Summary
Samenvatting verandermanagement (Zo maak je een veranderplan)
- Course
- Institution
- Book
Samenvatting studieboek Zo maak je een veranderplan van Jan Lubberding - ISBN: 9789001782955, Druk: 1, Uitgavejaar: -
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
7 reviews
By: mjfcremer97 • 4 year ago
By: eafmswinkels • 5 year ago
By: judyberkhof • 5 year ago
By: harima • 6 year ago
By: ivodahlmans • 6 year ago
By: mkeuls • 6 year ago
By: vladik • 7 year ago
Seller
Follow
fleur--vh
Reviews received
Content preview
VerandermanagementHoofdstuk 1
Soorten veranderingen:
niet bewust gestuurde veranderingen,
bewust gewilde en gestuurde veranderingen,
organisatieverbetering (steeds beter doen, alle medewerkers zijn er bij betrokken, stapsgewijs),
organisatievernieuwing (alleen zinvol als je op de goede weg bent, eerst de dingen anders doen,
dan beter doen),
preventieve veranderingen (om organisatieproblemen te voorkomen, verbeteren en
vernieuwen),
curatieve veranderingen (aanpassen en reorganiseren).
Succesvol veranderen, bestaat uit 4 fasen:
Diagnose
o Meervoudig kijken: wat is er allemaal aan de hand? (foto)
o Betekenisgeving: patroon van oorzaak en gevolg (film: foto’s verbonden)
Veranderstrategie (diagnose en veranderstrategie meer aandacht geven, subjectief -->
afhankelijk van de veranderaar).
Interventieplan
Interventies doen
Competenties van de veranderaar: (voor elk punt, 2-3 bijbehorende punten van de zelfdiagnostische
vragenlijst).
Kennis van verandermanagement => deze module. Houd je je bijvoorbeeld bezig met het
ontwikkelen en invoeren van een nieuw beoordelingssysteem, dan is het vanzelfsprekend
dat je kennis hebt op het gebied van personeelsbeoordelingen. Expertise kan ook worden
ingekocht. Het is dus niet altijd nodig een expert te zijn op het gebied van kennis over het
proces van invoeren.
Kennis van management en organisatie (organisatorische en personele verhoudingen) =>
boek P. Thuis. Toegepaste Organisatiekunde --> Veranderingen hebben vrijwel altijd te
maken met het anders uitvoeren van taken dan vroeger het geval was. Het raakt het
functioneren van medewerkers en hun onderlinge samenwerking. Je zult die verhoudingen
moeten kennen om goed met de mensen die het veranderingsvoorstel aangaan, te kunnen
samenwerken.
Analytisch vermogen: Het is belangrijk dat je logisch kunt nadenken, kunt beredeneren
waarom je welke informatie nodig hebt en van wie. Dat je gegevens kunt ordenen en kunt
beredeneren tot welke conclusies dat leidt. Dat je hoofdzaken van bijzaken kunt
onderscheiden.
Communicatieve vaardigheden: Het werk van een veranderaar bestaat voor een groot deel
uit het communiceren met anderen. Als je mensen vraagt naar informatie of meningen is het
belangrijk goed te kunnen luisteren, niet alleen feitelijk horen wat er gezegd wordt, maar ook
hoe men het beleeft. Dit vraagt om het stellen van de juiste vragen, op de juiste toon en
op het juiste moment. Presenteren is voor jou zorgvuldig uitzoeken op welke wijze je je
doelgroep(en) het beste kunt benaderen. Wie heeft welke informatie op welk moment nodig
over de voortgang van het veranderingsvoorstel.
