Samenvatting Alle aangeboden videolectures van het vak OTLO letterlijk uitgetypt.
88 views 12 purchases
Course
OTLO (HRM2OWCVOTLO)
Institution
Fontys Hogeschool (Fontys)
Het vak 'OTLO' wordt behandeld in de eerste tien weken van het tweede semester van de opleiding HRM aan Fontys Hogeschool te Tilburg. Voor dit vak dienen wekelijks verschillende videolectures te worden bekeken. In dit document staan alle benodigde videolectures letterlijk uitgetypt. De informatie u...
Organisatie Team- en Leiderschapsontwikkeling Week 1
Videolecture 1
1. Definitie
Wat zijn teams eigenlijk? Een team is een vaste groep mensen die werkt aan een gezamenlijke taak,
waarbij deze mensen van elkaar afhankelijk zijn om hun doelen te realiseren. Wat valt op ten aanzien
van deze definitie? Een viertal aspecten.
1.1 Vaste Groep Mensen
Allereerst moet er sprake zijn van een vaste groep mensen. Een vaste groep mensen waarvan de
mensen tegen elkaar zeggen: wij vormen samen een team. Daarin komen officieel geen of nauwelijks
wisselingen voor. De teamsamenstelling, een vaste groep mensen, die staat min of meer vast.
1.2 Afgebakende Grenzen ten aanzien van het Lidmaatschap
Een ander aspect dat daar dicht tegenaan zit, is dat bij teams afgebakende grenzen aanwezig zijn ten
aanzien van het lidmaatschap. Iedereen weet wie bij het team hoort en wie niet. Lidmaatschap van
een team staat dan ook voor een langere tijd vast. Daar is een zekere mate van stabiliteit en
continuïteit in terug te vinden. Deze stabiliteit die is nodig om samen een team te zijn en om
samen een team te vormen.
1.3 Gezamenlijke Taak / Doel
Ten derde moet er een gezamenlijke taak zijn van het team. De teamleden die weten waarvoor ze
samen bezig zijn en wat ze moeten opleveren op welk moment. En als er geen gezamenlijk doel is dat
gerealiseerd dient te worden, is er geen sprake van een team. Pas als een groep mensen, al dan niet
impliciet, het besluit neemt om een doel te gaan realiseren, dan wordt de groep mensen een team.
1.4 Teamleden hebben elkaar nodig om tot Prestaties te komen
Een laatste aspect hangt samen met het vorige. Teamleden hebben elkaar nodig, namelijk om tot
prestaties te komen. Als er geen onderlinge afhankelijkheid is, is er geen sprake van een team. Dan is
er hoogstens sprake van een groep individuen die ieder voor zich bezig zijn om een organisatiedoel te
realiseren.
2. Waarom werken in Teams?
Wat zijn motieven om in een team te werken? Acht redenen van teamwerk.
2.1 Continuïteit en Solidariteit
De eerste reden voor samenwerking in teams zoomt in op continuïteit en solidariteit. Eén voor allen,
allen voor één. Teams bieden mensen de mogelijkheid elkaar af te wisselen en op te vangen zonder
dat de gevraagde continuïteit, product of dienstverlening in gevaar komt. Dus als er uitval is, dan
vang je elkaars werk op zonder ‘nee’ te hoeven zeggen tegen de klant. Daarnaast steunen teamleden
elkaar vaak in moeilijke tijden. En zo helpt een team elkaar er doorheen.
2.2 Continuïteit en Reproduceerbaarheid
Een tweede reden voor teamwerk is dat de continuïteit en de reproduceerbaarheid vergroot kan
worden. Het gaat dan om het opbouwen van impliciete en expliciete kennis binnen een team. Een
team kan explicite kennis hebben waar andere teamleden van kunnen profiteren. Maar het gaat hier
,ook over de impliciete normen en regels, zoals de regel vergaderen. Vergaderingen bereid je nu
eenmaal voor. Voor zowel de explicite, als de impliciete kennis geldt: het wiel hoeft niet steeds
opnieuw uitgevonden te worden. Teamleden kunnen voortbouwen op elkaars werk. En teamleden
weten welk gedrag er van elkaar verwacht wordt.
2.3 Capaciteit / Tijd
Een derde reden is natuurlijk dat bepaalde taken makkelijker of überhaupt mogelijk worden binnen
een team. Vele handen maken licht werk. Denk aan het verplaatsen van een grote tafel of koelkast.
