Lesnotities van BPM HW Master mgmt & IT van . Bevat aangevulde notities van de volledige 10 hoorcolleges & letterlijke examenvragen in het vet. Ik ben geslaagd met een 15/20 voor het examen. Je kan mij altijd persoonlijk contacteren voor bijhorende ppt’s met notities per slide.
No structure, misspellings, poor sentence structure, incomplete
By: louisboval • 4 year ago
Seller
Follow
bodedeurwaerder
Reviews received
Content preview
Lesnotities Business Process Management
prof. Manu Debacker
Deze lesnotities bevatten aangevulde notities van de volledige 10 hoorcolleges. Doorheen de
notities staan er letterlijke examenvragen in het vet. Je kan mij altijd persoonlijk contacteren
voor bijhorende ppt’s met deze notities per slide.
HC 1: Inleiding
Masterchannel: toegang tot leercursussen omtrent BPMN: 500 oefeningen
De inhoud van het stuk BPMN is de inhoud op dit platform, dit moet je OOK kennen.
Examen
I. Case 10/20: groepswerk 6p. met presentatie in week 18/12 & 30 min per groep
II. Mondeling examen in januari 10/20: theorie, oefening en reader. Je trekt 3
vragen en je bereid deze voor.
Zie inhoudstafel ppt
Context
Digitale transformatieprojecten en RPA (robotic process transformation) falen als we geen
zicht hebben op de processen die zich binnen de org voordoen. Wij gaan kijken hoe we deze
processen kunnen weergeven, automatiseren, schematiseren, analyseren etc.
Services → dienstverlenende bedrijven.
1e eig dienst van belang: je kan een dienst nooit loskoppelen van de consumptie van deze
dienst.
Bo Dedeurwaerder 1
,HC 2: Keep your friends close but your processes closer
Org hebben 2 componenten nodig:
Customer experience en de fabriek
Fix the machine → hele machinery zit in een org die vanalles doet om een bepaald resultaat
te bereiken. Wat is zo een fabriek nu? Wij kijken naar de processen die uitgevoerd worden
binnen org.
Processen = “Verzameling van taken die uitgevoerd worden om een bepaald resultaat te
bereiken.”
Een proces is crossfunctioneel overheen de departementen van een org heen, mensen moeten
leren samenwerken.
Shared service: moet om kunnen gaan met requirements waar verschillende processen mee
om moeten gaan.
Bottlenecks: opstroppingen in processen
Ipv onze processen gemakkelijker te maken, hebben we ze complexer gemaakt.
Processen zijn slecht opgebouwd. We hebben een flexibel business model en IT systeem
nodig. Wat kunnen we doen om deze processen onder controle te krijgen? Wat zouden we
allemaal moeten doen?
Uitgangspunt: bij elke org zijn fabriek bestaat uit een aantal processen. Org in fabrieken doen
niets anders dan processen uitvoeren, allemaal hetzelfde.
→ Een organisatie is een verzameling van deze processen!
Examen: geef me 5 vb van processen die niet in de slide staan, maar je zelf over hebt
nagedacht.
Wat doet een organisatie allemaal? Waarom voeren we een proces uit? Er is een pak taken
die je moet uitvoeren om een proces succesvol uit te voeren. Iedereen voert pak taken uit.
Alle mensen weten exact wat en wanneer ze het moeten doen, zoals de pit stops bij races.
Kunnen onze org op dezelfde manier gestroomlijnd worden? Kunnen we deze mensen ook zo
trainen, uitleg geven, managen om hun taken ook zo efficiënt uit te voeren?
Je ziet eigenlijk een fabriek die niet
efficiënt of effectief verloopt.
Figuur:
Veld met silo’s; dit is de kern van de cursus! Een bedrijf wordt gerund door verschillende
opdelingen/managers die aan het hoofd staan aan elk van die silo’s. Die managers krijgen een
Bo Dedeurwaerder 2
,bepaalde opdracht. Je bent verantwoordelijk voor marketing, IT, finance, operations … van
de org. Vandaag beseffen we dat deze silo’s onafhankelijk van elkaar bijna geen waarde
creëeren. Iedereen mag zn job goed doen, maar zoals bij de auto, als de 1e zn wiel niet goed
vast hangt, dan rijdt de auto niet. Iedereen is afh van elkaar. Elke rol is een silo, een
department in de org. Waardecreatie in org komt door het samenwerken tussen de
verschillende departementen. Maar hoe werken ze dan samen en optimaliseren?
Via process management. Werking van de departementen optimaliseren.
Examen
Bo Dedeurwaerder 3
,Mensen samenzetten, groeperen
1 probleem:
Als mens het wiel van formule 1 wagen niet vastdraait dan behaalt deze auto de race niet. Het
opdelen in functies zorgt ervoor dat er sommige departementen nooit in contact met de
klant!
Ze gaan nooit weten hoe het voelt wanneer het departement niet doet wat het moet doen.
