Een uitgebreide samenvatting van het boek 'De kern van de administratieve organisatie', uit de propedeuse (jaar 1) van de opleiding Finance & Control (voorheen Bedrijfseconomie) aan de Hogeschool Utrecht. Hierin vind je alle tentamenstof samengevat.
Het boek wat gebruikt is: 'De kern van de admi...
,Inhoudsopgave
H1 - Organisatie en besturing......................................................................................................................... 4
1.1 Organisatie.....................................................................................................................................................4
1.1.1 Wat is een organisatie?..........................................................................................................................4
1.1.2 Doelstellingen van een organisatie........................................................................................................4
1.1.3 Input van een organisatie.......................................................................................................................4
1.2 Besturing van de organisatie.........................................................................................................................5
1.2.1 Bereiken van organisatiedoelstellingen.................................................................................................5
1.2.2 Stappen voor het besturen van organisaties..........................................................................................5
H2 – Control en controlmodellen................................................................................................................... 9
2.1 Waarom control?...........................................................................................................................................9
2.2 Wat is control?...............................................................................................................................................9
2.3 COSO Internal Control Framework...............................................................................................................10
2.3.1 De COSO-kubus.....................................................................................................................................10
2.3.2 Effectieve controls in vijf stappen........................................................................................................11
2.4 Risicomanagement.......................................................................................................................................11
2.5 Toepassingen in de praktijk..........................................................................................................................13
2.5.1 ISO 9001................................................................................................................................................13
2.5.2 INK-model.............................................................................................................................................13
2.5.3 PDCA-cyclus..........................................................................................................................................14
2.5.4 Vijf ontwikkelingsfasen van een organisatie........................................................................................14
2.6 Tax Control Framework................................................................................................................................14
H3 – Informatie en informatieverzorging...................................................................................................... 15
3.1 Informatie als product..................................................................................................................................15
3.1.1 Maken van informatie..........................................................................................................................15
3.1.2 Kwaliteitseisen......................................................................................................................................15
3.2 Soorten informatie.......................................................................................................................................16
3.2.1 Strategische informatie........................................................................................................................16
3.2.2 Tactische informatie.............................................................................................................................16
3.2.3 Operationele informatie.......................................................................................................................16
3.3 Balanced Scorecard......................................................................................................................................17
3.3.1 Informatieverzorging bij bedrijven.......................................................................................................17
3.3.2 Rol van de BSC......................................................................................................................................17
3.3.3 Strategiekaart.......................................................................................................................................18
3.3.4 Prestatie-indicatoren............................................................................................................................18
H4 – Administratieve organisatie en interne controle...................................................................................20
4.1 Wat is een administratieve organisatie (AO)?.............................................................................................20
4.2 Interne controle............................................................................................................................................20
4.3 Interne controle en internal control.............................................................................................................21
4.4 Elementen van administratieve organisatie................................................................................................22
H5 – Typologie en attentiepunten................................................................................................................ 22
, 5.1 Typologie......................................................................................................................................................22
5.2 Attentiepunten en risico’s............................................................................................................................23
H6 – Randvoorwaarden van de administratieve organisatie.........................................................................24
6.1 Functiescheiding...........................................................................................................................................24
6.2 Automatisering.............................................................................................................................................25
6.3 Begroting en normen...................................................................................................................................25
6.4 Richtlijnen.....................................................................................................................................................26
