100% tevredenheidsgarantie Direct beschikbaar na je betaling Lees online óf als PDF Geen vaste maandelijkse kosten
logo-home
Eerder door jou gezocht
Eerder door jou gezocht
logo
Samenvatting Organiseren in de 21 eeuw Vrije Universiteit Amsterdam $7.80
In winkelwagen
Snel navigeren naar
Voorbeeld
  2.  
  3. Vrije Universiteit Amsterdam (VU)
  4.  
  5. Organiseren in de 21e eeuw

Samenvatting

Samenvatting Organiseren in de 21 eeuw Vrije Universiteit Amsterdam

3 beoordelingen
 52 keer verkocht
  • Vak
  • Organiseren in de 21e eeuw
  • Instelling
  • Vrije Universiteit Amsterdam (VU)

In deze samenvatting van het vak "Organiseren in de 21 eeuw, staat alle stof van de colleges en de artikelen die gepresenteerd en nodig zijn om het tentamen te kunnen maken. Alle artikelen, inclusief de video's en voorbeelden uit de (gast)colleges zijn in deze Nederlandstalige samenvatting verwerkt...

[Meer zien]
Laatste update van het document: 4 jaar geleden

Voorbeeld 7 van de 36  pagina's

Document informatie

  • 7 mei 2020
  • 12 mei 2020
  • 36
  • 2019/2020
  • Samenvatting

Onderwerpen

  • amsterdam
  • artikelen
  • hoorcolleges
  • organiseren in de 21 eeuw
  • bestuurs en organisatiewetenschappen
  • bo
  • vu
  • vrije universiteit
  • samenvatting

Geschreven voor

  • Vrije Universiteit Amsterdam (VU)
  • Bestuurs- En Organsatiewetenschappen
  • Organiseren in de 21e eeuw
Alle documenten voor dit vak (2)

3  beoordelingen

review-writer-avatar

Door: hugofehmers • 1 jaar geleden

review-writer-avatar

Door: missvu • 4 jaar geleden

review-writer-avatar

Door: urbo99 • 4 jaar geleden

Verkoper

avatar-seller
DeniVu

Ontvangen beoordelingen

Voorbeeld van de inhoud

Hoorcollege 1: Introductie
Dit vak kijkt naar de manier waarop de organisaties in de​ 21e eeuw “organiseren”​. Tijdens
dit vak wordt er gefocust op een aantal artikelen die leidend zijn. Een van deze artikelen is
van ​Ahrne & Brunsson​; ​Organization outside Organizations: The Significance of
Partial Organization​. In dit artikel wordt er aangegeven dat men tegenwoordig de nadruk
heeft gelegd op het verschil tussen een ​Organization ​en haar ​Environment​, waarbij men
ervan uitgaat dat we vaak ​niet ​meer kunnen spreken van ​Stand Alone Organisaties​, maar
dat deze vrijwel altijd te maken hebben met ​netwerken​. ​Ahrne & Brunsson​ zijn het hier
niet ​helemaal mee eens en willen daarom onderscheid maken tussen ​Organized​ en
Non-Organized​, waarbij zij een ​Organisatie ​zien als een ​Decided Order​ waarin men
minstens een van deze ​5 elementen​ gebruikt:

- Membership​: Een organisatie kan kiezen welke mensen zij aanneemt. Dit is tevens
een representatie van de ​organisatie identiteit​.
- Hierarchy​: De mate waarin de macht is verdeeld binnen organisatie tussen ​Top &
Bottom​. De ene actor binnen een organisatie heeft daarbij meer macht en aanzien
dan de ander.
- Rules​: De regels die een organisatie aan haar medewerkers oplegt om te volgen. De
normen van de organisatie worden hierbij aangegeven.
- Monitoring​: Hierbij wordt er bijgehouden of de medewerkers zich aan de regels van
de organisatie houden. Er wordt echter ook bijgehouden of de medewerkers op het
gewenste niveau van de organisatie presteren.
- Sanctions​: Hierbij kunnen organisaties bepalen om bepaalde medewerkers meer of
minder resources te geven en ze kunnen de status van de medewerkers veranderen
(​Positieve zin​). Organisaties kunnen echter ook dingen van de medewerkers
ontnemen wanneer men zich niet aan de regels houdt door middel van ​punishment
(​Negatieve zin​).

