Uitgebreide samenvatting van het boek Change Management. Ik heb de samenvatting geschreven voor het blok 'Mens & Organisatie' voor de studie Bedrijfskunde (Avans Hogeschool).
Hoofdstuk 1: Het Integraal Organisatie- en Veranderingsmodel (IOV-model)
Paragraaf 1.1: De elementen van het IOV-model
De wereld en de organisatie waarin we werken verandert elke dag. Dat betekent dat
organisaties, vooral in turbulente tijden, voortdurend worden geconfronteerd met het
doorvoeren van veranderingen. Het is de taak van het verandermanagement om
voortdurend nieuwe of gewenste organisatorische situaties te ontwerpen en te
implementeren. Het management dient steeds nieuwe ‘fits’ te ontwerpen en
implementeren.
Fit = hier is sprake van, wanneer op een gegeven moment alle voorwaarden om een
organisatie succesvol te kunnen laten functioneren, bij elkaar passen/op elkaar zijn
afgestemd.
Het boek gebruikt hierbij het model van de bestaansvoorwaarden, echter kun je de
gewenste ‘fit’ ook met andere modellen verbeelden.
Het ontwerpen en implementeren van nieuwe ‘fits’ wordt vergemakkelijkt als de manager
het IOV-model gebruikt. Het model stelt je in staat organisatieveranderingen succesvol
te laten verlopen, of het nu gaat om kleine of grote organisatieveranderingen.
In de kern bestaat het model uit 10 elementen:
1. De huidige en gewenste ‘fit’ → waarom functioneert de huidige organisatorische
situatie niet meer naar behoren? Waarom is het noodzakelijk te veranderen en welke
gewenste situatie wordt nagestreefd?
2. Niveaus van verandering → de verschillen tussen huidige en gewenste situatie
worden op verschillende niveaus geconcretiseerd
3. Verandervermogen → er wordt onderzocht in welke mate de organisatie in staat is
om de verandering tot stand te brengen. Er wordt ingegaan op de voornaamste
factoren die het vermogen bepalen, zoals de aard van de verandering,
organisatiekenmerken en de organisatiecultuur.
De eerste 3 elementen geven antwoord op de vraag waarom, iets moet veranderen. Bij
de volgende elementen wordt er gekeken hoe je de verandering het beste door kunt
voeren.
4. Veranderingsstrategieën → hier komt aan de orde hoe we de verandering in
hoofdlijnen gaan aanpakken.
5. Vormgeven aan het veranderproces → na de hoofdlijnen te bepalen, ga je deze
concretiseren. Je kunt in elk veranderingsproces 3 fasen onderkennen:
1. Het losweken van de huidige situatie
2. De beweging naar de gewenste situatie
3. Het bereiken en handhaven van de gewenste situatie
6. Instrumentatie van het veranderproces → de gekozen aanpak is het raamwerk
voor de inzet van het geheel aan instrumenten die je na een analyse van de
betrokken stakeholders, individuen en groepen kunt inzetten om de verandering te
doen slagen.
,7. De leider als veranderaar → de leider moet geloven in de verandering en in staat
zijn de verandering in de juiste richting te leiden.
8. Functionele relaties → je moet relaties met bijv. jouw bazen of de
ondernemingsraad zo goed mogelijk onderhouden, om uiteindelijk de
veranderingsplannen door te voeren.
9. Evaluatie → het is nodig om tussentijds en aan het einde te evalueren of het
gewenste resultaat is bereikt.
10.Veranderplan → alles wat je bedenkt om de verandering te realiseren vat je samen
in een veranderplan. Elke verandering vraagt om een eigen aanpak en uitwerking.
Het veranderplan komt aan bod in hoofdstuk 10.
Bovenstaande elementen zijn samengevat in onderstaand model.
,Paragraaf 1.2: De huidige en gewenste ‘fit’
Een organisatie die succes, dus winst boekt heeft alle voorwaarden voor succes goed op
elkaar afgestemd. Die afstemming tussen de voorwaarden noemen we ‘fit’.
Diagnose = onderbouwede uitspraken doen over het (dis)functioneren. Het vaststellen
van wat er aan de hand is.
De diagnose leidt tot het vaststellen van de huidige, ongewenste situatie en haar
mogelijke oorzaken. Daardoor kan de noodzaak ontstaan om de ongewenste situatie aan
te pakken en een gewenste situatie, nieuwe fit, na te streven.
Model van bestaansvoorwaarden
De organisatiediagnose wordt gesteld met behulp van een diagnose-instrument dat
gebaseerd is op het organisatiekundige model van bestaansvoorwaarden. In het model
staan 3 bestaansvoorwaarden die bij een goed functioneren op elkaar zijn afgestemd en
passend zijn met de toestand van de omgeving waarin de organisatie functioneert.
