Summary
Samenvatting M&O sem 2
- Course
- Institution
Samenvatting van 17 pagina's voor het vak M&o sem2 aan de TMO (tmo)
[Show more]
Seller
Follow
elsemaresch
Content preview
Doel iedere organisatie= waarde creëren. In organisatie 3 partijen:- management
- medewerkers
- afnemers
Samenspel tussen deze en andere stakeholders is bepalend voor hoe waarde
wordt gecreëerd. 4 demensies bij waarde:
- Verhogen vd opbrengsten bij profit-organisaties (bedrijven die gaan
voor winst). Dit doen ze door opbrengsten te verhogen en kosten te minimaliseren,
waardoor winstmarge wordt verhoogd.
Voor non-profit organisatie is waarde creatie in financiële zin minder belangrijk (dus
hoger bedrag kunnen vragen voor product/dienst is niet belangrijk omdat ze niet
gaan voor winst). Gaat vooral om creëren van maatschappelijke waarde bijv warchild.
Grootste verschil met profit-organisaties is dat gegenereerde 'winst' in algemene
middelen teruggeven wordt voor maatschappelijk doel (dus niet wordt verdeeld
onder aandeelhouders).
- Verhogen vd kwaliteit voor klant/medewerkers/burgers. Verhogen vd kwaliteit
van producten of dienstverlening heeft betrekking op klanten, burgers en/of eigen
medewerkers. Waarde voor afnemers wordt verhoogd als afnemer objectief
gemeten of gevoelsmatig meer waarde voor z’n geld krijgt ( Bijv mama’s mini waar je met
je voet klep kan openen, hierdoor meer waar voor je gevoel dan andere auto’s of gevoel dat die extra
meer waard is dan bijv € 50 die je extra betaalt). Kan ook dat medewerker meer waarde
ervaart doordat meer ontplooiingskansen worden geboden of irritaties op werkvloer
worden vermeden.
- Verlagen vd kosten. Voor profit-organisatie door kosten te verlagen bij
gelijkblijvende/stijgende consumentenprijs zal winstmarge toenemen, en zal
financiële waarde worden gecreëerd. Voor non-profit organisatie moeten zoveel
mogelijk kosten bespaard worden zodat belasting-, premie- of ledencontributiegeld
juist niet wordt verspild.
Bijv: kostprijs materiaal Flapbag van €10 naar €8 (-€2) en productiekosten van €3
naar €2 (-€1), dan wordt bij gelijke verkoopprijs winst verhoogd met €3 (oftewel totale
besparing aan kosten kan gehouden worden als winst omdat je niet meer uit hoeft te geven aan
materiaal of productiekosten als loon).
- Voldoen aan wettelijke verplichtingen. Wordt formeel-juridisch waarde door
organisatie geleverd als zij voldoet aan eisen die wet stelt.
Basis vd waardecreatie gevormd door: efficiency, effectiviteit en kwaliteit. Efficiency
(doelmatigheid) geeft aan met hoeveel mensen/middelen organisatie kan produceren.
Effectiviteit (doelgerichtheid) is maatstaf in hoeverre organisatie haar eigen doelen en
die van afnemers kan behalen. Zijn meestal medewerkers die soms samen met
afnemers goederen/diensten produceren. Is vooral in deze fase dat perceptie voor
kwaliteit wordt bepaald. Hier dient doelbewust aan gewerkt te worden.
Sinds jaren 90 is aandeelhouder steeds meer gaan beslissen binnen ondernemingen die
beursgenoteerd zijn. (= grote bedrijven die aandelen verkopen via beurzen als AEX, NY Stock
Exchange, NASDAQ). Via investeringskanalen kunnen jij en ik aandelen kopen, bijv van Apple.
Dit kan via private equity fondsen (mensen gaan grote groep maken en allemaal samen
grote hoeveelheden aandelen kopen), hedge fondsen (groepen mensen die met aandelen
proberen weer andere aandelen met risico op verlies in te dekken, vandaar term hedge fund
,omdat allemaal ‘heggetjes’ zijn die je om je aandelen heen zet om te voorkomen dat je al je
geld verliest als koersen dalen). Door deze groepen investeerders ligt er zoveel geleend geld
binnen bedrijf, dat bedrijf wel moet luisteren naar investeerders (anders sta je als bedrijf opeens
zonder geld). Hierdoor dient bestuur van bedrijven meer rekening te houden met wensen van
aandeelhouders, deze mogen namelijk meebeslissen in besluitvorming van bedrijf!