Beïnvloedingsvaardigheden: Het is van belang dat je niet alleen weet op welke manieren je
kunt adviseren, maar ook dat je die kunt toepassen op het juiste moment. Voorts wordt van
je gevraagd dat je gevoelig bent voor hoe processen verlopen, hoe het er aan toe gaat in een
organisatie, soms populair uitgedrukt met een uitdrukking als ‘hij weet precies hoe de hazen
hier lopen’. Belangrijk is ook goed te kunnen timen welke interventie je op welk moment
moet toepassen om een gewenst effect te bereiken. Een interventie is bijvoorbeeld de keuze
1
,Verandermanagement
om een bepaalde persoon wel of niet te betrekken bij het overleg over een bepaalde
problematiek.
Enthousiasme: Je moet in staat zijn mensen te overtuigen dat de andere, nieuwe
manier van werken voor hen de moeite waard is. Daarvoor moet je ook zelf geloof hebben in
de verandering.
Integriteit: Hier wordt bedoeld dat je zorgvuldig met persoonlijke en/of gevoelige informatie
omgaat en dat voor betrokkenen steeds duidelijk is wat je positie in het veranderproces is.
Dat je in staat bent grenzen te stellen en heldere afspraken te maken en je daaraan te
houden.
Van IST naar SOLL
Verandermanagement helpt je bij het veranderen van de huidige situatie naar de gewenste, nieuwe
situatie.
2 sporen:
Inhoud (logistieke, bedrijfskundige kennis: context van de verandering) --> wat wil je bereiken?
--> diagnose.
Veranderaanpak om medewerkers mee te krijgen (sociaal-psychologische aspecten) --> hoe?
Aanpak, wie is verantwoordelijk?
1. Het gaat om acceptatie, commitment verkrijgen
2. Niet gelijk hebben, maar krijgen is de kunst E = K x A
3. Vereist kennis/inzicht organisatie en –gedrag
4. Zelfkennis: jij als veranderaar
5. Gebruik organisatie- en verandermodellen
E=KxA
Effectiviteit van een besluit = Kwaliteit van de voorgestelde wijziging x Acceptatie ervan.
Verandertraject: inhoud en proces (manier waarop). Bij module Veranderkunde staat de manier
waarop centraal in het project komen inhoud en proces samen.
STAP 1 Bereid je voor
Wie is je opdrachtgever? Hoe is je relatie daarmee?
Het intakegesprek voorbereiden en houden?
Vaststellen wat je opdracht wordt (opdrachtbeschrijving of offerte)?
Aandachtpunten voor de opdrachtgever in het intakegesprek: capaciteit en beschikbaarheid,
verantwoordelijkheid en risico, aanpak en deskundigheid, resultaat en inspanning, werkafspraken,
kosten en tijd.
Aandachtspunten van jou (adviseur): concrete afspraken, toegevoegde waarde bieden, letten op
valkuilen en inbouwen van speelruimte.
4 gespreksniveaus:
1. Inhoudsniveau: materie, kennis, feiten, argumenten enzovoorts.
2. Procedureel niveau: procedures leiden het gesprek in goede banen.
3. Interactieniveau: wie praat, wie luistert, wie stuurt?
4. Gevoelsniveau: gaat over de gevoelens.
Offerte: toegevoegde waarde, investering mensen en middelen (inhuren experts, mensuren, huren
vergaderruimtes), onderdelen van de offerte.
2
,Verandermanagement
STAP 2 Stel vast wat de vraagstelling is en wat bereikt moet worden
Diagnose: wat is er aan de hand? Het gaat om antwoorden op de volgende vragen:
Wat is het probleem?
Hoe groot is het probleem? (urgentiebesef en noodzaak)
Voor wie is het een probleem? (stakeholders)
Wat is de oorzaak van het probleem?
Waarom is het oplossen van het probleem belangrijk?
Waaraan moet de oplossing voldoen?
Wat gebeurt als je het probleem niet oplost? (legitimatie)
--> organisatie verkennen, diagnose stellen, noodzaak van de verandering vaststellen.
