beperkt.
Vanaf dat allereerste moment ontstaan er namelijk gewoonten in hun interactie.
Zonder dit bewust naar elkaar uit te spreken, ontstaan er spelregels over bijvoorbeeld
wie het gesprek leidt en wie volgt, wie informatie geeft en wie vooruit luistert en
doorvraagt. Dit noemen we gewoontepatronen: het zijn ongeschreven regels over wat
, wel en niet mag in de omgang met elkaar en wat wel en niet over deze omgang mag
worden gezegd (ongeschreven regels).
à Voorbeelden van verborgen regels:
- Elkaar niet aanspreken, maar wel óver elkaar spreken.
- Je eigen mening voor je houden, want Jan zal wel het eerst iets zeggen.
- Doe maar rustig aan: wij werken hier niet zo hard.
- Stilhouden als je iets opvalt in het werk, want je krijgt er alleen maar ellende van.
Waarom moet je de verborgen regels kennen?
Als je in een organisatie werkt, helpen de verborgen regels je te overleven en succes te
hebben. Ze bepalen ook je gedrag want het zijn de signalen die je oppikt over hoe je
behoort te functioneren in je organisatie. Iemand wordt zich pas bewust van een
verborgen regels als deze wordt overschreden. De ongeschreven regels zijn door
niemand bedacht, maar door de jaren heen gegroeid en onderdeel van de cultuur
geworden.
Verborgen regels frustreren een verandering als ze haaks staan op de expliciete regels.
Ze hebben een voorspellende waarde voor wat er in de organisatie wel of niet slaagt.
2. Communicatie in organisaties
2.1
Naar een beter communicatiemodel
Communicatie wordt vandaag de dag nog vaak omschreven als het verzenden van
berichten van een zender, via een middel naar een ontvanger. Een dergelijke opvatting is
in 1949 verwoord door Shannon & Weaver.
Het ziet communicatie als een eenmalige gebeurtenis van stappen die elkaar opvolgen:
een lineair transport van een boodschap van een zender naar een ontvanger. Gerald
Morssinkhof spreekt van het
informatieve model.
Shannon & Weaver
ontwikkelden hun model
voor de informatietheorie
ten behoeve van telematica.
Je kunt deze theorie dan niet
toepassen op menselijke
communicatie.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller jasperwil01. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $6.39. You're not tied to anything after your purchase.