Deze definitie zou daarom het verschil tussen een ​Organization & Environment​ ​kleiner
maken, aangezien ​Ahrne & Brunsson​ ervan uitgaan dat de omgeving ook ​Georganiseerd
kan worden, en dit dus niet alleen binnen een organisatie zelf gebeurt. Een ​Organisatie
moet daarom ​niet ​als hetzelfde als ​Networks & Institutions​ worden gezien! Hun ​definitie
van een organisatie als ​Decided​ ​Order​ is daarom ​anders ​dan de definitie van een ​Formal
Organization​, die uitgaat van een ​fixed set of rules​ binnen een organisatie. Het is daarom
interessanter om te kijken naar de processen van “​Organizing”​ binnen “​Organisations​”.

Ahrne & Brunsson​ zien ​Decision Making​ als het belangrijkste concept binnen
Organization​, waarbij deze beslissingen worden gezien als statements die laten zien hoe
mensen zouden moeten handelen. Er wordt daarbij een onderscheid gemaakt tussen
Complete & Partial Organizations​:
- Complete (Formal) Organizations​ hebben toegang tot, en maken gebruik van alle 5
elementen die een ​Decided Order​ hoort te hebben volgens ​Ahrne & Brunsson​.
- Partial Organizations ​hebben toegang tot​ alle 5 elementen​, maar maken slechts
gebruik ​van een ​aantal​ van deze elementen, omdat ze niet altijd het belang of de

, mogelijkheid hebben tot alle elementen. Ook al is het mogelijk dat organisaties
kunnen bestaan door gebruik te maken van slechts ​één​ van deze elementen, zien
we in de praktijk vaker organisaties die er meerdere gebruiken.

Men ging er dus vanuit dat er enkel ​Complete (Formal) Organizations​ bestonden. De
introductie van ​Partial Organizations​ heeft het echter mogelijk gemaakt om ​Organisatie
buiten ​deze ​Formal ​Organizations te zien.

Ahrne & Brunsson​ vergelijken vervolgens de drie termen ​Organization​, ​Networks &
Institutions​ met elkaar, waarbij ze stellen dat men tegenwoordig elke interactie als ​netwerk
ziet. Dit heeft volgens hen geleid tot een ​Linguistic Chaos​ waardoor het overzicht verloren
is gegaan.

De definitie van een ​Network ​die wordt aangehouden luidt: Een ​netwerk ​bestaat uit
Informal Structures of Relationships​ die actors, zoals ​personen​, ​teams ​of ​organisaties​,
met elkaar verbinden. Hierbij zijn de verbanden binnen een netwerk uit ​Non-Hierarchical​ en
wordt een netwerk bijgehouden door ​Reciprocity, Trust en Social Capital​. Een netwerk is
daarom veel ​informeler ​dan een organisatie en kan daarom niet als hetzelfde worden
gezien. Een ​Genuine Network​ bevat daarbij ​geen ​enkele vorm van ​Organizational
Elements​!

Institutions​ zijn het bestaan van ​Explicit Rules​ waar individuen of organisaties zich aan
houden. Hierdoor wordt er gezamenlijk​ Common and Stable Patterns of Action​ gecreëerd.
We zien dat deze regels ook als ​taken for granted​ worden gezien. Vaak zien we dat men
kritiek ​levert op deze regels, maar er toch voor kiest om zich eraan te houden. ​Instituties
kunnen daarom worden gezien als ​External Objective Constraint​. Wanneer deze regels
afkomstig zijn van een organisatie zelf, kunnen we deze organisaties soms ook instituties
noemen.

Organization​:​ Complete en Partial Organization​ zijn een ​resultaat ​van een ​interventie
van ​individuen ​en/of​ Formal Organizations​ die ​beslissingen ​maken voor zichzelf, maar
ook anderen beïnvloeden. Ze tonen hierbij ​overeenkomsten ​met ​Networks ​en ​Institutions
omdat ze ook gaan over de relaties en interactie tussen mensen en ook gebruik maken van
bepaalde regels of gewoonten die door de medewerkers worden overgenomen (​Patterns​).
Echter stoppen de overeenkomsten hier en wordt er gesteld dat ​Networks en Institutions
Emergent Social Orders​ (​Non-Organized​) zijn, waarbij er iets ​gebeurt ​in plaats van dat er
voor iets wordt ​gekozen​. Dit is wat een ​Organization​ totaal ​niet​ is (​Organized​). Dit verschil
is schematisch verduidelijkt hieronder:

,Zoals eerder aangegeven is ​Organization ​dus gebaseerd op ​Decisions​, deze brengen
bepaalde ​gevolgen​ met zich mee, deze zijn:
- Decisions constitute attempts​: De beslissingen die worden gemaakt kunnen
eerder worden gezien als ​pogingen​, omdat niet elke beslissing wordt gesteund door
de organisatie. Niet alles pakt uit op de manier die is gekozen.
- Dramatize uncertainty​: We zien dat beslissingen een poging zijn om zekerheid te
creëren door vast te stellen hoe de toekomst er zal uitzien. Echter zorgt dit ervoor dat
men hierdoor juist ​onzeker ​wordt omdat ze niet weten hoe het gevolg van de
beslissing uit zal pakken.
- Offer explanations​: De beslissingen die worden gemaakt ​verklaren d ​ e manier
waarop er wordt ​georganiseerd​. Men wil hierbij weten wie de beslissingen maakt,
wanneer en in welke context dit gebeurt.
- Highlight the significance of individuals​: Beslissingen worden gemaakt door een
aantal actoren binnen een organisatie, maar moeten worden begrepen als een
geheel van de gehele organisatie. Men vindt het belangrijk om te weten wie de
Decision Makers​ zijn en wat hun motieven waren voor de beslissing. Men vindt het
daarbij makkelijker om een beslissing te accepteren van een decision maker die een
hoge mate van ​legitimiteit​ heeft, ook al kan dit leiden tot individualistische
beslissingen!
- Dramatize human control​: Er wordt een visie geschept dat beslissingen ontstaan
vanuit de ​preferences​ van de decision maker(s), waardoor de mensen die hier
invloed van ondervinden worden “bestuurd”. Hierdoor dragen deze decision makers
een hoge mate van ​Responsibility​ met zich mee.

Wanneer we een of twee elementen van een ​Organization​, zoals ​Membership ​en
Hierarchy​, toevoegen aan ​Networks​, zien we dat de aard hiervan veranderd. Een ​Network
wordt dan meer ​zichtbaar ​en ​autonoom​. Dit laat volgens ​Ahrne & Brunsson​ het belang
zien van de onderscheiding tussen deze termen. Dit zien we ook wanneer we de term
Institution​ gebruiken voor​ Partial Organizations​, waarbij de definitie ervan uitgaat dat deze
taken for granted​ is. Echter zien we dat ​Partial Organizations ​juist kritisch en vatbaarder
voor verandering zijn. De verschillen zijn verduidelijkt in het schema hieronder:

,Er wordt vervolgens gesteld dat ​Partial Organizations​ een ​Failure​ lijken van ​Complete
Organizations​, maar dat dit niet altijd het geval hoeft te zijn. Men kan er ook ​bewust​ voor
kiezen om een ​Partial Organization​ op te richten. Hier kan voor gekozen worden omdat er
no need​ is om ​elementen ​toe te voegen, omdat het doel van de organisatie al is bereikt.
Wanneer er bijvoorbeeld al sterke normen zijn binnen een bepaald veld, is het onnodig om
hier nog extra ​Rules​ bij te verzinnen. Bepaalde organisaties hebben een reputatie die de
medewerkers hoog willen houden, waardoor er al hoge mate van ​Compliance​ aanwezig is.
Ook zien de dat organisaties niet kiezen om als ​Complete Organization​ te werk te gaan
omdat deze elementen, vooral ​Monitoring & Sanctions​, ook ​kosten​ met zich meebrengen,
die de organisatie niet kan gebruiken.

We zien ook dat er een ​verlangen ​naar ​meer elementen​ van een ​Organization​ kan zijn.
Wanneer er binnen een organisatie sprake is van ​Sanctions​, zien we dat er hierdoor vraag
kan zijn naar ​Monitoring ​en ​Rules o ​ m er zeker van te zijn wat wel en niet de bedoeling is
binnen de organisatie. We kunnen hierdoor ​concluderen ​dat de zogeheten ​Organizers​ en
de mensen die worden “​georganiseerd​” (​Organized​), zowel reden hebben om ​elementen
toe ​te ​voegen ​als ​af ​te ​schaffen​. Enerzijds kunnen organisaties ​niet geïnteresseerd ​zijn,
of ​geen baat hebben ​bij een toevoeging van elementen. Anderzijds kunnen ​Organizers
weigeren meerdere elementen toe te voegen omdat het enkel de ​Organized​ zou
bevoordelen.