H7 – Automatisering.................................................................................................................................... 26
7.1 Relatie tussen automatisering en administratieve organisatie...................................................................27
7.2 Aard van de automatisering binnen de organisatie.....................................................................................27
7.3 Enterprise resource planning (ERP) erp-systeem.........................................................................................28
7.4 Ontwikkelingen binnen automatisering.......................................................................................................29
7.4.1 Het internet..........................................................................................................................................29
7.4.2 The cloud..............................................................................................................................................29
7.4.3 Artificial intelligence.............................................................................................................................29
7.4.4 Continuous monitoring.........................................................................................................................30
7.4.5 Blockchain.............................................................................................................................................30
7.5 Beheersing van de automatisering..............................................................................................................30
7.6 General computer controls...........................................................................................................................34
7.6.1 Organisatie van de ICT..........................................................................................................................34
7.6.2 Ontwikkeling van nieuwe ICT-toepassingen.........................................................................................34
7.6.3 Functiescheidingen doorgevoerd in de ICT..........................................................................................35
7.6.4 Continuïteit van de ICT.........................................................................................................................35
7.6.5 Internettoepassingen............................................................................................................................35
H8 – Processen en controles en analyses...................................................................................................... 36
8.1 Processen......................................................................................................................................................36
8.1.1 Niveau van vastleggen..........................................................................................................................36
8.1.2 Methoden en technieken.....................................................................................................................36
8.2 Controles en analyses...................................................................................................................................37
8.2.1 Verbandscontroles................................................................................................................................37
8.2.2 Cijferbeoordelingen..............................................................................................................................38
8.2.3 Detailcontroles......................................................................................................................................38
8.3 SOLL en IST...................................................................................................................................................38
H9 – Inkoop................................................................................................................................................. 39
9.1 Typologie en steunpunten............................................................................................................................39
9.2 Attentiepunten en risico’s............................................................................................................................39
9.3 Randvoorwaarden........................................................................................................................................39
9.3.1 Functiescheiding...................................................................................................................................39
9.3.2 Automatisering.....................................................................................................................................40
9.3.3 Begroting...............................................................................................................................................40
9.3.4 Richtlijnen en normen..........................................................................................................................40
9.4 Processen......................................................................................................................................................40
9.4.1 Geven van de inkoopopdracht.............................................................................................................41
9.4.2 Aanvragen offerte en selecteren leverancier.......................................................................................41
H1 - Organisatie en besturing
1.1 Organisatie
1.1.1 Wat is een organisatie?
Organisatie: een samenwerkingsverband van mensen die met behulp van de inzet van
middelen (input) een bepaalde prestatie leveren (output) om daarmee een doelstelling te
bereiken.
Een belangrijke opdracht voor het topmanagement van een organisatie is ervoor te zorgen
dat de mensen in de organisatie die dingen doen die bijdragen aan het bereiken van de
organisatiedoelstellingen. Een organisatie kan niet ‘technocratisch’ worden aangestuurd,
het succes hangt ook af van de cultuur van de organisatie. Hierbij geldt dat de cultuur
afhankelijk is van het type organisatie.
Verbandscontrole: een controle op het verband tussen twee onafhankelijke
informatiebronnen. Als het verband hiertussen is vastgesteld geeft dat een redelijke
zekerheid dat beide bronnen correct zijn. Alleen als beide bronnen dezelfde fout zouden
maken wordt een fout niet opgemerkt.
Totaal ingekocht = totaal ontvangen goederen
Totaal verkocht = totaal afgegeven door magazijn
Totaal afboeking debiteuren = totaal ontvangen per bank
1.1.2 Doelstellingen van een organisatie
De organisatie wil haar doelstellingen bereiken door output (product of dienst) te leveren.
Output is wat anders dan een doelstelling. Voorbeeld: een bedrijf heeft een financiële
doelstelling, een winstgroei van x%. Dit wordt bereikt door de verkoop van goederen of
diensten (output).
Een bedrijf is wat anders dan een organisatie. Een bedrijf is een specifieke vorm van een
organisatie, namelijk een organisatie waar het doel behalen van winst is.
1.1.3 Input van een organisatie
Een organisatie heeft input nodig om haar output te kunnen produceren. Er zijn vier soorten
input:
- Geld (kapitaal)
, - Goederen
- Mensen
- Informatie
Geld (kapitaal)
Geld afkomstig van de eigenaren (eigen vermogen) en geld afkomstig van derden zoals de
bank (vreemd vermogen).
Eigen vermogen: mensen die aandelen op de beurs gekocht hebben of de eigenaar draagt
de leiding over aan iemand anders maar behoud wel zelf het eigendom.