Iedereen in silo voert taakje uit, maar staat niet stil bij dat je op bepaald moment allemaal
tesamen moet brengen. De klant wordt soms onbelangrijk voor sommige departementen.
Sommige departementen communiceren niet met elkaar!
Complex handoffs: constructieve manier je taak doen.
Stel je bent manager van 1 vd silo’s. U grote baas zegt van kuis het is allemaal op. Dus je
optimaliseert uw silo. Maar uw collega’s in andere departementen kunnen hun werk nu bijna
niet meer succesvol uitvoeren. Dus eindresultaat aan nu klant is nog slechter dan voordien.
Ze optimaliseren stukjes ervan en als je dit doen dan is de kans groot dat het je het geheel
schadelijk toebrengt.
Sales en operations. Tussen zit er ook nog een stuk in dat process. Zoals ze gaan live met
nieuw systeem, maar ze zijn niet aan elkaar gebouwd, integratieproblemen.
Historiek BPM NK!
Adam Smith naaldenfabriek: als je een naald wil produceren moet je bepaalde stapjes doen.
Hoe efficienter je deze taken gaat uitvoeren, hoe meer naalden je gaat produceren.
Taylor scientific management: met timer bijstaan om te kijken hoeveel tijd een process mag
in beslag nemen
Ford met kwaliteit
Dan 1984: Value chain → waarde creatie, is overheen de verschillende departementen
getrokken. Dit is de essentie!
Dan Porter
Champy&Hammer: reengineering the Corporation! Belangrijk
Veel van deze projecten zijn gefaald. Maar het basis idee is niet slecht. De manier om deze
AS IS of deze TO BE te doen was fout. Men deed dit binnen de 6 maanden, 50 mensen
reduceren naar 10 waarbij deze 10 alles moeten overnemen.
De uitvoering ervan is verkeerd, niet snel snel realiseren, maar beter stapsgewijs. Harrington
noemde dit dan business process improvement. Binnen de ISO 9000: kwaliteitsstempel
waarbij je je machinerie onder controle hebt. ISO 9000 zaten allemaal binnen bepaalde
departementjes, binnen silo’s.
De essentie is om de gaten tussen de silo’s op te vullen.
Don’t automate, obliterate: ipv ons slecht proces te automatiseren, moet je nadenken over
hoe je het process super efficient kan laten verlopen, en het dan automatiseren.
Processen die moeten worden uitgevoerd, willen we dit ook ondersteunen door applicaties:
software. BPM the third wave: stel dat je je tekeningetjes/ modelletjes ergens kan insteken en
dan je programma er uitkomt, SW. En dat je je applicatie ook kan wijzigen.
Dat element betekent dit en dat betekent dat, dan is dit zo. Is vooraf zo bepaald. Er is maar 1
interpretatie van de elementen en processen. Zorg ervoor dat je de definities van in de les
kent.
Bo Dedeurwaerder 4
,Slide GOED kennen:
6 punten BPM = de grondbeginselen van process management.
1. Al het werk dat gebeurd in org maakt deel uit van een process.
2. Beter een process the hebben dan geen process: op bepaalde momenten zien org
dat mensen hun weg zoeken, weinig structuur, weinig regels van wie wat moet
doen. Geen SLA’s die het opvolgen. Je doet maar wat = geen proces. Als ik dit doe,
dan doe jij dit = al meer een process. Het gaat over het maken van afspraken.
3. Sommige zijn er goed in en sommige zijn minder goed, dus 1 org is beter dan andere.
Maar hoe definieer je wat een goed/slecht proces is?
4. 10 die allemaal op andere manier doen, slecht, beter 1 gestandaardiseerde manier
afspreken
5. !! je kan een goed proces uitdenken, maar je hebt nog altijd de mensen nodig die dit
proces uitdenken en dit uitvoeren en volgen. Maar als 1 vergeet, ziek is, of niet wil
wat die moet doen, dan valt alles in elkaar. Mensen, maar ook systemen moeten
effectief zijn!
6. Continuous improvement. De wereld gaat zo snel dat onze processen, de kwaliteit,
efficientie en effectiviteit altijd beter kunnen. Dus drang om steeds beter te kunnen.
Examen: vertel me wat processen zijn, je kan dit model gebruiken
Bo Dedeurwaerder 5
,BPM is vaak verward met een proces model!
Een proces model an sich =/ BPM
Uitgangspunt is niet om proces modellen te tekenen, daar kan je niks mee doen, doel is om de
hele cyclus te doorlopen. Als je process hebt doorlopen kijken waar het foutloopt.
Proces analyse: wat loopt er allemaal fout?
Proces redesign: wat kunnen we beter doen?
Proces implementation: hoe gaan we het uitvoeren?