Rollen in de veranderorganisatie:
1. Opdrachtgever: keurt goed binnen kaders, gesteld door verantwoordelijke managers.
2. Initiatiefnemers: steunen van verandering.
3. Ondersteuners van het initiatief: steunen van verandering (deelnemen van bijeenkomsten)
4. Eindverantwoordelijke manager: keurt goed (eindbeslissing).
5. Verandermanager: eindverantwoordelijke voor onderzoek en invoering.
6. Deelnemer: verantwoordelijk voor eigen werk en gedrag.
7. Overige belanghebbenden (ondernemingsraad en vakbonden): bijvoorbeeld adviesbevoegd
of instemming wijziging arbeidsvoorwaarden.
Belang voor het weten wie de stakeholders zijn: ze zijn belangrijk voor het aandragen van gegevens
voor het onderzoek en van mogelijke oplossingsrichtingen, ze zijn belangrijk om meet af aan
draagvlak te creëren voor de aanpak en uitwerking van het vraagstuk.
Probleemaanpak:
o Onderzoeksvragen vaststellen,
o Methoden voor het verzamelen van gegevens (interview, enquete, observatie, workshops)-->
rekening houden met kwaliteit, hoe wordt het voorgesteld aan betrokkenen, het managen
van de verwachtingen.
o Analyseren van gegevens (visgraatdiagram --> oorzaak en gevolgdiagram).
Veel gebruikte categorieën voor het visgraatdiagram zijn de zes M’s: Machines, Methodes,
Materialen, Mensen, Management en Milieu. Wees niet te krampachtig met het vasthouden aan de
zes M’s. Zie figuur 2.1 waar ook een andere categorie is genoemd. Het gebruik van het schema levert
ook gemakkelijk valkuilen op.
• Sommige oorzaken lijken in meer dan één categorie te passen. Het is ideaal wanneer ze slechts in
één categorie passen, maar sommige oorzaken kunnen – terecht – op meerdere plaatsen thuishoren.
Plaats ze in beide categorieën en zie hoe dit op het einde zijn beslag krijgt.
• Een oorzaak wordt niet door alle deelnemers als een oorzaak gezien. Laat de discussie niet
eindeloos doorgaan. Zoek naar onderliggend bewijsmateriaal.
• Sommige oorzaken hebben weer achterliggende oorzaken. Het aantal subgraten is niet beperkt.
Maar overdaad schaadt.
Diagnose:
o Hypothesen hebben minimaal betrekking op: de aard en omvang van het probleem, de
noodzaak om te veranderen en de ambities die men nastreeft, mogelijke oorzaken, enz.
o Herdefiniëren van het probleem,
o Inventariseren van de krachten pro en contra verbetering (krachtenveldanalyse),
o Zorgen dat de diagnose wordt geaccepteerd,
o Creëer een helder toekomstbeeld (SMART).
3
,Verandermanagement
De noodzaak tot verandering: markt- of omgevingsveranderingen, financieel met de rug tegen de
muur staan, ambities van de organisatie.
Why+how= WOW. 80% over waarom, 20% over het hoe.
STAP 3 Analyseer de strategiebepalende factoren
Strategiebepalende factoren = factoren van invloed op de keuze van de veranderstrategie
Impact van verandering op betrokkenen (in hoeverre worden behoeften en belangen door
de verandering geraakt). Impact: gevolgen/effect van de verandering.
Factoren die verandering positief of negatief kunnen beïnvloeden (succes en faalfactoren)
1. De ondernemingsstrategie, past de verandering binnen de strategie vh bedrijf?
2. Prioriteit van de verandering (lagere prioriteit is minder steun).
3. Veranderverleden van de organisatie (welke positieve en negatieve ervaringen heeft
het bedrijf met eerdere veranderingen? Je krijgt inzicht in het verandervermogen)
4. Organisatiecultuur (hoe is met gewend om te handelen?)
5. Weerstand tegen veranderingen.
6. Randvoorwaarden (tijd, geld en overige).
Vaak zijn er 3 niveaus van verandering: beleidsniveau, niveau
van de functies (en samenhang met functies) en het
gedragsniveau.
