In deze samenvatting van het vak "Organiseren in de 21 eeuw, staat alle stof van de colleges en de artikelen die gepresenteerd en nodig zijn om het tentamen te kunnen maken. Alle artikelen, inclusief de video's en voorbeelden uit de (gast)colleges zijn in deze Nederlandstalige samenvatting verwerkt...
Hoorcollege 1: Introductie
Dit vak kijkt naar de manier waarop de organisaties in de 21e eeuw “organiseren”. Tijdens
dit vak wordt er gefocust op een aantal artikelen die leidend zijn. Een van deze artikelen is
van Ahrne & Brunsson; Organization outside Organizations: The Significance of
Partial Organization. In dit artikel wordt er aangegeven dat men tegenwoordig de nadruk
heeft gelegd op het verschil tussen een Organization en haar Environment, waarbij men
ervan uitgaat dat we vaak niet meer kunnen spreken van Stand Alone Organisaties, maar
dat deze vrijwel altijd te maken hebben met netwerken. Ahrne & Brunsson zijn het hier
niet helemaal mee eens en willen daarom onderscheid maken tussen Organized en
Non-Organized, waarbij zij een Organisatie zien als een Decided Order waarin men
minstens een van deze 5 elementen gebruikt:
- Membership: Een organisatie kan kiezen welke mensen zij aanneemt. Dit is tevens
een representatie van de organisatie identiteit.
- Hierarchy: De mate waarin de macht is verdeeld binnen organisatie tussen Top &
Bottom. De ene actor binnen een organisatie heeft daarbij meer macht en aanzien
dan de ander.
- Rules: De regels die een organisatie aan haar medewerkers oplegt om te volgen. De
normen van de organisatie worden hierbij aangegeven.
- Monitoring: Hierbij wordt er bijgehouden of de medewerkers zich aan de regels van
de organisatie houden. Er wordt echter ook bijgehouden of de medewerkers op het
gewenste niveau van de organisatie presteren.
- Sanctions: Hierbij kunnen organisaties bepalen om bepaalde medewerkers meer of
minder resources te geven en ze kunnen de status van de medewerkers veranderen
(Positieve zin). Organisaties kunnen echter ook dingen van de medewerkers
ontnemen wanneer men zich niet aan de regels houdt door middel van punishment
(Negatieve zin).
Deze definitie zou daarom het verschil tussen een Organization & Environment kleiner
maken, aangezien Ahrne & Brunsson ervan uitgaan dat de omgeving ook Georganiseerd
kan worden, en dit dus niet alleen binnen een organisatie zelf gebeurt. Een Organisatie
moet daarom niet als hetzelfde als Networks & Institutions worden gezien! Hun definitie
van een organisatie als Decided Order is daarom anders dan de definitie van een Formal
Organization, die uitgaat van een fixed set of rules binnen een organisatie. Het is daarom
interessanter om te kijken naar de processen van “Organizing” binnen “Organisations”.
Ahrne & Brunsson zien Decision Making als het belangrijkste concept binnen
Organization, waarbij deze beslissingen worden gezien als statements die laten zien hoe
mensen zouden moeten handelen. Er wordt daarbij een onderscheid gemaakt tussen
Complete & Partial Organizations:
- Complete (Formal) Organizations hebben toegang tot, en maken gebruik van alle 5
elementen die een Decided Order hoort te hebben volgens Ahrne & Brunsson.
- Partial Organizations hebben toegang tot alle 5 elementen, maar maken slechts
gebruik van een aantal van deze elementen, omdat ze niet altijd het belang of de
, mogelijkheid hebben tot alle elementen. Ook al is het mogelijk dat organisaties
kunnen bestaan door gebruik te maken van slechts één van deze elementen, zien
we in de praktijk vaker organisaties die er meerdere gebruiken.
Men ging er dus vanuit dat er enkel Complete (Formal) Organizations bestonden. De
introductie van Partial Organizations heeft het echter mogelijk gemaakt om Organisatie
buiten deze Formal Organizations te zien.
