M&O: H1: Veranderen: aanpassen aan omgeving => vooral in turbulente tijden geconfronteerd om te veranderen
Concurrentie, efficiënter/effectiever functioneren => van de oude situatie naar de nieuwe gewenste situatie
Taak van verandermanagement om voortdurend nieuwe/gewenste organisatorische situaties (fits) te ontwerpen
Fit: wanneer alle voorwaarden voor een succesvolle organisatie goed bij elkaar passen en afgestemd zijn
Kennis van cruciale succesfactoren om te veranderen is essentieel
Het is vaak nodig om te veranderen voor de continuïteit van de organisatie
IOV-model: Integraal Organisatie Veranderingsmodel => ontwerpen/implementeren van nieuwe fits is makkelijker
Stelt je in staat organisatieveranderingen succesvol te laten verlopen => verbinding organsiatiekunde-verandering
Huidige/gewenste fit (waarom noodzakelijk, wat is gewenst), niveaus van verandering (verschillen indelen op niveaus),
verandervermogen (in welke mate in staat: stakeholders/verandering/bedrijf/cultuur/bereidheid), veranderstrategieën
(hoe aanpakken), vormgeven proces (losweken/beweging naar gewenste, handhaven), instrumentatie proces (inzet
stakeholders/groepen/individuen), leider veranderaar (in gewenste richting leiden), functionele relaties (relaties uit je
functie (directie/staf) onderhouden), evaluatie (ook tussentijds), veranderplan
De elementen zijn niet opeenvolgend, op elk moment spelen alle aspecten tegelijk, accent op 1, relatie met anderen
Vragen uitwerking vraagstuk: wie betrekken bij ontwikkelen nieuwe fit (relaties), welke impact (niveaus), wat is
vermogen (succes/faalfactoren), hoe aanpak probleem (strategie), hoe bewustwording (fasering), welke
instrumenten (stakeholders/instrumentatie), in staat proces te leiden (verandermanager)
Verbonden aspecten: fit/functionele relaties, niveaus/strategie/vormgeving (↑impact,↑ verandering medewerkers,
↑ aandacht verwerking), stakeholdersanalyse/instrumentatie (stakeholders afhankelijk van gezichtspunt,
instrumenten nodig voor motivatie) => model is de rode draad, afhankelijk van behoefte afgewikkeld/opgerold
Model moet op elk moment in ontwerp/implementatieproces opnieuw doorlopen worden op alle consequenties
Vanaf het allereerste begin alle aspecten op een rijtje zetten en bedenken hoe je wat en hoe aan elkaar verbinden =>
ontwikkelingsstrategie => wat (oplossing ontwikkelen)/hoe lopen gelijk op
Elke verandering moet je toetsen op consistentie fit bestaansvoorwaarden en omgeving, bij elke verandering aangeven
wat het voor medewerkersgedrag betekent (3 niveaus), als veranderaar goed weten welke functionele rollen in proces
spelen, veranderproces is van begin-eind geen lineair proces
Huidige/gewenste fit: eerst vaststellen wat er aan de hand is (diagnose) => huidige/ongewenste situatie & oorzaken
De met elkaar samenhangende kenmerken van huidige situatie vergelijken met gewenste situatie
Model v.d. bestaansvoorwaarden: organisatiediagnose, 3 voorwaarden die goed op elkaar afgestemd zijn en bij elkaar
passen met de omgevingstoestand => goed afgestemd: fit van voorwaarden => niet: organisatiekundig probleem
1. Bestaansrecht: producten/diensten leveren die afnemers wensen, geld willen betalen, organisatie bestaat voort
Inspelen op marktbehoeften, klanten zorgen voor bestaansrecht, voorzien in klantbehoefte, waardepropositie, extern
2. Inrichting: organisatie beschikt over competenties/middelen dat het bestaansrecht wordt gewaarborgd