1. Het bestaansrecht → de organisatie is in staat producten/diensten te leveren die
afnemers wensen en bereid zijn voor te betalen zodat de organisatie kan
voortbestaan
2. De inrichting → de organisatie beschikt over de competenties en middelen dat het
bestaansrecht wordt gewaarborgd
3. De leefbaarheid → mensen in de organisatie zijn gemotiveerd en dragen bij aan het
voortbestaan van de organisatie
Organisatiemodellen kunnen je helpen om zowel de gegeven organisatorische situatie als
de gewenste situatie in kaart te brengen.
Eén van de oorzaken waardoor veranderingsprocessen nogal eens verzanden, is dat
medewerkers zeggen dat ze niet begrijpen waarom het management de verandering wil.
In de praktijk zien we aan deze situatie van onbegrip, vaak 2 belangrijke factoren ten
grondslag liggen:
1. Het management verzuimt om een verband te leggen tussen de verandering en de
omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken. Het management moet een logische
verklaring kunnen geven, waarom het moet veranderen.
2. De ambitie van de managers, die niet gedeeld wordt door de medewerkers, omdat zij
die ambitie zien als persoonlijke ambities van de managers. Bijv. een manager die wil
scoren om daarmee een goede indruk te maken op de bazen.
Paragraaf 1.3: Niveaus van verandering
De fit moet concreter worden gemaakt. We onderscheiden 3 niveaus:
1. Het strategisch beleid (richten) → omvat het geheel aan maatregelen dat op het
terrein van de bestaansvoorwaarden genomen moeten worden. Het geeft de richting
aan die de onderneming op gaat.
2. De functies en ordening daarvan (inrichten) → er moet gekeken worden welke
functies nodig zijn of welke oude functies moeten worden aangepast of verdwijnen.
Hoe richten we de organisatie in om het gewenste doel te halen.
3. Het functioneren of het gedrag (verrichten) → wat vraagt de nieuwe situatie aan
ander gedrag van de medewerkers in vergelijking met de oude situatie?
, Paragraaf 1.4: Het verandervermogen
Je moet vooraf bedenken of jouw organisatie sterk genoeg is om de verandering aan te
kunnen. Daarvoor kijk je naar welke factoren in jouw organisatie positief of negatief van
invloed kunnen zijn op het veranderingsproces. Factoren die van invloed zijn voor het
verandervermogen van een organisatie zijn:
- De aard van de verandering
- Het type organisatie
- De ondernemingsstrategie
- Conflicterende belangen
- Randvoorwaarden
Het is belangrijk om bij dit element ook aandacht te besteden aan zaken als verschillende
relaties die er tussen medewerkers kunnen bestaan, de organisatiecultuur en mate van
weerstand of veranderingsbereidheid.
Paragraaf 1.5: Veranderstrategieën
Je kent nu de voornaamste factoren die het veranderingsproces positief of negatief
beïnvloeden. Nu kan je je richten op de activiteiten die nodig zijn om op weg te gaan
naar het gewenste doel. Voorafgaand aan het invoeren spreek je af hoe je omgaat met
de bouwstenen van de strategie. De bouwstenen gaan over vragen als:
- Hoe duidelijk is het doel waarnaar we gaan?
- Hoe is de sturing van het proces (top-down of bottom-up)?
- Wie worden er bij de besluitvorming betrokken?
Eenmaal gemaakte keuzes kun je niet zomaar veranderen. Om bouwstenen in te vullen
kun je diverse strategiebenaderingen gebruiken:
1. De klassieke ontwerp- en ontwikkelstrategie → het management schrijft niet
alleen het doel, maar ook de weg waarlangs en wie wat moet doen, het liefst zo
gepland en gedetailleerd mogelijk. Medewerkers kunnen volop participeren in het
veranderproces.
2. De strategiebenaderingen van Mintzberg → Mintzberg onderscheid 4 strategieën:
1. Facilitaire strategie → medewerkers krijgen de faciliteiten en ondersteuning om
het veranderingsproces verder zelf vorm te geven.
2. Rationeel-empirische strategie → medewerkers worden d.m.v.
overtuigingskracht meegenomen in het veranderproces
3. Normatief-reëducatieve strategie → medewerkers worden uitgebreid gevormd
en geschoold om het gewenste gedrag aan te leren.
4. Machtsstrategie → het management heeft de macht en zegt hoe het gaat.
3. De Change Factory → onderscheid op basis van 2 ingangen, de aard van de
verandering en de aard van de organisatie. Het heeft 4 strategieën:
1. Interventiestrategie
2. Implementatiestrategie
3. Transformatiestrategie
4. Vernieuwingsstrategie
4. De kleurenbenadering van De Caluwé → 5 strategieën worden samengevat in ene
kleurenpalet: geel, blauw (vergelijkbaar met ontwerpstrategie), rood, groen en wit
(vertoont overeenkomsten met de ontwikkelingsstrategie).
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller jvh_bdk. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $4.86. You're not tied to anything after your purchase.