Besluitvormers binnen bedrijf willen investeerders (aandeelhouders) tevreden houden en
doen zoals ze wordt opgedragen. Aandeelhouders willen alleen maar kosten verlagen zodat
winst verhoogd wordt en ze meer rendement overhouden van hun investeringen. Ze creëren
dus hogere waarde van hun aandeel omdat bedrijf meer winst maakt of gezien wordt als
goede investering, en kunnen dit aandeel tegen hogere prijs verkopen! Volgens artikel geven
aandeelhouders al hun opmerking op basis van rationaliteit, aka ‘berekend handelen met
verstand’. Simpel gezegd; overal waar goedkoper, sneller of beter kan beginnen met janken
zodat je zelf meer winst overhoudt als aandeelhouder… Gek genoeg is ondanks al dit gezeur
van aandeelhouders over kostenverlaging en winstverhoging, koers vd AEX (top 25 bedrijven
aan Amsterdamse beurs) niet gestegen…
Zijn ook andere ondernemingen, wel of niet beursgenoteerd, waarvan aandelen gecontroleerd
worden door oprichter of z’n kids, door management of door private investeerders. Die
minder centraal staan, maar niet per se kleiner zijn. Zijn bedrijven waar macht vd
aandeelhouder over bestuurder nooit probleem is geweest. Dit leidt hun niet tot focus op
rationele schakels vd onderneming, integendeel. Bij dit soort ondernemingen spelen niet-
rationele factoren grote rol. Wordt gestuurd op intuïtief/creativiteit/traditie/sterke
overtuigingen/ relaties/reputatie/persoonlijke drijfveren/erfgoed/weak signals [DIT KAN
DUS GEVAAR ZIJN, GEEN HONGERIGE AANDEELHOUDERS DIE JE CONTROLEREN]. Wordt wel
als resultaat daarvan aandeelhouderswaarde gecreëerd.
Toch is er steeds meer wetenschappelijke basis voor stelling dat concentratie van eigendom
bij 1 of enkele aandeelhouders goed is voor prestaties.
Kan dat veel beursgenoteerde bedrijven onder druk van activistische aandeelhouders kracht
vd rationaliteit hebben overschat en te weinig hebben geïnvesteerd in niet-rationele
schakels vd keten die nu juist cruciaal zijn voor succes? 3 belangrijke niet-rationele schakels:
- gedeelde droom. Ondernemer begint altijd met droom. Ondernemen is per definitie geen
rationele zaak. Elk businessplan voor nieuwe onderneming is gebaseerd op aannames
met grote onzekerheid op lange termijn. In privéonderneming is eigenaar beheerder
vd droom, doordrongen van belang van deze droom. Voor medewerkers is droom
het nut vd arbeidsrelatie die salaris en carrièrekansen overstijgt. Droom is bron van
trots, inspiratie en fun. 1e stap in versterken vd niet-rationele schakels vd
onderneming, is dus nieuw leven inblazen vd droom die ooit begin vd onderneming
vormde of heruitvinden daarvan. Deze droom is voorwaarde voor positieve spiraal
die succesvolle ondernemingen kenmerkt. Die maakt dat beste mensen voor je willen
werken zonder daarvoor hoogste salaris te vragen en dat iedereen net stapje meer
zet. Geeft ‘sense of purpose’. Dat verhoogt prestaties, maar maakt ook lastiger
bedrijf te splitsen omdat daarmee droom wordt verstoord. Verlies van deze droom is
kapitaalvernietiging die ook activistische aandeelhouders niet kunnen rationaliseren.