Hoe de organisatie in elkaar zit, met inrichting in staat waarde te leveren: structuur/verhoudingen,
protocollen/procedures, systemen, materiële/intellectuele middelen, cultuur, benodigd personeel (key resources
BMC), wat er van de medewerkers wordt verwacht
Wat nodig om organisatie in te richten zodat je kan/blijven bestaan, hoe je het bestaansrecht gaat vormgeven
3. Leefbaarheid: mensen in organisatie worden gemotiveerd en blijven bij organisatie als bijdrage voortbestaan,
medewerkerstevredenheid, baten-lasten, => heel belangrijk, wat levert mij op, leuk, past bij mij, tevreden
Tevreden medewerkers=tevreden klanten, Quality of working life: zinvolheid, klimaat, plezier, leefbaar => intern
Op elkaar laten afstemmen voor meer verkoop en beter gemotiveerd personeel, verband voorwaarden/omgeving
Bij een verandering bestaansrecht behouden, met toegesneden inrichting en bijbehorende leefbaarheid
Misfit organisatie: reden om te veranderen => disbalans omgeving en organisatie, niet optimaal op elkaar afgestemd
Verandertrigger/noodzaak: - extern: omgeving => concurrentie/technologie
- Intern: ambitie => ambitie managers niet gedeeld met medewerkers
Taak managent: zorgen voor continue afstemming van de bestaansvoorwaarden en in overeenstemming is met omgeving
=> bestaansrecht: perfecte balans: waarde voor omgeving en omgeving bereid om te investeren in organisatie
Hoe meer nieuwe fits van de oude verschillen, hoe groter de door te voeren verandering => implementatie fits
Onderlinge afstemming niveaus: gevolgen op alle 3 niveaus duidelijk
Huidige en gewenste situatie langs elkaar zetten => misfit? => ja: reden voor verandering =>
veranderingsanalyse => verandering vormgeven
Voorbeelden misfits in bestaansvoorwaarden: leefbaarheid: verloop/hoogte ziekteverzuim => inrichting: fouten/chaos,
leidinggeven, aansturen, informeren => bestaansrecht: concurrentie, omgevingen, traag reageren op ontwikkelingen
Niveaus van verandering: fit concreter maken d.m.v. niveaus
Strategisch beleid: geheel aan te nemen maatregelen voor voorwaarden voor invulling fit => richten
Functies/ordening: immateriële middelen die verandering mogelijk maken (functies/structurering) => inrichten
, Functioneren/gedrag: gedrag medewerkers, competenties => verrichten
Hierna inzichtelijk maken welke veranderingen noodzakelijk zijn => schema huidige/gewenste fit
Verandervermogen: is de organisatie voldoende sterk om de verandering aan te kunnen
Factoren die invloed hebben op verandervermogen: aard verandering, type organisatie, strategie, randvoorwaarden,
belangen => bij verandering rekening houden met diepgewortelde vanzelfsprekendheden in doen/laten
Ook aandacht besteden aan verschillende relaties tussen medewerkers, de cultuur en weerstand/bereidheid
Veranderingsstragieën: hoe je de verandering gaat aanpakken, welke wijze proces vormgeven
Bouwstenen van de strategie: hoe duidelijk doel, hoe sturing proces (top-down/bottom-up), stakeholders, kennis
aanwezig, wie experts, hoe verandertraject plannen, intern/externe communicatie, welke motivatoren
Strategiebenaderingen voor invulling bouwstenen: (degene kiezen die het beste in de organisatie/verandering past)
- Klassieke ontwerp-/ontwikkelstrategie: ontwerp: management beschrijft doel en wie wat moet doen, zo gedetailleerd
mogelijk, van A-B & ontwikkel: management/medewerkers ontwikkelen tijdens proces nieuwe kennis, participatie
- Mintzberg: facilitaire (medewerkers geven verandering zelf vorm), rationeel-emperische (medewerkers d.m.v.