Tot slot werd er besproken hoe ​Organization ​kan worden gebruikt om ​Institutions ​te
veranderen​. Pogingen laten vaak ​directe imitatie​ van ​bestaande werkwijze ​en
beslissingen ​van andere organisaties zien, omdat dit veel makkelijker is dan om te
begrijpen waarom de organisaties deze handelingen verrichten. Ook kan het organiseren
van instituties worden gezien als een ​toename ​van ​transparantie​, omdat deze instituties
vaak niet helemaal duidelijk zijn (​taken for granted​). Het organiseren van deze instituties
kan er echter voor zorgen dat deze ​Weakened​ worden. Dit komt omdat mensen dan de
aspecten die taken for granted waren gaan ​bekritiseren​, wat kan leiden tot een
verdwijning ​van de institutie.

Networks ​horen daarbij ​geen ​enkel organisationeel element te bevatten om een ​Genuine
Network​ te zijn. Wanneer deze wordt veranderd door hier ​Organization ​aan toe te voegen
zien we dat het karakter veranderd (​geen​ genuine network meer). Hierbij kan er gekozen
worden om het netwerk ​Visible​ te maken, waardoor mensen binnen dit netwerk contact met
elkaar kunnen leggen. Echter zien we dat er dan wel sprake kan zijn van ​Hierarchy ​(wat
normaal gesproken ​niet ​hoort bij een ​Network​), omdat sommige mensen binnen dit netwerk
beter toegang hebben tot actoren dan anderen. Daarbij zien we dat er dan ​Rules​,
Membership​ en ​Monitoring​ nodig zijn om dit allemaal in bedwang te houden, waardoor dit
netwerk eindigt als een ​Formal Organization​. Er zijn netwerken die echter niet al deze
elementen overnemen en dus ​Partially Organized​ zijn, hier is echter nog geen term voor
bedacht.

Tijdens dit college werd ook de ​Bankencrisis​ besproken waarin er een cultuur bestond
waar niks mis kon gaan. Deze ​Bankers ​werden gezien als ​Psychopaths​ die competitief
waren en zoveel mogelijk geld wilden verdienen. Zij zagen dit als hun verslaving waarbij ze

,de realiteit verloren hadden. Het geld waarmee gehandeld werd, werd als ​Monopoly Money
gezien. ​Joris Luyendijk​ concludeert in zijn boek dat deze mensen echter ​geen​ monsters
waren en in principe niet bewust de markt aan het kapotmaken waren. De ​Bankensector
zou een systeem hebben dat de medewerkers zo programmeert om hun taak uit te voeren,
zonder de gevolgen of gevaren ervan in te zien. Dit noemt ​Luyendijk​ ​Amoral​: Mensen
hebben bepaalde normen en waarden, maar zien dit ​los ​van hun werk. Op de werkvloer
gelden alleen de regels die in de ​wet ​zijn vastgesteld. Volg je deze wetten, dan doe je op
zich niks fout. Daarbij benoemt Luyendijk de ​Wall (code) of silence​: Joris had ​moeite ​om te
praten met mensen in de financiële sector. Dit komt omdat de ​financiële ​sector totaal ​geen
open cultuur​ heeft. Je mag niet zomaar over een deal praten en moet hier duidelijk een
contract voor tekenen. Ook zagen we de drang naar ​Job security​ bij de medewerkers.
Deze zekerheid die je geeft als organisatie naar de medewerkers, krijg je terug in ​loyaliteit​.
De ​kwants ​(medewerkers van banken) hebben daarbij nu een hele ​andere achtergrond
dan vroeger. Vroeger moest een kwant ​kennis ​en ​expertise ​hebben om in de financiële
sector te kunnen opereren. Tegenwoordig is dat ​minder ​snel nodig en worden er
verschillende mensen aangetrokken tot de sector. Tot slot wordt het idee over ​Frontstage
aangehaald. Wanneer alles goed gaat in een organisaties zeggen deze markt hero's met
trots dat zij ergens verantwoordelijk zijn. Echter wanneer het ​fout ​gaat, in tijden van crisis,
verdwijnen ​deze markt hero’s en wordt de schuld naar iemand anders gegeven. Het is dus
belangrijk om te controleren of deze markt hero’s ook daadwerkelijk invloed hebben gehad:
Verifying their Stories​. Hieronder is beschreven hoe de bankencrisis is ontstaan:

Het ​CDO ​systeem van deze banken berustte op ​Subprime​ Mortgages, die zoals ze het zelf
beschreven, ​junk​ waren. Het waren ontzettend slechte leningen, maar doordat er frauduleus
werd opgetreden door de ​Rating Agencies​, kregen deze BB, B en C mortgages (junk), de
AAA rating (super veilig en zeker). Mensen kochten ​leugens​, en de ​investment companies
werden er ontzettend rijk van. Dit liet dus ook zien hoe weinig ze gaven om de mensen, het
doel ​was om hun ​eigen winst ​te ​maximaliseren​.

