Marie Claerhout 2024-2025
Bedrijfs- en ondernemingsstrategie EXAMENVRAGEN
Hoofdstuk 1: The concept of strategy
1. Beschrijf kort de vijf verschillende fasen in de ontwikkeling van het strategisch management
gedurende de voorbije 60 jaar (opgebouwd rond Figuur 1.2, p.10)
a. Financial budgeting (1950): design school
Door beperkte budgetten moest men de focus leggen op objectieve budgettering.
b. Corporate planning (1960): planning school
Men bevond zich in de “booming 60’s” en wou allerlei zaken doen. Hier groeide het
besef dat men niet alles tegelijk kon doen en er noodzaak was aan stapsgewijze
planning.
Corporate plannen gebaseerd op economische voorspellingen voor de middellange
termijn.
Om op korte termijn succesvol te zijn, moeten we op korte termijn subdoelstellingen
gaan formuleren
c. Opkomst of strategic management (1970 – 1980):
Focus op de bedrijfsstrategie en daar bij horende industrie-analyse en positionering van
het bedrijf ten opzichte van zijn concurrenten.
d. Zoektocht naar competitive advantage (1990):
Nadruk op het creëren van een competitief voordeel aan de hand van de interne
middelen en capaciteiten.
Streven naar winstmaximalisatie voor aandeelhouders en gebruik van methoden
zoals refocusing, outsourcing, delayering en cost cutting.
e. Aanpassing aan turbulentie (2000 – heden):
Benutten van informatie en communicatietechnologie; de zoektocht naar flexibiliteit en
strategische innovatie. Het opzetten van strategische allianties. Corporate social
responsability
2. Verschil tussen corporate strategy en business strategy (opgebouwd rond Figuur 1.4, p. 12)
In de meest brede zin: strategie is de manier waarop individuen of organisaties erin (trachten te)
slagen hun doelen te bereiken. Er wordt echter een verschil gemaakt tussen:
a. Bedrijfsstrategie/ Business strategy: Ook wel competitieve strategie genoemd.
Betrokken bij HOE de onderneming concurreert binnen een industrie of markt. Focus:
het creëren van een concurrentievoordeel tov de concurrenten.
De business strategy is bovenal de verantwoordelijkheid van het divisional management.
b. Ondernemingsstrategie/ corporate strategy: Definieert WAAR het bedrijf
concurreert: welke industrieën of markten – kijkt dus naar de industry attractiveness.
Bepaalt de scope van de onderneming op vlak van de sector en markten waarin men
actief is. (Diversificatie, verticale integratie, nieuwe initiatieven, overnames, toewijzing
van middelen aan BU’s,…) Vb. beslissingen inzake de verwerving van nieuwe vestigingen,
de allocatie van middelen tussen verschillende departementen, investering in verticale
integratie,.. De corporate strategy is bovenal de verantwoordelijkheid van het
topmanagement en the corporate strategy staff
1
,Marie Claerhout 2024-2025
3. Leg het verschil uit tussen strategie als ‘positioning’
en strategie als ‘direction’(opgebouwd
rond Figuur 1.5, p. 13)
a. Strategy as positioning: Focus op het heden.
Waar concurreren we?
(Ondernemingsstrategie)
o Omvang van productmarkt
o Geografische omvang
o Verticale omvang
Hoe concurreren we? (bedrijfsstragie)
o Wat is de basis van ons competitief voordeel?
b. Strategy as direction: Focus/voorbereiden op de toekomst
Wat willen we worden? -> Visieverklaring
Wat willen we bereiken? -> Missieverklaring &Prestatiedoelstellingen
Hoe gaan we daar geraken?
-> Richtlijnen voor ontwikkeling
-> Prioriteiten voor investeringen, R&D
-> Groeimodi: organische groei, fusies en overnames, allianties
4. Welke zijn de vier ingrediënten voor een succesvolle strategie van de onderneming
(opgebouwd rond Figuur 1.1, p. 6-7)
a. Eenduidige, consistente, lange termijn doelstellingen.
b. Diepgaand begrip van de competitieve omgeving (markt + concurrenten).
c. Objectieve beoordeling en toewijzing van middelen.
d. Doeltreffende implementatie.