Dat gaat niet veel mensen lukken in hun eentje. Of, als je in een korte tijd veel mensen wilt bereiken
via een telefonische enquête. Met een groot team kan je dan binnen één dag een aardig eind komen.
En in je eentje mag je daar minstens een paar weken voor uittrekken. Waarom moeilijk doen als het
samen kan?
2.4 Specialisatie
Een vierde reden is dat teams met verschillende specialiteiten aan boord, afhankelijk van de vraag
die op hen afkomt, hun meest geschikte medewerker kunnen inzetten. Zo wordt juist die klus
geklaard waar om gevraagd wordt. Teamwerk maakt het ontwikkelen van specialisme binnen het
team mogelijk. Teamleden kunnen zich toeleggen op bepaalde expertise gebieden. En hierdoor zal
de kwaliteit van het werk, de resultaten, de output, die zal toenemen. Kortom, succesvolle teams
met uiteenlopende expertises en persoonlijkheden.
2.5 Nieuwe Ideeën
Een vijfde reden is dat twee meer weten dan één. In goed geleide brainstormsessies stapelen ideeën
zich op. Er worden goeie ideeën aan elkaar verbonden. En in plaats dat één medewerker starend
boven een leeg blaadje hangt, bundel je de ideeën van meerdere teamleden. En zo help je elkaar om
tot radicale vernieuwing of slimme verbeteringen te komen.
2.6 Eigen Ontwikkeling
Een andere belangrijke reden voor veel medewerkers om in een team te gaan werken, is voor hun
eigen ontwikkeling. Teams organiseren feedback, wisselen best-practices uit, geven kennis door en
delen oplossingen. Teamwerk maakt leren van elkaar mogelijk. Al doende leert men.
2.7 Erbij willen horen: Sociale Wezens en Sfeer
Een zevende, belangrijke reden dan om in een team te werken, is dat de mensen de behoefte
hebben ergens bij te horen. Een team helpt om alle sociale aspecten van het leven met elkaar samen
vorm te geven. Teamuitjes, koffiemomenten, borrels of een weeksluiting. Deze sociale momenten die
dragen bij aan een prettige sfeer en komen tegemoet aan een wezenlijke behoefte. Een dag niet
gelachen, is een dag niet geleefd. We vinden het prettig om samen te leven en samen te werken.
2.8 Hierbij willen horen: Beeldvorming en Omgeving
De laatste reden is dat mensen niet zomaar ergens bij willen horen. Ze willen hierbij horen, bij dit ene
unieke team. Bijvoorbeeld omdat mensen het idee hebben bij te kunnen dragen aan het inspirerende
doel dat expliciet dit team zich ten doel heeft gesteld. Mensen kiezen dan, vaak op basis van
beeldvorming, gericht voor een specifiek team.
,Videolecture 2
3. Dimensies
De vier dimensies van effectieve teamontwikkeling:
1. Bestaansrecht.
2. Inrichting.
3. Dynamiek.
4. Omgeving.
3.1 Bestaansrecht
De eerste dimensie is het bestaansrecht, oftewel hiervoor zijn we bij elkaar. Als het goed is, is het
team uiteindelijk samen om een bepaalde reden. Het team dient een doel en is verantwoordelijk
voor het behalen van een resultaat. Het doel en de concrete resultaten vormen de reden waarom
mensen zich verbinden aan een team en zich ervoor willen inzetten. De vraag is alleen wel:
Is deze reden helder? Of zijn er een veelheid aan waarheden binnen het team?
In hoeverre zijn de teamleden echt doordrongen van het bestaansrecht van het team?
Beleeft iedereen dat ook zo en op dezelfde manier?
Hebben teamleden zich gecommitteerd aan de te behalen doelen van het team?
Dit zijn belangrijke vragen om bij stil te staan als team. Wanneer een team een duidelijk bestaansrecht
heeft en doorleeft, heeft dat namelijk belangrijke voordelen. Wanneer een duidelijk bestaansrecht
aanwezig is:
Dan helpt dat om als team de juiste beslissingen te nemen. Je maakt keuzes die voortkomen
en dienend zijn aan waarvoor je als team op aarde bent.
Daaraan gekoppeld zet je je ook in voor de juiste acties. Acties die ook weer in het teken
staan van het bestaansrecht van het team.
3.2 Inrichting
De tweede dimensie draait dan om de inrichting van het team, oftewel zo zijn wij georganiseerd.
Meer concreet gaat het hierbij om de taken, de samenstelling en de structuur van een team.