De bedrijfscultuur is belangrijk bij: herstructurering, fusering,
invoeren nieuwe technologieën en het invoeren van nieuwe
managementmethoden.
Mission statement
Wat doet De Medici en waar zijn ze goed in?
Wij ontwikkelen, verkopen, en produceren betrouwbare, hoogwaardige technische apparatuur en
bijbehorende accessoires op de zakelijke markt. Wij zijn duurder dan de concurrent, maar wij scoren
hoog op het gebied van service en kwaliteit.
Omgevingsveranderingen: flexibiliteit, concurrentie.
Wat staat De Medici te doen? Organisatorisch 1 infosysteem, groepentechnologie. Gedrag
medewerkers samenwerking, marktgericht.
Weerstand (negatief) vs veranderbereidheid (positief)
Veranderstrategie is de manier waarop de verandering in hoofdlijnen wordt aangepakt
• De strategiekeuze wordt bepaald door 2 factoren:
• Impact van de verandering (zie types of change uit artikel Balogun) en impact op
stakeholders (p. 67 en 68 boek)
• Succes- en faalfactoren (of met andere woorden: strategiebepalende factoren)
(Succes- en Faalfactoren ; Change Kaleidoscope, artikel Werkman, Boonstra e.a.)
• Verschillende veranderstrategieën
• Veranderkleuren van De Caluwé
• Vijf strategieën van Boonstra
• Kern van Change Kaleidoscope
Welke strategie past het best bij De Medici?
STAP 4 Kies je veranderstrategie
Veranderstrategie= algemene verzameling overwegingen en beleidspunten die een leidraad vormen
in het proces van planning, selectie en implementatie van specifieke stappen en interventies die
4
,Verandermanagement
noodzakelijk zijn om veranderingen in organisatiepatronen tot stand te brengen. Het is een globale
benaderingswijze waarin er bewust worden gehandeld om veranderingen te bewerkstelligen.
Maatwerk is noodzakelijk.
Er zijn 2 uitersten qua veranderstrategie:
Ontwerpbenadering: 1 iemand stelt een diagnose, geeft aan wat er moet gebeuren en heeft
kennis over de middelen en technieken --> top-down, expertise.
Ontwikkelbenadering: er wordt gezamenlijk naar een oplossing gezocht, blokkades worden
weggehaald --> samenwerken, vergroten leervermogen en een meer blijvend resultaat wat
betreft cultuur en gedrag.
Bouwstenen voor een veranderstrategie: doel van de verandering, sturing van het veranderproces,
besluitvorming, kennis, experts, motivatie, de tijdsplanning en middelen/geld --> hoe sterker het
verband, hoe sterker de strategie. Je schrijft de veranderstrategie vaak uit per bouwsteen.
3 veranderstrategieën:
1. Ontwerp- of machtsstrategie: nauwkeurige doelstellingen (SMART), macht bovenin de
organisatie, top-down, planning en beheersing zijn belangrijk, externe deskundigen,
motivatie van buitenaf, blauwdrukbenadering (geen vergroting lerend vermogen),
communicatie richt zich op het bereiken van het doel (niet waarom).
2. Consultatieve strategie: goed gedefinieerde doelstellingen, ruimte voor flexibiliteit,
besluitvorming is helder en transparant, iedereen wordt bij het proces betrokken,
teamontwikkelingen, ontwikkelen van kennis.
3. Ontwikkel- of participatieve strategie: ontwikkelen van de organisatie, top geeft de richting
aan en medewerkers bedenken de oplossingen, top stuurt op afstand en ondersteund, veel
samenwerking, voordurende terugkoppelingen van ervaringen over doel/proces.
De strategiekeuze wordt bepaald door 2 factoren:
Impact van de verandering: geleidelijke aanpassing of sprongsgewijze aanpassing (aard en
omvang), niveau van de verandering.