Ahrne & Brunsson vergelijken vervolgens de drie termen Organization, Networks &
Institutions met elkaar, waarbij ze stellen dat men tegenwoordig elke interactie als netwerk
ziet. Dit heeft volgens hen geleid tot een Linguistic Chaos waardoor het overzicht verloren
is gegaan.
De definitie van een Network die wordt aangehouden luidt: Een netwerk bestaat uit
Informal Structures of Relationships die actors, zoals personen, teams of organisaties,
met elkaar verbinden. Hierbij zijn de verbanden binnen een netwerk uit Non-Hierarchical en
wordt een netwerk bijgehouden door Reciprocity, Trust en Social Capital. Een netwerk is
daarom veel informeler dan een organisatie en kan daarom niet als hetzelfde worden
gezien. Een Genuine Network bevat daarbij geen enkele vorm van Organizational
Elements!
Institutions zijn het bestaan van Explicit Rules waar individuen of organisaties zich aan
houden. Hierdoor wordt er gezamenlijk Common and Stable Patterns of Action gecreëerd.
We zien dat deze regels ook als taken for granted worden gezien. Vaak zien we dat men
kritiek levert op deze regels, maar er toch voor kiest om zich eraan te houden. Instituties
kunnen daarom worden gezien als External Objective Constraint. Wanneer deze regels
afkomstig zijn van een organisatie zelf, kunnen we deze organisaties soms ook instituties
noemen.
Organization: Complete en Partial Organization zijn een resultaat van een interventie
van individuen en/of Formal Organizations die beslissingen maken voor zichzelf, maar
ook anderen beïnvloeden. Ze tonen hierbij overeenkomsten met Networks en Institutions
omdat ze ook gaan over de relaties en interactie tussen mensen en ook gebruik maken van
bepaalde regels of gewoonten die door de medewerkers worden overgenomen (Patterns).
Echter stoppen de overeenkomsten hier en wordt er gesteld dat Networks en Institutions
Emergent Social Orders (Non-Organized) zijn, waarbij er iets gebeurt in plaats van dat er
voor iets wordt gekozen. Dit is wat een Organization totaal niet is (Organized). Dit verschil
is schematisch verduidelijkt hieronder:
,Zoals eerder aangegeven is Organization dus gebaseerd op Decisions, deze brengen
bepaalde gevolgen met zich mee, deze zijn:
- Decisions constitute attempts: De beslissingen die worden gemaakt kunnen
eerder worden gezien als pogingen, omdat niet elke beslissing wordt gesteund door
de organisatie. Niet alles pakt uit op de manier die is gekozen.
- Dramatize uncertainty: We zien dat beslissingen een poging zijn om zekerheid te
creëren door vast te stellen hoe de toekomst er zal uitzien. Echter zorgt dit ervoor dat
men hierdoor juist onzeker wordt omdat ze niet weten hoe het gevolg van de
beslissing uit zal pakken.
- Offer explanations: De beslissingen die worden gemaakt verklaren d e manier
waarop er wordt georganiseerd. Men wil hierbij weten wie de beslissingen maakt,
wanneer en in welke context dit gebeurt.
- Highlight the significance of individuals: Beslissingen worden gemaakt door een
aantal actoren binnen een organisatie, maar moeten worden begrepen als een
geheel van de gehele organisatie. Men vindt het belangrijk om te weten wie de
Decision Makers zijn en wat hun motieven waren voor de beslissing. Men vindt het
daarbij makkelijker om een beslissing te accepteren van een decision maker die een
hoge mate van legitimiteit heeft, ook al kan dit leiden tot individualistische
beslissingen!
- Dramatize human control: Er wordt een visie geschept dat beslissingen ontstaan
vanuit de preferences van de decision maker(s), waardoor de mensen die hier
invloed van ondervinden worden “bestuurd”. Hierdoor dragen deze decision makers
een hoge mate van Responsibility met zich mee.