overtuiging/vb meegenomen), normatief-reëducatieve (medewerkers gedrag aangeschoold), macht (management)
- ChangeFactory: o.b.v. aard verandering/organisatie: interventie, implementatie, transformatie, vernieuwingsstrategie
- Kleurenbenadering Caluwé: geel, blauw (ontwerpstrategie), rood, groen, wit (ontwikkelstrategie)
Vormgeven veranderproces: stappen: losmaken oude (unfreezing), invoeren nieuwe (moving), handhaven nieuwe (freezing)
8stappenmodel Kotter: besef noodzaak, goede aansturing verandering, duidelijke visie wat verandert, visie breed
uitdragen, creatie draagvlak verandering, termijnsuccessen voor vertrouwen, ↑ urgentiebesef, verankering verandering
Fasen reactie mensen veranderingen: schok plotselinge verandeing, ontkennen, bewustwording/acceptatie, test nieuwe
gedrag en steeds meer begrip voor werking nieuwe gedrag, integratie nieuwe gedrag in dagelijks doen/laten
Veranderproces evalueren om na te gaan of het doel bereikt wordt, ook tussen tijdse evaluaties => bijsturing
Instrumentatie veranderproces: stakeholders: hebben te maken met organisatiewijzigingen en willen invloe uitoefenen
Er is een goede stakeholdersanalyse nodig, veranderaar weet welke relaties strategisch belangrijk zijn
Je moet beschikken over kennis van het gedrag van groepen/individuen voor het beïnvloeden hiervan
Kennis maakt het mogelijk dat veranderaar in elke situatie op juiste moment de juiste instrumenten inzet om de
mensen te beïnvloeden zodat de gewenste situatie wordt bereikt => informeren, voorlichten, overtuigen,
onderhandelen, coachen, overleggen, plannen, opleiden
De veranderaar is het belangrijkste instrument bij veranderingen => rol leider/manager vraagt kwaliteiten/aandacht
Functionele relaties: gedurende alle fasen in proces is er een fit die in relatie met anderen moet worden gerealiseerd
Functionarissen/partijen die bij het proces betrokken zijn => vanuit je functie: directie, ↑/↓management,
ondernemingsraad, vakbonden => spelen tijden het gehele traject een rol
Gelijk krijgen: belangrijk voor veranderaar/manager/adviseur om bewust/zorgvuldig omgaan met relaties in proces
Veranderaar duidelijk maken wat men van hem kan verwachten, voor wie werkt, waartoe bevoegd, wie in opdracht
Veranderplan: veranderproces is niet lineair, maar iteratief: wordt meer keer doorlopen, einddoel in kleine stappen i.p.v. in 1x
Pas wanneer je hebt aangegeven wat je van plan bent om te gaan doen kun je aangeven of je de juiste richting ingaat
Plan: leidraad voor bewust handelen, kan worden bijgesteld => invulling afhankelijk van aard verandering en aanpak
Eerst denken, dan doen: hoe beter je voorbereid bent op mogelijke ontwikkelingen met je plan, hoe gemakkelijker je
ervan kunt afwijken
Stappen:
Huidige/gewenste fit: bestaansvoorwaarden (bestaansrecht, inrichting, leefbaarheid), noodzaak
Veranderingskloof: niveaus van verandering & verandervermogen
Veranderingsstrategieën/vormgeving: bouwstenen, strategieën (ontwerpen/ontwikkelen, mintzberg, change factory
berenschot, caluwe), vormgeven veranderproces
Instrumentatie verandering: stakeholdersanalyse, kennis gedrag, veranderaar, relaties, evaluatie, plan
H2: Als je een verandering goed wilt aansturen is het een vereisye om je te bezinnen in de aard van de verandering, soorten:
Systeem-/deelsysteemveranderingen: indeling naar omvang, organisatie: verzameling van onderling verbonden en van
elkaar afhankelijke onderdelen die samen een geheel vormen: naar 1 onderdeel kijken (productie), 1 aspect (info)
Spontane/bewust gestuurd: onbewuste veranderingen: zonder dat iedereen zich daarvan bewust is, ervaringen, uit
persoonlijke drijfveren & bewust gewilde/gestuurde: niet functioneren organisatie verbeteren uit persoonlijke motieven
maar om de organisatie beter te laten voortbestaan => voldoen aan wensen klanten, hoofd concurrentie, strijd leveren
op arbeidsmarkt => beter presteren om in de concurrentiestrijd mee te kunnen => wijzigingen in strategie, structuur,
procedures/regels en gedragingen bij aanpassen aan gewijzigde omstandigheden of proactief anticiperen