Agency theorie: hierin worden twee partijen onderscheiden, de principaal (de eigenaar) en
de agent (de leiding). De eigenaar kan benadeeld worden doordat de leiding andere
belangen heeft, maar ook omdat de leiding over alle informatie beschikt die de eigenaar niet
(meer) heeft. Hierbij heeft de eigenaar twee problemen:
- Hidden action: niet zeker weten of de agent zijn best doet
- Hidden information: niet zeker weten of de agent de waarheid vertelt als hij zich
verantwoordt (informatiesymmetrie)
Informatie-asymmetrie: de ene partij heeft een informatievoorsprong en weet dus hoe het
écht zit (werkgever-werknemer, aandeelhouder-directie)
Goederen
Elke organisatie heeft meer of minder goederen nodig om de output te kunnen leveren. Een
categorie goederen die heel belangrijk zijn: computersystemen. Er zijn maar weinig
organisaties die kunnen functioneren zonder hun computersystemen.
Mensen
Zonder mensen is er geen sprake van een organisatie. Er zijn bedrijven met relatief weinig
medewerkers (kapitaalintensief) en er zijn bedrijven waar de factor arbeid belangrijk is
(arbeidsintensief).
Voorbeeld kapitaalintensief: elektriciteitscentrale, raffinaderij
Voorbeeld arbeidsintensief: accountantskantoor
Informatie
Mensen of machines hebben de juiste (betrouwbare) informatie nodig om hun werk te
kunnen doen.
1.2 Besturing van de organisatie
1.2.1 Bereiken van organisatiedoelstellingen
In een organisatie vindt een verwerking van input plaats, die tot output moet leiden om
vervolgens het doel te realiseren.
- Input->organisatie->output->doelstellingen
Doestellingen behalen is een lastige opgave, daarom bepalen organisaties vooraf de
doelstelling en meten ze of deze ook werkelijk behaald worden. Zo niet, dan zal bijsturing
plaatsvinden.
- Gewenste doelstelling->Input->organisatie->output->gerealiseerde doelstellingen-
>bijsturing-> gewenste doelstelling
1.2.2 Stappen voor het besturen van organisaties
De strategie van een bedrijf omschrijft waartoe het bedrijf op aarde is en welke doelstellingen
ze wil bereiken, op korte en lange termijn.
- Missie
- Visie
,Missie (vandaag de dag, wat doet de organisatie en wat betekenen zij dagelijks voor de
leefomgeving): is meestal in één zin geformuleerd en veranderd niet vaak. Het is een
beknopte verklaring met daarin:
- De reden waarom de organisatie bestaat
- Het primaire doel waarop de activiteiten zijn gericht
- De kernwaarden die als richtlijn functioneren voor de werkzaamheden van de
werknemers
- De wijze waarop de organisatie verwacht de concurrentie aan te gaan
- De wijze waarop de organisatie verwacht de klanten waarde te bieden
Visie (op de toekomst gericht, wat moet uiteindelijk het resultaat zijn als de missie behaald
is?) : hierin moet duidelijk gemaakt worden welke richting de organisatie op wil gaan.
Daarnaast moet het iedereen binnen de organisatie helpen om in te zien waarom en hoe zij
hun bijdrage aan de organisatie moeten leveren. Het geeft de doelstellingen aan op
middellange tot lange termijn (3-10 jaar). Het geeft aan waar de organisatie voor ‘wil gaan’;
hoe de organisatie door de wereld gezien wil worden. De visie zal periodiek geactualiseerd
moeten worden.
Strategie: Het richten van de organisatie. De missie en visie geeft vooral aan wat de
organisatie wil bereiken, de strategische uitgangspunten formuleren, hoe dit bereikt moet
worden.
- Wie zijn onze klanten?
- Wat willen wij voor hen betekenen?
- Hoe gaan we dat realiseren?
Binnen bestaande organisaties zullen de missie, de visie en de strategie gebaseerd zijn op
het verleden. Een strategiewijziging zal geleidelijk gaan. Het zal wijzigen door de complexe
en dynamische wereld.