Wanneer we een of twee elementen van een Organization, zoals Membership en
Hierarchy, toevoegen aan Networks, zien we dat de aard hiervan veranderd. Een Network
wordt dan meer zichtbaar en autonoom. Dit laat volgens Ahrne & Brunsson het belang
zien van de onderscheiding tussen deze termen. Dit zien we ook wanneer we de term
Institution gebruiken voor Partial Organizations, waarbij de definitie ervan uitgaat dat deze
taken for granted is. Echter zien we dat Partial Organizations juist kritisch en vatbaarder
voor verandering zijn. De verschillen zijn verduidelijkt in het schema hieronder:
,Er wordt vervolgens gesteld dat Partial Organizations een Failure lijken van Complete
Organizations, maar dat dit niet altijd het geval hoeft te zijn. Men kan er ook bewust voor
kiezen om een Partial Organization op te richten. Hier kan voor gekozen worden omdat er
no need is om elementen toe te voegen, omdat het doel van de organisatie al is bereikt.
Wanneer er bijvoorbeeld al sterke normen zijn binnen een bepaald veld, is het onnodig om
hier nog extra Rules bij te verzinnen. Bepaalde organisaties hebben een reputatie die de
medewerkers hoog willen houden, waardoor er al hoge mate van Compliance aanwezig is.
Ook zien de dat organisaties niet kiezen om als Complete Organization te werk te gaan
omdat deze elementen, vooral Monitoring & Sanctions, ook kosten met zich meebrengen,
die de organisatie niet kan gebruiken.
We zien ook dat er een verlangen naar meer elementen van een Organization kan zijn.
Wanneer er binnen een organisatie sprake is van Sanctions, zien we dat er hierdoor vraag
kan zijn naar Monitoring en Rules o m er zeker van te zijn wat wel en niet de bedoeling is
binnen de organisatie. We kunnen hierdoor concluderen dat de zogeheten Organizers en
de mensen die worden “georganiseerd” (Organized), zowel reden hebben om elementen
toe te voegen als af te schaffen. Enerzijds kunnen organisaties niet geïnteresseerd zijn,
of geen baat hebben bij een toevoeging van elementen. Anderzijds kunnen Organizers
weigeren meerdere elementen toe te voegen omdat het enkel de Organized zou
bevoordelen.
Tot slot werd er besproken hoe Organization kan worden gebruikt om Institutions te
veranderen. Pogingen laten vaak directe imitatie van bestaande werkwijze en
beslissingen van andere organisaties zien, omdat dit veel makkelijker is dan om te
begrijpen waarom de organisaties deze handelingen verrichten. Ook kan het organiseren
van instituties worden gezien als een toename van transparantie, omdat deze instituties
vaak niet helemaal duidelijk zijn (taken for granted). Het organiseren van deze instituties
kan er echter voor zorgen dat deze Weakened worden. Dit komt omdat mensen dan de
aspecten die taken for granted waren gaan bekritiseren, wat kan leiden tot een
verdwijning van de institutie.
Networks horen daarbij geen enkel organisationeel element te bevatten om een Genuine
Network te zijn. Wanneer deze wordt veranderd door hier Organization aan toe te voegen
zien we dat het karakter veranderd (geen genuine network meer). Hierbij kan er gekozen
worden om het netwerk Visible te maken, waardoor mensen binnen dit netwerk contact met
elkaar kunnen leggen. Echter zien we dat er dan wel sprake kan zijn van Hierarchy (wat
normaal gesproken niet hoort bij een Network), omdat sommige mensen binnen dit netwerk
beter toegang hebben tot actoren dan anderen. Daarbij zien we dat er dan Rules,
Membership en Monitoring nodig zijn om dit allemaal in bedwang te houden, waardoor dit
netwerk eindigt als een Formal Organization. Er zijn netwerken die echter niet al deze
elementen overnemen en dus Partially Organized zijn, hier is echter nog geen term voor
bedacht.
