Deze samenvatting is geschreven aan de hand van het boek "Perspectieven op veranderen" geschreven door Jaap Boonstra. De belangrijkste aspecten uit het boek zijn in deze samenvatting meegenomen en visueel ondersteund.
Vijf barrières voor verandering
1. Een onduidelijke visie genereert weinig energie voor verandering.
2. Een starre structuur belemmert een gemeenschappelijk perspectief op problemen en oplossingen.
Bureaucratische structuren veranderen vaak lastig. Dit komt door de vele verschillende niveaus
tussen de top van de organisatie en de uitvoering. Ook kan er sprake zijn van verregaande
taakverdeling doordat specifieke taken zijn ondergebracht in verschillende afdelingen.
3. Machtspelletjes: veranderen zet bestaande machtsverhoudingen onder druk. Verschillende
partijen richten zich dan op het veiligstellen van eigen belangen.
4. Onzekerheid onder het personeel maakt mensen afwachtend.
5. Cultuur: ingesleten gewoonten en heersende normen in de organisatie belemmeren verandering.
Bovenstaande vijf barrières zijn allemaal kenmerken van de organisatie en eigenschappen van individuen.
Er wordt nauwelijks gekeken naar de aanpak van het veranderproces zelf of naar het handelen van
verandermanagers.
Bij veranderen kunnen drie niveaus worden onderscheiden:
Het eerste niveau richt zich op het verbeteren van het bestaande. De huidige situatie is bekend, de
problemen worden onderkend en de oplossingen zijn duidelijk. Het enige wat hierbij verandert, zijn
technische systemen en werkroutines. Meestal is verbeteren gericht op het vergroten van efficiëntie
en het verbeteren van de dienstverlening door het aanpassen van systemen.
Het tweede niveau richt zich op het veranderen van het bestaande. De huidige situatie is min of
meer bekend, maar de nieuwe situatie is nog niet geheel duidelijk. Hierbij gaat het om verandering
van de bedrijfsprocessen en klantrelaties. Dit betekent een verandering van strategie, structuur,
cultuur, technologie en werkwijzen.
Fusie of alliantie tussen bedrijven;
Introductie van een nieuw product;
Nieuwe vorm van dienstverlening waarbij bestaande afdelingen op een andere manier
moeten samenwerken;
Herinrichting van de bedrijfsprocessen.
Het derde niveau richt zich op vernieuwen, dus zoeken naar nieuwe mogelijkheden in een
onzekere situatie. De huidige situatie is onduidelijk en ook de toekomst is onzeker. De identiteit van
de organisatie staat onder druk en er bestaat onzekerheid over het bestaansrecht.
Er zijn meerdere strategieën om veranderingen te realiseren. Afhankelijk van de aard van het probleem en
de kenmerken van de organisatie wordt een keuze voor een veranderstrategie gemaakt:
In de planmatige strategie wordt het probleem van de organisatie als bekend verondersteld en ligt
het accent op het ontwerpen van een nieuwe organisatie. Het topmanagement initieert en stuurt de
veranderingen. Deskundigen en adviseurs spelen een rol in de probleemanalyse en bij de
implementatie van veranderingen. De planmatige strategie is geschikt voor het niveau verbeteren.
De ontwikkelstrategie ziet organisaties als een bron van kennis en ervaring. Veranderingen
worden geleidelijk, stap voor stap gerealiseerd en organisatieleden zijn betrokken bij alle fasen van
de verandering. Deskundigen bieden ondersteuning vanuit hun ervaring met veranderprocessen.
De ontwikkelaanpak kan worden beschouwd als een participatieve strategie met inbreng van
medewerkers. Deze strategie heeft de voorkeur als verbeteringen en vernieuwingen stapsgewijs
kunne worden doorgevoerd en er waarde wordt gehecht aan het vergroten van het
verandervermogen van de organisatie.
In een machtsstrategie definieert het topmanagement de doelstellingen en stuurt het de
verandering. Het geven van een opdracht voor een reorganisatie is een voorbeeld. Vaak gaat het
om resultaatverbetering en kostenreductie. De machtsstrategie is alleen bruikbaar als de
topmanager ook werkelijk macht heeft over mensen in de organisatie en als de doelstellingen
concreet zijn en gecontroleerd kunnen worden.
, In de onderhandelstrategie zoeken partijen naar resultaten die voor alle partijen bevredigend zijn.
Het gaat vaak om partijen die een stevige positie hebben en een veranderproces kunnen blokkeren.
De strategie gaat ervan uit dat mensen kosten-batenafwegingen maken en instemmen met een
verandering als er voordeel kan worden behaald.
Organisaties die veel ruimte geven aan vernieuwing van onderaf kiezen voor een leerstrategie
waarbij ruimte wordt gegeven om te experimenteren met vernieuwing. Vaak werken ze samen met
andere organisaties, waardoor basisassumpties als vanzelf zichtbaar worden. De achterliggende
gedachte van de leerstrategie is dat mensen handelen vanuit eerdere ervaringen, assumpties en
bijna onbewuste processen en ingesleten patronen.
In een dialoogstrategie komt verandering op gang door het uitwisselen van ideeën over
organiseren, veranderen en innoveren. Het gaat om het achterhalen van vraagstukken en het
zoeken naar nieuwe mogelijkheden.
Faseren van verandering:
Oriënteren Diagnosticere Koers zoeken Veranderen Interveniëren Evalueren en
n leren
Veranderen Gegevens over Het bereiken Verdere Op enig Nagaan welke
begint met het van overeen- uitwerking en moment resultaten zijn
stilstaan. Het is functioneren stemming over invoering van kunnen er bereikt en hoe
zinvol om eerst van de de huidige en de gewenste conflicten deze resultaten
eens goed te organisatie en gewenste situatie. De ontstaan over zijn behaald.
kijken wat er de mogelijk- situatie. nieuwe de te kiezen
gaande is, om heden voor Algemene werkorganisatie richting. Deze
daarna een verandering criteria waaraan zal zich conflicten
doordachte worden de nieuwe stapsgewijs kunnen
verander- verzameld. organisatie ontwikkelen. bijdragen aan
strategie uit te moet voldoen, creativiteit in
zetten worden het zoeken
vastgesteld. naar nieuwe
mogelijkheden.
Succes- en faalfactoren bij een verandering:
Heldere visie en missie Te snel resultaat willen Teveel bottom-up Business case niet duidelijk
Gedeelde probleemervaring Te lange doorlooptijd Niet organiseren van Verwaterde doelstelling
weerstand
Inspirerende leider Te ver voor de troepen uit Gebrek aan communicatie Hekel aan bazen (niet willen
volgen)
Heldere richting Teveel top-down Niet kwetsbaar opstellen Te hoge ambitie
Bewuste keuze voor Geen erkenning van het Te weinig commitment MT De weg te star bewandelen
veranderaanpak goede
Voortgang monitoren Te weinig draagkracht Te weinig KPI’s op gedrag
Belangenarticulatie Ontbreken authentiek Te vaste organisatie
leiderschap
Actieve betrokkenheid Urgentiebesef Onvoldoende aansturing
genereren
Stapsgewijze aanpak Visie alleen ontwikkelen Alleen structuur verandering
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller lisa40. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.37. You're not tied to anything after your purchase.