Doelen en plannen
De volgende stap is het vertalen van de strategie naar concrete doelen en plannen.
Daarnaast worden er concrete acties geformuleerd die voor een bepaalde periode moeten
leiden tot het realiseren van de strategie (plannen). Hierin worden twee soorten plannen
onderscheiden:
- Meerjarenplannen (verbindingsschakel tussen de strategie en het jaarplan voor het
komende jaar)
- Jaarplannen
Zowel de doelen als de plannen dienen SMART geformuleerd te zijn:
- Specifiek: doelstelling moet concreet zijn
- Meetbaar: behalen van de doelstelling moet meetbaar zijn
- Acceptabel: degene die de doelstelling moet halen, moet het ermee eens zijn
- Realistisch: de doelstelling moet haalbaar zijn
- Tijdgebonden: het moet bekend zijn wanneer de doelstelling behaald moet zijn
Budget:
Het vertalen van plannen in geld. Bedrijven stellen jaarlijks een budget op. Hiertoe is
financieel weergeven wat de onderneming het komende jaar moet bereiken (targets). Met de
plannen en het budget zijn we beland op het tactisch niveau. Hiermee bedoelen we het
niveau in de organisatie dat niet zelf de strategie bepaalt, maar ook niet zelf de ‘eigenlijke’
organisatieactiviteiten verricht. Dit is het terrein van het middle management. Het middle
management is niet alleen verantwoordelijk voor het vertalen van de strategie naar de
uitvoering, maar ook het bewaken of de doelstellingen behaald worden.
Functies van een budget:
, - Planning: concreet maken wat we doen
- Coördinatie: het inkoop-, productie- en verkoopbudget moeten op elkaar zijn
afgestemd
- Autorisatie: een budgethouder heeft de bevoegdheid zijn budget te besteden
- Taakstelling: een budget is een afspraak over wat behaald moet worden
- Beheersing: vergelijking van budget met werkelijkheid en bij afwijkingen kunnen
ingrijpen
- Verantwoording: achteraf uitleg geven over het wel of niet behalen van de afspraken
Het budget is geen "zak met geld dat op moet" maar
- Een resultaatgerichte afspraak tussen het ene managementniveau en de andere
- Waarin concrete te leveren prestaties worden afgesproken
- Waarin ook wordt bepaald welke middelen gebruikt mogen worden
Een budget kan gesteld worden in termen van:
- Te behalen omzet in geld
- Te behalen afzet in aantallen
- Te besteden middelen in geld
- Te besteden middelen in mankracht, machine-uren, service van andere afdelingen
etc.
Budgetteren is een wijze van leiding geven.
Er wordt begonnen met het verkoopbudget, daarna productie en dan middelen (inkoop,
personeel, machine-capaciteit).
Planning & control
Planning vindt vooraf (ex-ante) plaats en control achteraf (ex-post) of tijdens het proces.
Uitvoering:
De dagelijkse activiteiten. De activiteiten hebben gemeen dat mensen in de organisatie met
behulp van input een output produceren om zo de doelstellingen te behalen. Met de
uitvoering hebben we het terrein van planning verlaten en komen we terecht in het domein
van de control. Hiervoor is het van belang dat er gemeten wordt.
Meten en registeren:
De input, output en de behaalde resultaten worden gemeten. Met deze informatie wordt het
volgende gedaan:
- Bijsturen als de uitvoering misgaat
- Verantwoording afleggen aan de chef
- Samenvatten om te beoordelen of het budget gehaald wordt
- Samenvatten om te beoordelen of de strategie gerealiseerd wordt
Gegevensverwerkend proces: van alle activiteiten in de organisatie worden gegevens
gemeten en vastgelegd om daaruit informatie te kunnen herleiden die van belang is voor de
organisatie.
Kritische succesfactoren (KSF’S): in elke organisatie zijn bepaalde factoren zó belangrijk
voor het behalen van de doelstellingen, dat de informatie erover echt van ‘levensbelang’ is.
Zonder de informatie over de KSF kan de organisatie niet functioneren en bestuurd worden.