Tijdens dit college werd ook de Bankencrisis besproken waarin er een cultuur bestond
waar niks mis kon gaan. Deze Bankers werden gezien als Psychopaths die competitief
waren en zoveel mogelijk geld wilden verdienen. Zij zagen dit als hun verslaving waarbij ze
,de realiteit verloren hadden. Het geld waarmee gehandeld werd, werd als Monopoly Money
gezien. Joris Luyendijk concludeert in zijn boek dat deze mensen echter geen monsters
waren en in principe niet bewust de markt aan het kapotmaken waren. De Bankensector
zou een systeem hebben dat de medewerkers zo programmeert om hun taak uit te voeren,
zonder de gevolgen of gevaren ervan in te zien. Dit noemt Luyendijk Amoral: Mensen
hebben bepaalde normen en waarden, maar zien dit los van hun werk. Op de werkvloer
gelden alleen de regels die in de wet zijn vastgesteld. Volg je deze wetten, dan doe je op
zich niks fout. Daarbij benoemt Luyendijk de Wall (code) of silence: Joris had moeite om te
praten met mensen in de financiële sector. Dit komt omdat de financiële sector totaal geen
open cultuur heeft. Je mag niet zomaar over een deal praten en moet hier duidelijk een
contract voor tekenen. Ook zagen we de drang naar Job security bij de medewerkers.
Deze zekerheid die je geeft als organisatie naar de medewerkers, krijg je terug in loyaliteit.
De kwants (medewerkers van banken) hebben daarbij nu een hele andere achtergrond
dan vroeger. Vroeger moest een kwant kennis en expertise hebben om in de financiële
sector te kunnen opereren. Tegenwoordig is dat minder snel nodig en worden er
verschillende mensen aangetrokken tot de sector. Tot slot wordt het idee over Frontstage
aangehaald. Wanneer alles goed gaat in een organisaties zeggen deze markt hero's met
trots dat zij ergens verantwoordelijk zijn. Echter wanneer het fout gaat, in tijden van crisis,
verdwijnen deze markt hero’s en wordt de schuld naar iemand anders gegeven. Het is dus
belangrijk om te controleren of deze markt hero’s ook daadwerkelijk invloed hebben gehad:
Verifying their Stories. Hieronder is beschreven hoe de bankencrisis is ontstaan:
Het CDO systeem van deze banken berustte op Subprime Mortgages, die zoals ze het zelf
beschreven, junk waren. Het waren ontzettend slechte leningen, maar doordat er frauduleus
werd opgetreden door de Rating Agencies, kregen deze BB, B en C mortgages (junk), de
AAA rating (super veilig en zeker). Mensen kochten leugens, en de investment companies
werden er ontzettend rijk van. Dit liet dus ook zien hoe weinig ze gaven om de mensen, het
doel was om hun eigen winst te maximaliseren.
Alan Greenspan was in deze periode de financiële adviseur van de president (Bush).
Greenspan was een voorstander van de vrije markt economie en was dus niet van plan
iets tegen deze bubbel te ondernemen. De meerderheid van de economische adviseurs in
The US Government waren daarbij afkomstig van de banken die frauduleus bezig waren.
De SEC (Securities and Exchange Commission: Een Amerikaans overheidsorgaan) liet
daarbij ook nog eens de banken meer risico n emen door de leverage te verhogen. Dit is de
verhouding tussen het geleende geld van de bank, en het eigen vermogen van de bank.
De leverage is dus een limiet aan geleend geld die banken mochten hebben. De SEC
verhoogde dit limiet dus waardoor banken nog meer risico kunnen nemen en nog meer geld
uit hun klanten konden trekken.
De AIG (verzekeringsmaatschappij) verkocht enorm veel Credit Default Swaps. Wanneer
investeerders niet zeker waren van een mortgage konden zij zich hiertegen verzekeren.
Hier moesten ze dan wel flinke premies voor betalen. Wanneer je verlies leed op een
mortgage, compenseerde de AIG dit als je ervoor verzekerd was. Hier werd uiteindelijk
enorm misbruik van gemaakt. Normaal gesproken kan je je alleen verzekeren voor iets wat
,je bezit. In de tijd van de bubbel waren er misschien wel 50 partijen die zich verzekerde
tegen een mortgage. Wanneer deze verlies leed, moest de AIG dus 50 keer zo veel geld
aan de partijen compenseren. De bank Goldman Sachs ging zelf zo ver om een systeem te
ontwikkelen waarin centraal stond dat de verliezen van de klanten, winst voor de bank
betekende. Ze gingen dus tegen zichzelf gokken, omdat ze wisten dat de mortgages junk
waren.