Succes- en faalfactoren: hierbij kijk je naar de ondernemingsstrategie, prioriteit,
veranderverleden, organisatiecultuur, weerstand tegen de veranderingen en de
randvoorwaarden.
• Expertise: All relevant points of view should be represented so that informed intelligent
decisions can be made.
• Credibility: The group should be seen and respected by those in the firm so that the group’s
pronouncements will be taken seriously by other employees.
• Leadership: The group should have enough proven leaders to be able to drive the change
process.
Projectuitvoering:
Spanning tussen project en ‘normale’ werkzaamheden:
• projectmedewerker kan tussen twee vuren in komen te staan: tijdsbelastingen prioriteiten.
• medewerker moet wellicht organisatiebelang boven afdelingsbelang stellen (dat stelt
afdelingsmanager niet op prijs).
• projectteam wordt gezien als elite en de oplossing wordt niet gedragen door de rest van de
organisatie. Houd hier rekening mee in het communicatieplan!
• Wie moeten tussentijds op de hoogte gehouden worden en/of bij het project betrokken
worden.
• Welke informatie hebben zij nodig?
5
, Verandermanagement
STAP 5 Ontwerp het invoeringspad
Hoe krijg je commitment? --> het is belangrijk de belanghebbende te kennen en af te vragen hoe je
aan de verandering kunt committeren, ervoor zorgen dat de voornaamste belanghebbenden op 1 lijn
zitten over de verandering.
Hoge impact op de stakeholders + hoge invloed in het veranderproces --> actieve betrokkenheid
(meebeslissen).
Lage impact op de stakeholders + lage invloed in het veranderproces --> minimale info.
Dominante coalitie: het scheppen van een machtige groep, die als een team werkt om de
verandering te leiden.
Stel een communicatieplan op (informeren, gelegenheid tot feedback en het gevoel van waardering
geven).
Het invoeringspad: de faseringsmodellen geven je houvast, stel een planning op (omvat minder dan
het veranderplan).
STAP 6 Organiseer je projectuitvoering
Veranderorganisatie: samenstelling projectgroep, eisen projectleider (communicatie en
managementvaardigheden).
Verhouding tot de staande organisatie: spanningen, 2 vuren, normen en waarden, afspraken maken
om spanningen te voorkomen.
Verankeren projectgroep:
Projectconcurrentie: welke projecten krijgen de beste mensen? Heeft de leiding misschien
ook voorkeuren? Hoeveel tijd en inzet wordt er gevraagd?
Projectelite: een groep loopt ver vooruit op de organisatie en loopt alleen. Dit kan goed gaan,
maar het is niet handig voor de hele organisatie.
Public relations: goede public relations is belangrijk.
STAP 7 Borg de verandering
Belang van borging: om de verandering tot een blijvend succes maken, voorlichting, opleidingen,
conferenties zijn allemaal nodig om zover te komen. Het kost tijd om een verandering in te bedden,
de voordelen zijn vaak niet tastbaar. Als je niet zorgt dat de beoogde verandering blijft, bestaat het
gevaar dat je nieuwe beoordelingssysteem niet ten volle benut.
Voornemers worden gerealiseerd door:
- Regelmatig evalueren over de voorgang;
- Onderscheid maken tussen gewenste gedragingen op de korte en lange termijn;
- Vaststellen wat je kunt doen om de gewenste gedragingen op de lange termijn te
bevorderen;
- Het leren ‘leren’ bevorderen;
- Het managementgedrag tijdens veranderingen;
- Het blijvend verankeren van de gewenste werkwijze en het gedrag;
- Het institutionaliseren van de verandering in de organisatie is ook van wezenlijk belang.
Regelmatig evalueren: Plan-Do-Check-Act. Evalueren op inhoud en op proces.
Leren toepassen single loop leren.
Verwerven van inzicht double loop leren.
Lerende organisaties: zijn gericht op dialoog, inzichten doen.
6
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller fleur--vh. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $3.21. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
67474 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now