Het gaat niet alleen om financiële informatie, maar ook om kwaliteit, klanttevredenheid en
levertijden. Tot slot is het van belang dat het niet alleen gaat om informatie uit het bedrijf zelf
(interne informatie), maar ook om informatie uit de buitenwereld (externe informatie).
Control:
De confrontatie vindt plaats van de werkelijkheid met de plannen. Deze confrontatie kan
leiden tot bijsturing. Deze bijsturing kan plaatsvinden op drie managementniveaus:
- Strategisch: de strategische doelstellingen worden niet behaald
, - Tactisch: het budget wordt niet gehaald (omzet) of overschreden (kosten)
- Operationeel: de uitvoering verloopt niet goed
Strategische managementinformatie is gericht op het bepalen van de activiteiten in de
toekomst (meer dan een jaar vooruit). Deze informatie is nodig voor het aansturen van je
organisatie als geheel: “Waar gaan we als organisatie naar toe? Hoe ziet onze markt er over
drie jaar uit?” Deze informatie verzamel je één à twee keer per jaar. Voorbeeld van
strategische informatie zijn marktanalyses. Economische en marktontwikkelingen.
Samenstelling van het artikelassortiment, gebruik vloeroppervlakte.
Tactische managementinformatie is gericht op het volgen of bijsturen van de huidige
activiteiten van je organisatie. Denk aan de bezettingsgraad van je afdelingen of de kostprijs
van je diensten en producten. Deze informatie verzamel je maandelijks. Ratio’s, kengetallen,
cijferbeoordeling, filiaalvergelijking. Tactische informatie is nodig voor het monitoren van de
bedrijfsprocessen; het aansturen van de bedrijfsprocessen op een hoger niveau. Hier spelen
bijvoorbeeld vragen over de bezettingsgraad van een afdeling, de kostprijs van een product,
de hoogte van de onderhanden werkpositie enzovoort.
Operationele managementinformatie is gericht op het aansturen van de werkvloer zodat
de bedrijfsprocessen vlot verlopen. Denk hierbij aan het regelen van de goederenstroom, het
maken van een projectplanning of het in de gaten houden van de openstaande vorderingen.
Kasverschillen per dag/week/filiaal, voorraadverschillen per dag/week/filiaal. Het regelen van
de goederenstroom, om het maken van een projectplanning, of het bewaken van de
individuele openstaande vordering bij debiteurenbeheer.
Strategisch: marktinformatie, concurrentie-informatie, nieuwe producten, economische
ontwikkelingen
Tactisch: ontwikkeling voorraad, ontwikkeling reparaties, productiviteit personeel,
diefstalcijfers, garantieklachten, huidige en geprognotiseerde cashflow
Operationeel: lopende orders, levertijden, doorlooptijd van reparaties.
Verantwoording:
Door de werkelijkheid met de plannen te vergelijken (IST-situatie (werkelijke situatie)
tegenover SOLL (gewenste situatie)) is er sprake van verantwoording afleggen. Zijn de
zaken goed gegaan en zo niet, hoe komt dat? Binnen organisaties vindt deze
verantwoording plaats op alle niveaus. De Raad van Commissarissen is het toezichthoudend
orgaan. Daarnaast legt de organisatie in haar geheel extern verantwoording af (jaarrekening/
belastingaangifte).
Zonder informatie kan een organisatie niet functioneren. Informatie ontstaat niet vanzelf,
maar moet worden gemaakt. Informatie is nodig om te kunnen plannen, uitvoeren en
beheersen en voor het afleggen van verantwoording.
BIV-definitie: Bestuurlijke Informatie Voorziening – verzorgen van informatie voor het
besturen van organisaties. Doel: besturen, beheersen, doen functioneren en afleggen van
verantwoording. Ondersteunen we door verzamelen en bewerken van data en verstrekken
van informatie aan de “spelers”, maar ook de inrichting van de werkprocessen om deze
beheerst te laten verlopen. Andere synoniemen: ICAIS (internal control and accounting
information systems), AO, AO/IC.