Alan Greenspan​ was in deze periode de financiële adviseur van de president (​Bush​).
Greenspan was een voorstander van de ​vrije markt economie ​en was dus niet van plan
iets tegen deze bubbel te ondernemen. De meerderheid van de economische adviseurs in
The US Government​ waren daarbij afkomstig van de banken die frauduleus bezig waren.

De ​SEC​ (Securities and Exchange Commission: Een ​Amerikaans overheidsorgaan​) liet
daarbij ook nog eens de banken ​meer risico n ​ emen door de ​leverage ​te verhogen. Dit is de
verhouding ​tussen het ​geleende ​geld van de bank, en het ​eigen vermogen ​van de bank.
De leverage is dus een ​limiet ​aan geleend geld die banken mochten hebben. De SEC
verhoogde ​dit limiet dus waardoor banken nog meer risico kunnen nemen en nog meer geld
uit hun klanten konden trekken.

De ​AIG​ (verzekeringsmaatschappij) verkocht enorm veel ​Credit Default Swaps​. Wanneer
investeerders niet zeker waren van een ​mortgage ​konden zij zich hiertegen ​verzekeren​.
Hier moesten ze dan wel flinke ​premies ​voor betalen. Wanneer je verlies leed op een
mortgage, ​compenseerde ​de AIG dit als je ervoor verzekerd was. Hier werd uiteindelijk
enorm ​misbruik ​van gemaakt. Normaal gesproken kan je je alleen verzekeren voor iets wat

,je ​bezit​. In de tijd van de bubbel waren er misschien wel 50 partijen die zich verzekerde
tegen een mortgage. Wanneer deze verlies leed, moest de AIG dus ​50 ​keer zo veel geld
aan de partijen ​compenseren​. De bank Goldman Sachs ging zelf zo ver om een systeem te
ontwikkelen waarin centraal stond dat de ​verliezen ​van de ​klanten​, ​winst ​voor de bank
betekende​. Ze gingen dus tegen zichzelf gokken, omdat ze wisten dat de mortgages junk
waren.

Toen de crisis ​uitbrak ​waren de ​prijzen ​van de ​CDO’s ​zo ​gedaald ​dat ze niet meer
verkocht konden worden. Er werd vanuit banken gedacht en gezegd dat alles onder
controle ​was, ze wilde niet inzien of toegeven dat er een enorme tsunami onderweg was.
Verrassend was dat de banken en de AIG, AA en AAA ratings hadden voordat ze failliet
gingen, terwijl dit de meest zekere ratings zijn die bijna niet kunnen mislukken.

De ​AIG​ ging ​failliet​, maar de US Government besloot om ze uit te kopen voor 700 Miljard
dollar. Ondanks deze ​bail-out​ kon de wereldwijde recessie (​global recession​) ​niet ​worden
tegengehouden​. Dit omdat de ​economieën ​over de hele wereld zo erg ​verbonden ​aan
elkaar zijn.

We kunnen daarom de ​Bankensector ​als P ​ artial Organization ​zien waarbij de elementen
van ​Monitoring​, ​Sanctions​ en ​Rules​ ​ontbraken ​en dat er dus voor heeft kunnen zorgen
dat het mis ging.




Hoorcollege 2: Organization and Society
In dit college werd onder andere het artikel van ​Meyer & Bromley: The Worldwide
Expansion of “Organization”​ besproken. In dit artikel wordt er besproken hoe er een
wereldwijde expansie en vraag is naar het ​organiseren ​en ​organisaties​. We zien hierbij
hoe de organisaties toenemen ​in Numbers​ (er zijn er meer van en op meerdere plekken
(​Locations​)), de precisie waarmee deze wordt uitgevoerd, lettend op meerdere aspecten
(​Internal Complexity​) en ​Social Domains​ (zorg, sport, religie). Hierbij wordt de gedachte
weergeven van een ​Organization as a Dominant Process​. Dit is het principe van ​formeel
en ​rationeel ​organiseren op basis van een ​Decided Order ​om ordening aan te brengen in
de samenleving.