Toen de crisis uitbrak waren de prijzen van de CDO’s zo gedaald dat ze niet meer
verkocht konden worden. Er werd vanuit banken gedacht en gezegd dat alles onder
controle was, ze wilde niet inzien of toegeven dat er een enorme tsunami onderweg was.
Verrassend was dat de banken en de AIG, AA en AAA ratings hadden voordat ze failliet
gingen, terwijl dit de meest zekere ratings zijn die bijna niet kunnen mislukken.
De AIG ging failliet, maar de US Government besloot om ze uit te kopen voor 700 Miljard
dollar. Ondanks deze bail-out kon de wereldwijde recessie (global recession) niet worden
tegengehouden. Dit omdat de economieën over de hele wereld zo erg verbonden aan
elkaar zijn.
We kunnen daarom de Bankensector als P artial Organization zien waarbij de elementen
van Monitoring, Sanctions en Rules ontbraken en dat er dus voor heeft kunnen zorgen
dat het mis ging.
Hoorcollege 2: Organization and Society
In dit college werd onder andere het artikel van Meyer & Bromley: The Worldwide
Expansion of “Organization” besproken. In dit artikel wordt er besproken hoe er een
wereldwijde expansie en vraag is naar het organiseren en organisaties. We zien hierbij
hoe de organisaties toenemen in Numbers (er zijn er meer van en op meerdere plekken
(Locations)), de precisie waarmee deze wordt uitgevoerd, lettend op meerdere aspecten
(Internal Complexity) en Social Domains (zorg, sport, religie). Hierbij wordt de gedachte
weergeven van een Organization as a Dominant Process. Dit is het principe van formeel
en rationeel organiseren op basis van een Decided Order om ordening aan te brengen in
de samenleving.
In het schema hieronder is het proces van de Worldwide Expansion of Organization
weergeven:
, Proposition 1: Cultural Rationalization: De auteurs geven aan dat de toename van deze
organisatieprocessen zijn veroorzaakt door Worldwide Cultural Change. Na de twee
wereldoorlogen zien we dat mensen gefocust zijn geraakt op het behouden van
mensenrechten en veiligheid, wat bereikt kan worden als de processen hiervoor goed
worden georganiseerd. Dit kan worden onderverdeeld in 3 dimensies:
- Scientization: Men focust zich meer op de wetenschap en neemt dit een stuk
serieuzer dan voorheen. Allerlei aspecten worden gekwantificeerd om het te kunnen
optimaliseren, waarbij men over alle mogelijke aspecten van de wereld wil leren om
deze te kunnen begrijpen (Kennis = Actie).
- Individual Rights & Capacities: Ook zien we dat de kracht van religie, de
samenhang en communities verloren is gegaan, waarbij er meer focus kwam op het
individu. Daarbij zien we een toename van de rechten van de mens, hierbij kun je
denken aan kinderwetten, wetten over geaardheid en geslacht. Het individu kreeg
dus de mogelijkheid om zelf actie te gaan ondernemen.
- Education: Dit is een combinatie van de eerste twee dimensies, waarbij er veel meer
belang is gekomen voor educatie en men steeds meer wil en de mogelijkheid krijgt
om te leren. Op steeds meer plekken in de wereld is dit mogelijk.
De toenemende interesse in deze dimensies heeft voor een Cultural Change gezorgd en
ook dat er meer interesse is in organisaties (Formal) om dit allemaal te kunnen managen.
Proposition 2: Environmental Rationalization: De omgeving waarin deze organisaties
kunnen ontstaan is daarbij ook gegroeid en is op een rationele manier gaan nadenken. Dit
kan worden onderverdeeld in 3 dimensies:
- Professionalization: Het individu wordt Empowered en geschoold om zich te
ontwikkelen als professionals, die een belangrijke rol kunnen spelen in organisaties.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller DeniVu. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $7.51. You're not tied to anything after your purchase.