Soorten risico’s:
- Business risico: risico dat organisatie haar doelstellingen (omzet, winst,
marktaandeel) niet behaalt
- Compliance risico’s: risico dat niet (kan) voldoet aan externe wet- en regelgeving of
interne regels en procedures
, - Financial statement risico: risico dat jaarrekening niet de correcte werkelijkheid
weergeeft of interne managementinformatie niet juist is
- AO-risico: het kost geld, het leidt tot verkeerde / minder goederen= waarden die
onterecht uit de organisatie verdwijnen & het leidt tot onbetrouwbare informatie.
Herleiden tot P*Q verkeerde prijs (voor inkoop/verkoop/uurtarief) of verkeerde
hoeveelheid (inkoop, verkoop, uren) -> gevolgen van AO-risico’s: voornamelijk op de
financiële verantwoording (dus op beweringen in de jaarrekening)
H2 – Control en controlmodellen
2.1 Waarom control?
Een organisatie heeft financiële en niet-financiële doelstellingen, en moet ‘in control’ zijn om
deze te behalen. Waarom ‘in control?’ is makkelijk te beantwoorden: om te voorkomen dat er
situaties ontstaan die een negatieve impact hebben. Het gaat om de volgende punten in een
bedrijf (deze opsomming is gebaseerd op COSO):
- Efficiëntie en effectiviteit van bedrijfsprocessen
- Betrouwbare rapportages
- Naleven van wet- en regelgeving
Efficiënt: goede verhouding tussen de input en de output, je verspilt geen tijd of geld
Effectief: het behalen van je doel
Betrouwbare rapportages wil zeggen dat de informatie die naar buiten gaat, maar ook de
informatie binnen het bedrijf, betrouwbaar is (boekhoudschandalen).
Compliance: het naleven van wet- en regelgeving
Deze drie elementen maken samen dat een bedrijf ‘in control’ is. Aangezien de gevolgen
voor de samenleving groot kunnen zijn als dat ontbreekt, is er sinds de grote
boekhoudschandalen veel aandacht voor control, zowel in wetenschap, de wet- en
regelgeving als in het bedrijfsleven zelf.
De boekhoudschandalen in Nederland hebben geleid tot de corporate governance code.
De code geldt voor beursgenoteerde bedrijven en bestaat uit ‘principes’ en ‘best practices’.
Het doel van de code is ‘goed bestuur en goed toezicht’.
- Strategie gaat met name om de effectiviteit van bedrijfsprocessen
- Operationeel betreft met name de efficiency van bedrijfsprocessen
- Compliance gaat over het houden aan wet- en regelgeving
- Verslaggevingsrisico’s gaan over betrouwbare rapportages.
2.2 Wat is control?
De definitie van control is ontleed aan COSO en luidt:
Control is het proces dat gericht is op het verkrijgen van een redelijke mate van zekerheid
omtrent het bereiken van doelstellingen op het gebied van:
- De effectiviteit en efficiëntie van de bedrijfsprocessen
- De betrouwbaarheid van de financiële informatieverzorging
- De naleving van relevante wet- en regelgeving, beleidsrichtlijnen en procedures
Het model van Simons maakt de hoofdlijnen duidelijk waaruit een goede control bestaat. Er
worden vier levers of control, ofwel ‘hefbomen’, onderscheiden die gezamenlijk zorgen voor
een goede control.
In het midden staan de strategische doelstellingen moeten worden gerealiseerd en wel op
een efficiënte manier, binnen de wet- en regelgeving en met gebruik van betrouwbare
rapportages. Om dat te bereiken zijn de volgende vier ‘levers’ van belang:
- Belief systems: zaken als missie, visie en cultuur (‘waar geloven we in’)
- Boundary systems: dit zijn de grenzen waar mensen niet overheen mogen, regels
en richtlijnen.
- Diagnostic control systems: tegenover elkaar zetten van de bereikte resultaten en
de doelstellingen. Het gaat vooral om betrouwbare informatie over wat bereikt is.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller laudilengkeek. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $7.50. You're not tied to anything after your purchase.