3.2.1 Taken
Allereerst de taken.
Voor effectieve teamontwikkeling moeten de taken van een team helder en afgebakend zijn.
Het moet duidelijk zijn wat de taak is van het team als geheel en ieder teamlid an sich die
moet ook weer heldere en afgebakende taken hebben.
Daarnaast is het belangrijk dat taken voldoende variatie bevatten. Al is het tegelijkertijd weer
belangrijk dat taken overdraagbaar blijven ten behoeve van de continuïteit.
Tenslotte is er meestal behoefte aan een heldere structuur en een overzichtelijke indeling
van de werkzaamheden. Wie doet wat? Wie kan wat? En wat kunnen we als team (niet of
nog niet)?
3.2.2 Samenstelling
Het tweede aspect van de inrichting is de samenstelling. De samenstelling van een team kunnen we
duiden in termen van verschillende rollen. Bijvoorbeeld:
De functionele rollen binnen een team. Wie heeft binnen een team welke positie?
Daarnaast zijn er de vakinhoudelijke rollen. Welk teamlid heeft welke deskundigheid, kennis
en ervaring?
, En tenslotte spreken we dan over de persoonlijkheidsrollen. Wie pakt welke groepsrol in een
team?
Binnen een team vallen dus verschillende rollen. En een grote variatie aan rollen kan een team
dikwijls versterken en helpen bij haar ontwikkeling.
3.2.3 Structuur
Het laatste aspect van de inrichting is de structuur.
Allereerst gaat het dan om de manier waarop het team georganiseerd is. Denk aan de
werktijden en de planning. In hoeverre ligt dat vast of hebben de medewerkers ook vrijheid
hier zelf invulling aan te geven? Welke afspraken worden hierover gemaakt?
Ten tweede gaat het om de manier waarop het team informatie en kennis deelt. In feite
hebben we het dan over de overlegstructuur. Hoe vaak vergaderen we bijvoorbeeld? Hoe
houden we elkaar op de hoogte wanneer we delen van de dag onderweg zijn? Of hoe
organiseren we de overdracht van cruciale informatie in teams die doorlopend in
wisseldiensten functioneren?
En tenslotte gaat het om de fysieke structuur. Wie zit waar op de afdeling? En hoe gaan we
bijvoorbeeld om met thuiswerken? Waar en hoe treft het team elkaar, zodat optimale
teamontwikkeling wel gewaarborgd blijft?
De vraag is natuurlijk wel: doet die structuur ertoe? Is het relevant voor teamontwikkeling? Die
vraag kan zowel met ‘ja’ als met ‘nee’ beantwoord worden. Uit onderzoek naar High Performance
Organizations blijkt dat niet zozeer belangrijk is welke structuur een organisatie heeft. Geen van deze
structuren garandeert de transitie naar een High Performance Organization. Wat dan wel belangrijk
is, is dat teams een heldere, eenduidige structuur hebben. En die structuur die moet vervolgens ook
voor iedereen helder zijn. Iedereen moet zich, in min of meerdere mate, kunnen vinden in die
structuur.
3.3 Dynamiek
De derde dimensie van teamontwikkeling draait om de dynamiek van het team, oftewel zo werken
wij samen. De teamdynamiek gaat over de wijze waarop er binnen het team wordt samengewerkt.
Daar gaat het in directe zin over effectieve en ineffectieve vormen van communiceren, het omgaan
met conflicten en verschillen, de manier waarop we leidinggeven en ontvangen en ook op welke
wijze de besluitvorming plaatsvindt. Maar het gaat ook om het feit hoe deze samenwerking zich
ontwikkelt: teamontwikkeling dus.
Deze teamontwikkeling die kunnen we het beste duiden aan de hand van het volgende
teamontwikkelingsmodel, bestaande uit de volgende fasen.
1. Startfase.
2. Strijdfase.
3. Samenfase.
4. Slotfase.
3.3.1 Startfase
De eerste fase is de startfase van een team. In deze fase is het team nog wat zoekend. Wat gaan we
doen met elkaar? Wie is wie? En waarom zijn we hier überhaupt? Belangrijk is ook de vraag: wat is
nou precies de bedoeling? De groep heeft in deze fase ook nog een erg afhankelijke houding. De
groep kijkt eerst naar de projectleider en gaat dan pas zelf aan de slag. En als er conflicten zijn, dan
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller naomibalemans. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.35. You're not tied to anything after your purchase.