Organisatieverbetering/vernieuwing :
- Verbetering: beter doen, tot je functie, systematiek invoeren, borging, iedereen is betrokken, stapsgewijs, evolutionair
, - Vernieuwing: alleen zinvol wanneer je op de juiste weg zit, eerst anders; dan beter, schoksgewijs, ingrijpend voor gehele
organisatie, tijdelijk, revolutionair => disruptive change: veranderingen die organisatie dreigen te ontwrichten, technologie
Preventieve/curatieve: preventief= problemen voorkomen, aanpassen/radicaal & curatief= gaat al fout, aanpassen,
ingreep nodig: reorganiseren, bestrijken groot deel van de organisatie, raken alle
processen, complex, gevolgen
Culturele: 5 type cultuurveranderingen Braun: creatie (opstart, gedrag/systemen),
continuïteit (omgeving), heroriëntatie (verstrikt in procedures), genezing
(reorganiseren), transformatie (omgeving vraagt om verandering)
De omgeving: organisaties staan in wisselwerking met omgeving, oefent invloed uit op het bestaansrecht organisatie
Stakeholders: consumenten, leveranciers, concurrenten, omwonenden, overheid => weinig stakeholders: simpele
omgeving & veel: complex => aantal verschillende externe belanghebbenden die relevant zijn voor bedrijfsvoering
Omgevingsontwikkelingen: DESTEP, kansen/bedreigingen, voorspelbaar/onvoorspelbaar (technologie/concurrentie)
Exponentiële organisatie/exo: presteren min 10x beter dan gem in hun eigen markt (big data, technologie), benutten
digitale technologische mogelijkheden in samenwerking met externe bronnen (leveranciers/klanten)
Vanuit omgevingsanalyse: meso en macro omgeving, destep
Rustig= strategisch handelen & turbulent=
ondernemen, continue match zoeken => management neemt maatregelen om nieuwe gewenste situatie te bereiken,
strategie
Organisatie beïnvloedt omgeving (nieuwe producten) & omgeving beïnvloedt organisatie (concurrentie)
Verstoring evenwicht: goed in staat om met onzekerheid omgeving om te gaan => DESTEP/management =>
organisatie moet veranderen => verstoring huidige dit: omgeving of ambitie
Omgevingsdynamiek: destep (horizontaal) & heterogeniteit omgeving: veel/weinig stakeholders (verticaal)
Soorten veranderingen Betekenis
Systeem Gedeelte of gehele organisatie
Spontaan vs bewust Intrinsieke motivatie of externe trigger
Verbetering vs vernieuwing Evolutie (geleidelijk) of revolutie (radicaal)
Preventief vs curatief Voorkomen of genezen
Cultuur Braun (corporate tribe): creatie, continuiteit,
heroriëntatie, genezing, transformatie
Het bestaansvoorwaardenmodel: alleen voortbestaan bij afstemming voorwaarden met omgeving, diagnose-instrument => fit:
als de 3 voorwaarden op elkaar zijn afgestemd, consistente samenhang => niet: organisatiekundig probleem
Management moet nieuwe fits in relatie tot omgeving ontwerpen voor het voortbestaan van organisatie
Omgevingsveranderingen (concurrentie bijv) vragen om een geheel andere invulling van de voorwaarden
Diagnose-instrument om aan te geven hoe de toekomstige gewenste organisatie eruit zou moeten zien
2 ideaaltypische fits bestaansvoorwaarden:
Model A Model B: continue misfits
Bestaansrecht: Productgericht (strategisch handelen) Marktgericht
Inrichting: Efficiency (operational excellence) Effectiviteit (customer intimacy, product leadership)
Leefbaarheid: Volgers (dirigeren) Intrapreneurs (coachen)
Omgeving: Rustig (machinebureaucratie) Turbulent (lerende, innovatieve organisatie)
A: weinig vrijheid/initiatief/betrokkenheid medewerkers, doen alleen wat is opgedragen, max invloed management
Vanuit de inrichting naar de leefbaarheid/bestaansrecht, vanuit bestaansrecht naar leefbaarheid max
B: veel vrijheid, veel impact op bestaansrecht, eigen doelen, niet efficiënt, minder invloed management, bestaansrecht realiseren
Vanuit de leefbaarheid naar de inrichting/bestaansrecht, vanuit bestaansrecht naar inrichting max
Continue ontwikkeling: de organisatie dient voortdurend in ontwikkeling te zijn, bereidheid => lerende organisaties: organisaties
waarin mensen leren om te kunnen blijven inspelen op de voortdurend veranderde omgeving, consistente invulling voorwaarden
Diagnose en ontwerp:
