Summary
Samenvatting m&o sem3
- Course
- Institution
Samenvatting van 17 pagina's voor het vak m&o sem3 aan de TMO (tmo)
[Show more]
Seller
Follow
elsemaresch
Content preview
Piramide weten! Strategie= what uit golden circle (weten!). Is actieplan gerichtop toekomst, je doet samen met mensen en in wereld die steeds verandert. Dus
strategie= route die je samen in je organisatie kiest, in veranderende omgeving.
Uitgangspunten:
- Duidelijke positionering van producten en markten. Heel statisch
- Hamel en Prahalad’s artikel. Er is geen eindbestemming, reis is belangrijk
- Wat zijn kerncompetentie van bedrijf?
- Hamel gaat door en schrijft Leading the revolution. Innovaties/ideeën liggen buiten
eigen organisatie. Betrek klanten, leveranciers en medewerkers (heel agile).
Strategie= helder standpunt, resultaten die we verwachten, waar prioriteiten liggen, wat
moet gebeuren en hoe we dat doen. 3 gezichtspunten van strategisch denken.
Conventionele benaderingen van strategie= duidelijk afgebakende bestemmingen/
resultaten. Organisaties moesten duidelijke positionering kiezen via product/marktcombi’s.
Zeg je onderscheidend vermogen, aka maak je positie op markt helder en hou je daar aan.
Core Competence of the organization= waar aandacht vd eindbestemming naar organisatie op reis
(kerncompetenties) werd verlegd (zie h2). Draait om kerncompetenties die product/marktcombi’s mogelijk
maken. Bijv: gaat niet om eindbestemming maar hoe je in eindbestemming bent gekomen. Later ging om
kerncompetenties dat vd organisatie een te smalle basis vormen. Basisfilosofie ligt in willen bijdragen aan
groter geheel: latente innovaties en ideeën liggen vaak buiten eigen organisatie. Gaat niet (alleen) om
product/marktcombi’s en kerncompetenties vd eigen organisatie, maar men moet daar ook klanten,
leveranciers en bijv ideeën vd medewerkers betrekken. Bijv: eindbestemming en route worden bepaald door
antw op vraag: hoe kunnen wij in onze vakantie bijdrage leveren aan groter geheel? Wat wordt er van ons in
huidige maatschappij gevraagd te doen? Dat geeft ander perspectief.
3 belangrijkste functies/opbrengsten:
- routebepaling in totale blikveld. Organisaties moeten meebewegen met context vd
omgeving. Met strategie moet organisatie antw geven op:
waarom willen we meebewegen?
hoe moet dat meebewegen precies?
waar komen we dan uit?
- samen op weg gaan= strategie eigen organisatie verbindt met andere partijen in
bedrijfstak en hele omgeving. Zoveel mogelijk aandacht geven op waar je invloed op
hebt (bijv eigen teams steeds betrekken oa voor feedback. Klanten meenemen in je ontwikkeling
(panels, crowdfunding, co-creatie). Steeds verbeteren van je bedrijf. 5 concurrentiekrachten
van Porter is netwerk dat bedrijfstak vormt. Porter geeft intensiteit vd concurrentie
in markt weer en geeft inzicht in netwerk van rela’s rond organisatie. 5 krachten:
macht van leveranciers
macht van afnemers
mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn
dreiging van nieuwe toetreders tot markt
interne concurrentie van spelers op markt
Relaties zijn: toeleveringsketen, afleveringsfunctie of klantencontact,
innovatiefunctie door te kijken naar mogelijke substituten en nieuwe
toetreders, vergelijkbare organisaties in bedrijfstak. Bij relaties heb je 2 hoofdassen.
Horizontale as is vraag/aanbodketen, kan waardecreatie zijn bijv klanten die ervaren in
betere levering en nieuwe producten/diensten aanbieden . Verticale as is innovatie, leren en
verandering. Andere manier van kijken naar omgeving en vertaling daarvan naar
eigen organisatie. Beide assen vormen samenwerkingsmogelijkheden voor
organisatie.
, Bij crowdsurfing/sourcing draagt participatie bij aan nieuwe ideeën/oplossingen .
Consumenten kunnen taken vd organisatie zelf invullen= Brand Hijack. Zijn
mensen zowel makers als consumenten van nieuws, ideeën en vermaak.
Social media die gebruik maakt van open sourcing is nuttig voor samenwerking en co-creatie, bijv
Wikipedia.
- mee kunnen bewegen met veranderende omstandigheden/omgeving. Daar richt je
je strategie op. Agile model -> wees wendbaar door te testen/leren. Faciliterend
leiderschap= als management je team ondersteunen en dingen aanbieden die
nodig zijn. Hou je kwaliteit, alles is klantenservice. Prerequisite= 1e vereiste. Geen
revolutie, maar snelle evolutie/ontwikkeling. Strategie moet aansluiten bij huidige
en toekomstige omgeving.
Strategie is vinden van nieuwe mogelijkheden en oplossingen. Laat zich niet voorspellen.
Wat goed is aan maken van strategie:
- strategie geeft richting, om dingen wel/niet te doen. Strategie is verbinding tussen
alles wat in bedrijf plaatsvindt
- strategie motiveert medewerkers. Medewerkers zijn gemotiveerd als ze weten
waarom dingen gebeuren
- strategie maakt onderscheid. Bedrijven leiden door zich te onderscheiden
- strategie geeft uitzicht op succes. Bedrijven die keuzes maken zijn succesvoller
- strategie is middel tot reflectie. Strategie formuleren dwingt bedrijf stil te staan bij
sterktes/zwaktes
Strategieproces stappen:
- nadenken over alle wensen en mogelijkheden/brainstormen
- analyseren en keuzes maken
- tijd voor handelen
ter info: Divergent is breed denken, figuur is daarom <. Convergent is smal denken, figuur is daarom >
Divergent denken= out of the box denken. Nieuwe ideeën bedenken, komen met
oplossingen en alternatieven zoeken. Convergent denken= met juiste opties komen en die
uitwerken.
Uit strategieproces ontstaat organisatiestrategie die uitgewerkt moet worden qua marketing, hr,
productie of dienstverlening en financiën. In strategieproces moet je op juiste moment juiste
instrumenten inzetten. Is leerproces dat bestaat uit denk/doeactiviteiten. Bij
convergent denken gaat om dingen bedenken/doen om nieuwe info te geven
aan je denkstappen. Doeactiviteiten, bijv bij maken van analyses op basis van
methoden, kunnen in willekeurig volgorde gedaan worden. Creativiteit is
voorwaarde. Onderdelen denkstappen:
- denken: perspectief bepalen van basisfilosofie via kerncompetenties naar
positionering. Je probeert met strategie antw te geven op:
waarom je wilt meebewegen
hoe dat meebewegen precies moet
waar je dan uitkomt
Doeactiviteiten voor denken is: visie/missie formuleren en marktdefinitie bepalen (zie
figuur), (zelfde als routebepaling van totale blikveld blz1)
- analyseren (en kiezen) = bepalen hoe je organisatie wilt verbinden met andere
partijen in bedrijfstak/omgeving. Verbinden is nodig om mee te bewegen in
, veranderende omgeving. Doeactiviteiten van analyseren & kiezen
is interne/externe/netwerk/klantanalyse, analyseresultaten in
SWOT en confrontatiematrix zien en herkennen vd zwakke
signalen van dingen die spelen in de markt en bepalen van
scenario’s (zie figuur). Eerst gegevens gebruiken, kijken wat
ontstaat, keuzemogelijkheden ordenen en dan kiezen.
- kiezen en handelen. Waarom, hoe er gekozen/gehandeld wordt en welke percepties spelen rol?
Hierdoor zal je je eigen keuzes beter begrijpen en aan anderen kunnen uitleggen.
Gegevens die je nodig hebt voor je denkstappen haal je uit doeactiviteiten (zie figuur).
Handelen is om van heden in toekomst te komen, resultaten vd toekomst in
woorden/tekeningen/modellen te zetten= routekaart tekenen. In denken draait om
wat waarde is en hoe klant dat als waardevol ervaart. Doeactiviteiten zitten in
innovatie/creativiteitsmethoden (zie figuur). Bij handelen is altijd: gaat anders dan je
nu denkt dat zal gaan! Doeactiviteiten liggen bij veranderend leiderschap, planning
en improvisatie.
Principes van strategieproces/denkstappen:
- Wat is perspectief: vanuit welke bril benader je zaken? Hoe kijk je naar wereld? Dat je
vanuit bepaalde bril wereld om je heen benaderd staat in 3 wetten van waarneming
van Parker. Parker zegt hoe je aandacht op allerlei manieren (af)geleid wordt. Waar
je aandacht is, is ook je realiteit. Bijv: je wilt nieuwe Uggs, ineens zie je overal Uggs en heeft
iedereen erover. Ze verkochten al goed maar omdat je nu erop let wil je nog meer. Je hebt focus: paar
Uggs ingegeven door gedachte dat je ook Uggs wil. Deze gedachte= perspectief. Je perspectief (ik wil
Uggs) bepaalt je focus (paar Uggs). Je focus is wat je ziet en focus is bepaald door
perspectief, dus als buiten perspectief valt, valt ook uit je focus= blinde vlek.
- Wat is je kerncompetentie: waar ben je goed in? Je moet weten vanuit welke bril je
benadert (perspectief) en dat je ergens goed in moet zijn (kerncompetentie). Parker zegt dat je
ook uit andere invalshoeken moet kijken (van perspectief wisselen). Door
perspectiefwisseling moet je misschien kerncompetenties veranderen. Focus,
perspectief en blinde vlek zijn belangrijk bij bekijken vd omgeving. Kerncompetentie
is belangrijk bij keuzeproces, maar ook bij waar die kerncompetentie moet liggen, in
onderscheidende basisfilosofie vd organisatie of hoe ze activiteiten doen/in markt zetten.
- Hoe sterk is je zelf organiserend vermogen: je kan ofc niet alles weten van tevoren.
Adapt, improvise and overcome. Agile zijn. Je kan anderen betrekken bij
strategieproces. Hoe meer mensen, hoe beter organisatie is voorbereid
veranderingen in omgeving. Ontstaat spontane strategie doordat andere visie
uit in/externe omgeving onbedoelde effecten in strategie veroorzaken.
Loopt altijd anders. Proces dat crises ook tot nieuw evenwicht kan
leiden= zelforganisatie. Kan je toepassen door verschillen te gebruiken.
Openstaan voor andere meningen. Wij-zij denken wordt nieuwsgierigheid.
Analyse= wat wil organisatie weten en welke gegevens moeten verzameld worden om
goede strategie te bepalen. Gegevens vormen input voor info die fundament vormt waarop strategie is
gebaseerd. Belangrijk dat deelnemers aan strategieproces blijven beseffen dat elke analyse wordt
beïnvloed door opvattingen van degene die analyseert. Bij analyseren heb je cameramodel=
eerst breed kijken naar externe omgeving/hele markt, dan inzoomen op directe
netwerk. Dan verder inzoomen op interne omgeving (competenties en structuur), om
close up maken van eigen aanbod/producten. Om strategie te bepalen eerst visie en
missie weten van bedrijf. Dus bij analyse: bekijk omgeving door je eigen bril. Hierdoor
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller elsemaresch. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $6.91. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
61231 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 15 years now