2
,Marie Claerhout 2024-2025
5. Leg het verschil uit tussen een shareholder versus een stakeholderbenadering van strategie
(opgebouwd rond Figuur 1.6, p. 19 en 1.7, p. 20). Heeft stakeholder management voor elke
onderneming hetzelfde belang?
a. Shareholderbenadering: Focus op maximale winstcreatie voor de aandeelhouders,
winst wordt hier bekeken in de enge zin, in monetaire eenheden.
Stakeholderbenadering: Winst wordt bekeken in de ruime zin en omvat alle mogelijke
meerwaarde dat een bedrijf creëert voor zijn stakeholders.
Bekijkt de organisatie als een coalitie van belangengroepen, waar het
topmanagement probeert de verschillende, vaak tegenstrijdige, belangen te
balanceren.
b. Stakeholder management en de noodzaak er aan verschilt per onderneming. Dit is
afhankelijk van wie de stakeholders zijn, hun belang in de onderneming en hun macht
over de onderneming.
Stakeholder analyse is een tool voor het identificeren, begrijpen en prioriteren van
de stakeholder noden, het vormt een basis voor een doeltreffend stakeholder
management.
Bryson: Key steps in stakeholder analysis:
1) Identificeer de lijst van potentiële stakeholders (brainstorm)
2) Rangschik de stakeholder naar gelang hun belang tot en beïnvloeding van de organisatie
3) Identificeer de criteria die elke stakeholder zou kunnen gebruiken om een oordeel te vellen over
de prestatie van de organisatie
4) Ga na hoe goed de organisatie het doet vanuit stakeholder perspectief
5) Identificeer wat gedaan kan worden om elke stakeholder tevreden te stellen
6) Identificeer en leg de lange termijn punten vast samen met individuele stakeholders en de
stakeholders als groep.
=> Deze 6 stappen: = enorme klus voor organisaties. Vb. herstructureringen: bedrijven gaan zich
vaak in zichzelf keren. Binnenskamers de problemen oplossen. Dit is gevaarlijk, vroeg of laat keert
dit zich tegen de organisatie.
Eden en Akerman: stakeholder power/interest grid en bijhorende management reacties
Er zijn 2 niveaus waarop je de stakeholders kan indelen:
• Macht-dimensie
• Belang-dimensie:
POWER/INTEREST GRID:
• Crowd: laag belang, lage
macht.
• Players: hoog belang, hoge
macht (bv.
belangrijke klant).
• Context setters: laag belang,
hoge macht (bv. bepaalde
politiekers).
• Subjects: hoog belang, lage macht (bv. individuele buurtbewoner).
MANAGERIAL RESPONSES:
• Crowd -> monitor (minimale inspanning).
• Players -> manage closely (kunnen schade berokkenen; betrekken in projecten).
• Context setters -> keep satisfied (voldoen aan wat ze verwachten).
• Subjects -> keep informed (informatie geven; communicatie vanuit organisatie).
3
, Marie Claerhout 2024-2025
Hoofdstuk 2: Industry analysis
6. Wat is PEST-analyse? p. 43 e.v. Moet aan elke omgevingsfactor hetzelfde gewicht
worden gegeven in een PEST-analyse? Waarom of waarom niet?
De PEST-analyse is een raamwerk voor het
analyseren van de ruime omgeving (macro-
omgeving) van de onderneming. Het biedt een
simpele systematische aanpak voor het
identificeren van de factoren die een sector
(zullen) beïnvloeden. (Politiek, Economie, Socio-
cultureel, Technologie)
Het doen van een PEST-analyse is essentieel om
inzicht te krijgen in de opportuniteiten en bedreigingen die een bedrijf zal tegenkomen in de
toekomst, maar is bovenal essentieel omdat deze factoren een invloed uitoefenen op de industrie
waarin een bedrijf zich bevindt.
Een zeer grondige omgevingsanalyse brengt een hoge kost met zich mee en zorgt voor een overload
aan informatie. De key tot een doeltreffende omgevingsanalyse is onderscheid maken tussen wat
belangrijk is en wat niet. Diegene die de analyse uitvoert dient te oordelen, met het doel van de
analyse in het achterhoofd, welke factoren het meest impact kunnen of zullen hebben.