- loyaliteit aan stakeholders. Onderneming bestaat dankzij de stakeholders. Deze
verlenen onderneming, soms expliciet meestal impliciet, license to operate. Dit
kunnen leveranciers/distributeurs/concullega’s/overheden/strategische
afnemers/kennisinstituten/belangengroeperingen/technologiepartners/media/
, gemeenschap zijn. Stakeholder nu klem zetten kan op korte termijn gewin opleveren,
maar op lange termijn komt als boemerang terug . Korte termijngewin kun je uitrekenen lange
termijn schade is onzeker en moeilijk objectief in te schatten. Daarom moeten
beslissingen betreft stakeholders die op lange termijn impact kunnen hebben niet
alleen vanuit rationaliteit, maar vanuit waarde van wederzijds vertrouwen en
respect. Sterke ondernemingen kiezen voor lange termijn loyaliteit aan belangrijke
stakeholders. Netwerk van ‘vriendschappen’ dat concern heeft, vertegenwoordigt
grote waarde. Deze waarde wordt concreet door bijv kennis die gedeeld wordt, netwerken die voor
elkaar open worden gesteld, vertrouwen in elkaar dat transactiekosten in economische verkeer
vermindert, door bijstand in moeilijke tijden. Concerns met sterk netwerk van
stakeholderrelaties presteren daardoor op termijn beter en kunnen als ze onder vuur
liggen van activistische aandeelhouders rekenen op steun. Opstelling van personeel,
OR, vakbonden, overheidsinstanties, media, leveranciers en zelfs concullega’s kan in
overnamestrijd van belang zijn. 2e stap in versterken vd niet-rationele basis vd
onderneming, is dus herwaardering vd stakeholderrelaties. Begrijpen we wel in welk
netwerk we opereren? Niet defensief, vanuit idee dat stakeholderrelaties een
randvoorwaarde zijn, maar open en loyaal vanuit besef dat stakeholders
bestaansrecht vd onderneming bepalen en erg waardevol netwerk van
vriendschappen vormen. Dit betekent concreet dat korte termijngewin ten koste van
stakeholders taboe is en dat open communicatie met hen belangrijke bron van lange
termijn waardecreatie kan vormen.
- Groepscohesie. In sterk concern wordt concerncohesie bevorderd door sterke
interne solidariteit= dat leden vd groep samen belang onderschrijven, ten gunste vd
groepsleden, maar soms ten koste van zichzelf. Uit zich in wijze waarop pijn en
succes worden gedeeld en in sterke gedeelde managementprincipes. Je ziet bij
beursgenoteerde ondernemingen onder vlag van rationaliteit afname van solidariteit
op alle niveaus. Begint aan top als er enorm hoge salarissen voor bestuurders zijn.
Managers en medewerkers krijgen zelf in toenemende mate variabele beloning op
basis vd prestaties van hun eigen onderdeel. Gaat om employability, om hier en nu
succes te hebben om daarna elders volgende carrièrestap te maken. Tussen SBU’s
(Strategic Business Units: grote belangrijke aparte onderdelen binnen organisaties
die van strategisch belang zijn. Bijv inkoop in China samen met distributie en
marketing in NL) binnen 1 concern is vaak nauwelijks gevoel van gemeenschappelijk
belang. Solidariteit tussen aandeelhouders en medewerkers is helemaal ver te
zoeken bij meeste beursgenoteerde bedrijven. Als massa-ontslagen
aandeelhouderswaarde creëren, dan doen we dat. In succesvolle privé
ondernemingen is aandeelhouder vaak meer solidair met medewerkers en andersom
dan bij beursondernemingen. Ook erg grote concerns met diverse
activiteitenportfolio kunnen op concernniveau toch erg sterke interne binding
creëren. Internationaal slagen ook sommige beursgenoteerde concerns als bijv Procter
& Gamble, Johnson & Johnson daarin, onder meer door sterke gedeelde
managementprincipes. Vaker nog zie je bij familie gedomineerde bedrijven. 3 e stap in
versterken vd niet-rationele basis vd onderneming is dus sturen op cohesie en
interne solidariteit met harde (besturing en beloning) en vooral zachte middelen
(managementstijl en principes). Dat leidt tot gevoel van gedeeld ownership: bedrijf,
dat is van ons allemaal en we zijn er trots op.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller elsemaresch. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.84. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
61231 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 15 years now