Proces performantie: hoe gaan die processen zich echt gedragen in de realiteit, hoeveel kost
het, wat is de min en max doorlooptijd? Hoe gedraagt de fabriek zich zonder dat ik in de
fabriek moet werken. Een monitor systeem. Hoeveel fouten gebeuren er, hoeveel verloren
documenten? Wat is de kwaliteit?
De blauwe cyclus doe je meerdere keren opnieuw.
Proces identificatie: welke processen heb je nu eigenlijk in uw organisatie?
Structure&culture: Je hebt infrastructuur nodig, strategische richting. Richting: we gaan zo en
zo doen zodat de kostprijs lager is voor de klant, klant blij. Strategie moet richting geven. Je
hebt verschillende silo’s met verschillende managers maar geen 1 heeft zin om in te staan
voor de waarde creatie. Wat zou een beter structuur kunnen zijn?
Performance management: hoe gaan wij deze dingen nu eigenlijk meten? Hebben we bv
cycle time nodig?
We hebben op process vlak 3 niveaus:
01: Strategy, process ID, structure & performance M
Tracy & Wiersema model
Bo Dedeurwaerder 6
, Er is ergens een minimum
overal, maar als je je dan
toelegt in een bepaalde
richting, neem dan ook je
beslissingen in een
bepaalde richting.
Colruyt focust op het operationele excellentie: is een prijsspeler.
Coolblue ook operationele excellentie: speelt op low effort.
Matrix strategisch VS performantie
Strategisch belang geeft je een richting naar welke processen je best aanpakt.
Afh van welke zone je zit ga je andere technieken van optimalisatie gaan toepassen:
Dezelfde dienstverlening aanbieden maar toch op een andere manier. Bv KBC
beleggingsadvies, hier gaan ze persoonlijk contact kweken, customer intimacy. Bv CRU
andere waarden propositie. Bij KBC gaat het vooral over doorlooptijden en kostprijzen. Hier
vooral: wat vonden de mensen van onze producten? Andere processen.
→ Alles wat we gaan meten, dat is de richting waar mensen naar uit gaan, mensen gaan dit
proberen goed te doen. Dit geldt ook op proces vlak. Maar je kan dit ook verkeerd doen.
Bo Dedeurwaerder 7
, We hebben iets nodig waarmee
we processen gaan evalueren,
liefst iets gestandaardiseerd.
Silowerking: ze worden op andere manieren geanalyseerd
Voor ons is doorlooptijd van belang, klantentevredenheid: cis score.
Very limited end-to-end performance information
End-to-end process informatie
never use IT as punishment, try coaching.
Strafpunt → Zoek beloningssysteem. Zoals carglass gaat elke maand het beste team
selecteren en mogen met speciaal busje rijden en uitleggen waarom ze het beste team zijn.
Dit is cutuur. Denk na over een rewarding structuur.
Make it possible to measure own performance.
Mensen kunnen zichzelf opvolgen. Gamification, maak er werdstrijden mee. Vb CARGLASS
busje is super voorbeeld → LAURA thesis!
You can measure the wrong thing
bv coolblue & colruyts is niet hetzelfde! Kies er 1!
Bo Dedeurwaerder 8
,Capaciteit: hoeveel dossiers kan je process eig aan? Kan u process hogere vraag aan?
Je creëert transparantie in je fabriek!
Efficiënty: met minder input meer output
Probleem:
Cycle time vs processing time: Hoe lang zijn ze nu effectief met je dossier bezig vs de totale
doorlooptijd dat je dossier in de org zit?
Dit is vaak minder dan 5% van de tijd, dus 95% ligt je dossier, file te wachten! We
verwachten real-time interactie, maar dit is niet zo!
Bo Dedeurwaerder 9
, Setup time = inwerktijd.
Mens heeft da altijd
nodig. Iem moet zich 20
min inwerken in een
dossier, voor deze op 5
min te verwerken. Hoe
meer je moet switchen
van file, hoe langer deze
set up time gaat worden.
Hiermee verliezen we
heel veel tijd!
CoPQ: cost of poor quality: Wat is de impact van een verkeerde uitbetaling? Als je de dienst
niet juist levert, hoe komt deze dan terug aan? Is als een ijsberg, effectieve kost ervan is
onzichtbaar! Groot probleem bij vele org vandaag de dag!
Werk op de grote blokken waar de waiting time heel groot is!! Processing time is heel klein,
grote cost omdat er lange wachttijden zijn.
Capaciteit: voorbeeld van hoeveel pijn het soms kan doen. Bv veel beschadigde auto’s: veel
verzekeringsbedrijven konden al deze schade claims niet snel genoeg verwerken. Dit was een
capacitetisprobleem. Verzekeringsmaatschappijen hebben genomineerde garages
aangenomen en gezegd van hey jullie mogen dit doen voor ons, wij betalen het wel terug; Dit
is goed aangepakt. Zichtbaarheid op je productie.
Bo Dedeurwaerder 10
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller bodedeurwaerder. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $7.53. You're not tied to anything after your purchase.