7. Leg uit “Porter’s five forces of competition” (mogelijk met mini-case). Opgebouwd rond
Figuren 2.2 (p. 48) en 2.3 (p. 49). Beschrijf in meer detail de determinanten van ”force x ” (bijv.
de “threat of entry”) (p. 48 – 55)
“Porter’s five forces” is een raamwerk voor het analyseren van de nabije omgeving (micro-
omgeving) van de onderneming. Het wordt gebruikt om de factoren die de intensiteit van de
competitie in een markt bepalen, te analyseren en classificeren.
Horizontale competitie
- De dreiging van substituten: De afwezigheid van substituten zorgt voor een lagere
prijsgevoeligheid bij klanten. De aanwezigheid van substituten zorgt er voor dat klanten
makkelijker zullen overschakelen bij prijswijziging of ontevredenheid.
- De dreiging van toetreding: Wanneer een markt hoger rendement haalt uit kapitaal dan de
kosten van het kapitaal, en er dus ruimte is om winst te maken, zal dit nieuwe ondernemingen
aantrekken. Deze stijgende competitiviteit zal de winstgevendheid onder druk zetten. Een
toetredingsbarrière is elk voordeel dat de gevestigde ondernemingen hebben ten opzichte van
nieuwe toetreders. (Vb. Kapitaal vereisten, schaalvoordelen, kostenvoordelen, product
differentiatie, toegang tot distributiekanalen, wettelijke barrières,…)
- De rivaliteit tussen de gevestigde ondernemingen: De intensiteit van de onderlinge competitie
tussen de gevestigde ondernemingen (Agressief – latent), is afhankelijk van 5 factoren.
1. De concentratie refereert naar de hoeveelheid en grote van concurrenten
2. De diversiteit van de concurrenten, hoe groter de differentiatie in doelen, kosten,
strategie, hoe lager de nood aan agressieve prijs competitie.
3. De product differentiatie, hoe harder producten op elkaar lijken hoe groter de nood aan
prijs competitie.
4
Bedrijfs- en ondernemingsstrategie EXAMENVRAGEN
Hoofdstuk 1: The concept of strategy
1. Beschrijf kort de vijf verschillende fasen in de ontwikkeling van het strategisch management
gedurende de voorbije 60 jaar (opgebouwd rond Figuur 1.2, p.10)
a. Financial budgeting (1950): design school
Door beperkte budgetten moest men de focus leggen op objectieve budgettering.
b. Corporate planning (1960): planning school
Men bevond zich in de “booming 60’s” en wou allerlei zaken doen. Hier groeide het
besef dat men niet alles tegelijk kon doen en er noodzaak was aan stapsgewijze
planning.
Corporate plannen gebaseerd op economische voorspellingen voor de middellange
termijn.
Om op korte termijn succesvol te zijn, moeten we op korte termijn subdoelstellingen
gaan formuleren
c. Opkomst of strategic management (1970 – 1980):
Focus op de bedrijfsstrategie en daar bij horende industrie-analyse en positionering van
het bedrijf ten opzichte van zijn concurrenten.
d. Zoektocht naar competitive advantage (1990):
Nadruk op het creëren van een competitief voordeel aan de hand van de interne
middelen en capaciteiten.
Streven naar winstmaximalisatie voor aandeelhouders en gebruik van methoden
zoals refocusing, outsourcing, delayering en cost cutting.
e. Aanpassing aan turbulentie (2000 – heden):
Benutten van informatie en communicatietechnologie; de zoektocht naar flexibiliteit en
strategische innovatie. Het opzetten van strategische allianties. Corporate social
responsability
2. Verschil tussen corporate strategy en business strategy (opgebouwd rond Figuur 1.4, p. 12)
In de meest brede zin: strategie is de manier waarop individuen of organisaties erin (trachten te)
slagen hun doelen te bereiken. Er wordt echter een verschil gemaakt tussen:
a. Bedrijfsstrategie/ Business strategy: Ook wel competitieve strategie genoemd.