In het schema hieronder is het proces van de ​Worldwide Expansion of Organization
weergeven:

, Proposition 1: Cultural Rationalization​: De auteurs geven aan dat de toename van deze
organisatieprocessen zijn veroorzaakt door ​Worldwide Cultural Change​. Na de twee
wereldoorlogen zien we dat mensen gefocust zijn geraakt op het behouden van
mensenrechten en veiligheid, wat bereikt kan worden als de processen hiervoor goed
worden georganiseerd. Dit kan worden onderverdeeld in ​3 dimensies​:
- Scientization​: Men focust zich meer op de wetenschap en neemt dit een stuk
serieuzer dan voorheen. Allerlei aspecten worden ​gekwantificeerd ​om het te kunnen
optimaliseren, waarbij men over alle mogelijke aspecten van de wereld wil leren om
deze te kunnen begrijpen (Kennis = Actie).
- Individual Rights & Capacities​: Ook zien we dat de kracht van religie, de
samenhang en communities verloren is gegaan, waarbij er meer focus kwam op het
individu. Daarbij zien we een toename van de rechten van de mens, hierbij kun je
denken aan kinderwetten, wetten over geaardheid en geslacht. Het individu kreeg
dus de mogelijkheid om zelf actie te gaan ondernemen.
- Education​: Dit is een combinatie van de eerste twee dimensies, waarbij er veel meer
belang is gekomen voor educatie en men steeds meer wil en de mogelijkheid krijgt
om te leren. Op steeds meer plekken in de wereld is dit mogelijk.

De toenemende interesse in deze dimensies heeft voor een ​Cultural Change​ gezorgd en
ook dat er meer interesse is in ​organisaties ​(​Formal​) om dit allemaal te kunnen managen.

Proposition 2: Environmental Rationalization​: De omgeving waarin deze organisaties
kunnen ontstaan is daarbij ook gegroeid en is op een rationele manier gaan nadenken. Dit
kan worden onderverdeeld in ​3 dimensies​:
- Professionalization​: Het individu wordt ​Empowered​ en geschoold om zich te
ontwikkelen als professionals, die een belangrijke rol kunnen spelen in organisaties.

Dit zijn jouw voordelen als je samenvattingen koopt bij Stuvia:

Bewezen kwaliteit door reviews

Bewezen kwaliteit door reviews

Studenten hebben al meer dan 850.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet jij zeker dat je de beste keuze maakt!

In een paar klikken geregeld

In een paar klikken geregeld

Geen gedoe — betaal gewoon eenmalig met iDeal, creditcard of je Stuvia-tegoed en je bent klaar. Geen abonnement nodig.

Direct to-the-point

Direct to-the-point

Studenten maken samenvattingen voor studenten. Dat betekent: actuele inhoud waar jij écht wat aan hebt. Geen overbodige details!

Veelgestelde vragen

Wat krijg ik als ik dit document koop?

Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.

Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?

Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.

Van wie koop ik deze samenvatting?

Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper DeniVu. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.

Zit ik meteen vast aan een abonnement?

Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor $7.80. Je zit daarna nergens aan vast.

Is Stuvia te vertrouwen?

4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)

Afgelopen 30 dagen zijn er 64257 samenvattingen verkocht

Opgericht in 2010, al 15 jaar dé plek om samenvattingen te kopen

Begin nu gratis

Laatst bekeken door jou

Voordeelbundel ·

(0)

Samenvattingen tweede tentamenweek TP Saxion, jaar 1

Samenvatting ·

(0)

Bakker- klinisch redeneren bij ouderen samenvatting bs3&4

Samenvatting ·

(2)

Summaries of all the articles of Educational Psychology

Tentamen (uitwerkingen) ·

(3)

Test Bank - Introduction to Biotechnology, 3rd Edition (Thieman, 2013), Chapter 1-13 Complete Solutions

Tentamen (uitwerkingen) ·

(0)

Pearson Edexcel Level 3 GCE 9CH0/02 Chemistry Advanced PAPER 2 Advanced Organic and Physical Chemistry Question paper June 2024

Samenvatting ·

(0)

Samenvatting Tak-Tak-Tak rijtjes Burgerlijk Recht II

Tentamen (uitwerkingen) ·

(0)

NR 302 final exam review health assessment

Tentamen (uitwerkingen) ·

(0)

RN ATI Fundamentals (10.0) | Complete Questions and Answers.|Graded A.

Tentamen (uitwerkingen) ·

(0)

Chamberlain College of Nursing NR 328 Pediatrics Complete Study Guide. All Chapters with Question and Answers (Latest Upgrade 2020) 100% Correct.

$7.80  52x  verkocht
  • (3)
In winkelwagen
Toegevoegd