Betrokken bij HOE de onderneming concurreert binnen een industrie of markt. Focus:
het creëren van een concurrentievoordeel tov de concurrenten.
De business strategy is bovenal de verantwoordelijkheid van het divisional management.
b. Ondernemingsstrategie/ corporate strategy: Definieert WAAR het bedrijf
concurreert: welke industrieën of markten – kijkt dus naar de industry attractiveness.
Bepaalt de scope van de onderneming op vlak van de sector en markten waarin men
actief is. (Diversificatie, verticale integratie, nieuwe initiatieven, overnames, toewijzing
van middelen aan BU’s,…) Vb. beslissingen inzake de verwerving van nieuwe vestigingen,
de allocatie van middelen tussen verschillende departementen, investering in verticale
integratie,.. De corporate strategy is bovenal de verantwoordelijkheid van het
topmanagement en the corporate strategy staff
1
,Marie Claerhout 2024-2025
3. Leg het verschil uit tussen strategie als ‘positioning’
en strategie als ‘direction’(opgebouwd
rond Figuur 1.5, p. 13)
a. Strategy as positioning: Focus op het heden.
Waar concurreren we?
(Ondernemingsstrategie)
o Omvang van productmarkt
o Geografische omvang
o Verticale omvang
Hoe concurreren we? (bedrijfsstragie)
o Wat is de basis van ons competitief voordeel?
b. Strategy as direction: Focus/voorbereiden op de toekomst
Wat willen we worden? -> Visieverklaring
Wat willen we bereiken? -> Missieverklaring &Prestatiedoelstellingen
Hoe gaan we daar geraken?
-> Richtlijnen voor ontwikkeling
-> Prioriteiten voor investeringen, R&D
-> Groeimodi: organische groei, fusies en overnames, allianties
4. Welke zijn de vier ingrediënten voor een succesvolle strategie van de onderneming
(opgebouwd rond Figuur 1.1, p. 6-7)
a. Eenduidige, consistente, lange termijn doelstellingen.
b. Diepgaand begrip van de competitieve omgeving (markt + concurrenten).
c. Objectieve beoordeling en toewijzing van middelen.
d. Doeltreffende implementatie.
2
,Marie Claerhout 2024-2025
5. Leg het verschil uit tussen een shareholder versus een stakeholderbenadering van strategie
(opgebouwd rond Figuur 1.6, p. 19 en 1.7, p. 20). Heeft stakeholder management voor elke
onderneming hetzelfde belang?
a. Shareholderbenadering: Focus op maximale winstcreatie voor de aandeelhouders,
winst wordt hier bekeken in de enge zin, in monetaire eenheden.
Stakeholderbenadering: Winst wordt bekeken in de ruime zin en omvat alle mogelijke
meerwaarde dat een bedrijf creëert voor zijn stakeholders.
Bekijkt de organisatie als een coalitie van belangengroepen, waar het
topmanagement probeert de verschillende, vaak tegenstrijdige, belangen te
balanceren.
b. Stakeholder management en de noodzaak er aan verschilt per onderneming. Dit is
afhankelijk van wie de stakeholders zijn, hun belang in de onderneming en hun macht
over de onderneming.
Stakeholder analyse is een tool voor het identificeren, begrijpen en prioriteren van
de stakeholder noden, het vormt een basis voor een doeltreffend stakeholder
management.
Bryson: Key steps in stakeholder analysis:
1) Identificeer de lijst van potentiële stakeholders (brainstorm)
2) Rangschik de stakeholder naar gelang hun belang tot en beïnvloeding van de organisatie
3) Identificeer de criteria die elke stakeholder zou kunnen gebruiken om een oordeel te vellen over
de prestatie van de organisatie
4) Ga na hoe goed de organisatie het doet vanuit stakeholder perspectief
5) Identificeer wat gedaan kan worden om elke stakeholder tevreden te stellen
6) Identificeer en leg de lange termijn punten vast samen met individuele stakeholders en de
stakeholders als groep.
=> Deze 6 stappen: = enorme klus voor organisaties. Vb. herstructureringen: bedrijven gaan zich
vaak in zichzelf keren. Binnenskamers de problemen oplossen. Dit is gevaarlijk, vroeg of laat keert
dit zich tegen de organisatie.
Eden en Akerman: stakeholder power/interest grid en bijhorende management reacties
Er zijn 2 niveaus waarop je de stakeholders kan indelen:
• Macht-dimensie
• Belang-dimensie:
POWER/INTEREST GRID:
• Crowd: laag belang, lage
macht.
• Players: hoog belang, hoge
macht (bv.
belangrijke klant).
• Context setters: laag belang,
hoge macht (bv. bepaalde
politiekers).
• Subjects: hoog belang, lage macht (bv. individuele buurtbewoner).
MANAGERIAL RESPONSES:
• Crowd -> monitor (minimale inspanning).
• Players -> manage closely (kunnen schade berokkenen; betrekken in projecten).
• Context setters -> keep satisfied (voldoen aan wat ze verwachten).
• Subjects -> keep informed (informatie geven; communicatie vanuit organisatie).
3
, Marie Claerhout 2024-2025
Hoofdstuk 2: Industry analysis
6. Wat is PEST-analyse? p. 43 e.v. Moet aan elke omgevingsfactor hetzelfde gewicht
worden gegeven in een PEST-analyse? Waarom of waarom niet?
De PEST-analyse is een raamwerk voor het
analyseren van de ruime omgeving (macro-
omgeving) van de onderneming. Het biedt een
simpele systematische aanpak voor het
identificeren van de factoren die een sector
(zullen) beïnvloeden. (Politiek, Economie, Socio-
cultureel, Technologie)
Het doen van een PEST-analyse is essentieel om
inzicht te krijgen in de opportuniteiten en bedreigingen die een bedrijf zal tegenkomen in de
toekomst, maar is bovenal essentieel omdat deze factoren een invloed uitoefenen op de industrie
waarin een bedrijf zich bevindt.
Een zeer grondige omgevingsanalyse brengt een hoge kost met zich mee en zorgt voor een overload
aan informatie. De key tot een doeltreffende omgevingsanalyse is onderscheid maken tussen wat
belangrijk is en wat niet. Diegene die de analyse uitvoert dient te oordelen, met het doel van de
analyse in het achterhoofd, welke factoren het meest impact kunnen of zullen hebben.
7. Leg uit “Porter’s five forces of competition” (mogelijk met mini-case). Opgebouwd rond
Figuren 2.2 (p. 48) en 2.3 (p. 49). Beschrijf in meer detail de determinanten van ”force x ” (bijv.
de “threat of entry”) (p. 48 – 55)
“Porter’s five forces” is een raamwerk voor het analyseren van de nabije omgeving (micro-
omgeving) van de onderneming. Het wordt gebruikt om de factoren die de intensiteit van de
competitie in een markt bepalen, te analyseren en classificeren.
Horizontale competitie
- De dreiging van substituten: De afwezigheid van substituten zorgt voor een lagere
prijsgevoeligheid bij klanten. De aanwezigheid van substituten zorgt er voor dat klanten
makkelijker zullen overschakelen bij prijswijziging of ontevredenheid.
- De dreiging van toetreding: Wanneer een markt hoger rendement haalt uit kapitaal dan de
kosten van het kapitaal, en er dus ruimte is om winst te maken, zal dit nieuwe ondernemingen
aantrekken. Deze stijgende competitiviteit zal de winstgevendheid onder druk zetten. Een
toetredingsbarrière is elk voordeel dat de gevestigde ondernemingen hebben ten opzichte van
nieuwe toetreders. (Vb. Kapitaal vereisten, schaalvoordelen, kostenvoordelen, product
differentiatie, toegang tot distributiekanalen, wettelijke barrières,…)
- De rivaliteit tussen de gevestigde ondernemingen: De intensiteit van de onderlinge competitie
tussen de gevestigde ondernemingen (Agressief – latent), is afhankelijk van 5 factoren.
1. De concentratie refereert naar de hoeveelheid en grote van concurrenten
2. De diversiteit van de concurrenten, hoe groter de differentiatie in doelen, kosten,
strategie, hoe lager de nood aan agressieve prijs competitie.
3. De product differentiatie, hoe harder producten op elkaar lijken hoe groter de nood aan
prijs competitie.
4
