100% satisfaction guarantee Immediately available after payment Both online and in PDF No strings attached
logo-home
Previously searched by you
Previously searched by you
logo
Samenvatting Change Management H1 t/m H10 $4.31
Add to cart
Quickly navigate to
Preview
  2.  
  3. Avans Hogeschool (Avans)
  4.  
  5. Change Management

Summary

Samenvatting Change Management H1 t/m H10

1 review
 9 purchases
  • Course
  • Change Management
  • Institution
  • Avans Hogeschool (Avans)
  • Book
  • Changemanagement

Volledige en duidelijke samenvatting van het boek Change Management (H1 t/m H10). De samenvatting is helemaal zelf geschreven en is makkelijk te volgen, zodat het tentamen en de studiepunten hiermee hopelijk gehaald kunnen

Preview 3 out of 20  pages

Document information

  • Yes
  • September 30, 2020
  • 20
  • 2020/2021
  • Summary

Subjects

  • bedrijfskunde
  • bdk
  • change management
  • bedrijfskunde 2020
  • avans
  • avans hogeschool

Connected book

book image

Book Title:

Author(s):

  • Edition:
  • ISBN:
  • Edition:

Written for

  • Avans Hogeschool (Avans)
  • Bedrijfskunde
  • Change Management
All documents for this subject (2)

1  review

review-writer-avatar

By: merlijn1111 • 3 year ago

Seller

avatar-seller
mariskaclemens

Reviews received

Content preview

M&O: H1: Veranderen: aanpassen aan omgeving => vooral in turbulente tijden geconfronteerd om te veranderen
 Concurrentie, efficiënter/effectiever functioneren => van de oude situatie naar de nieuwe gewenste situatie
 Taak van verandermanagement om voortdurend nieuwe/gewenste organisatorische situaties (fits) te ontwerpen
 Fit: wanneer alle voorwaarden voor een succesvolle organisatie goed bij elkaar passen en afgestemd zijn
 Kennis van cruciale succesfactoren om te veranderen is essentieel
 Het is vaak nodig om te veranderen voor de continuïteit van de organisatie

IOV-model: Integraal Organisatie Veranderingsmodel => ontwerpen/implementeren van nieuwe fits is makkelijker
 Stelt je in staat organisatieveranderingen succesvol te laten verlopen => verbinding organsiatiekunde-verandering
 Huidige/gewenste fit (waarom noodzakelijk, wat is gewenst), niveaus van verandering (verschillen indelen op niveaus),
verandervermogen (in welke mate in staat: stakeholders/verandering/bedrijf/cultuur/bereidheid), veranderstrategieën
(hoe aanpakken), vormgeven proces (losweken/beweging naar gewenste, handhaven), instrumentatie proces (inzet
stakeholders/groepen/individuen), leider veranderaar (in gewenste richting leiden), functionele relaties (relaties uit je
functie (directie/staf) onderhouden), evaluatie (ook tussentijds), veranderplan
 De elementen zijn niet opeenvolgend, op elk moment spelen alle aspecten tegelijk, accent op 1, relatie met anderen
 Vragen uitwerking vraagstuk: wie betrekken bij ontwikkelen nieuwe fit (relaties), welke impact (niveaus), wat is
vermogen (succes/faalfactoren), hoe aanpak probleem (strategie), hoe bewustwording (fasering), welke
instrumenten (stakeholders/instrumentatie), in staat proces te leiden (verandermanager)
 Verbonden aspecten: fit/functionele relaties, niveaus/strategie/vormgeving (↑impact,↑ verandering medewerkers,
↑ aandacht verwerking), stakeholdersanalyse/instrumentatie (stakeholders afhankelijk van gezichtspunt,
instrumenten nodig voor motivatie) => model is de rode draad, afhankelijk van behoefte afgewikkeld/opgerold
 Model moet op elk moment in ontwerp/implementatieproces opnieuw doorlopen worden op alle consequenties
 Vanaf het allereerste begin alle aspecten op een rijtje zetten en bedenken hoe je wat en hoe aan elkaar verbinden =>
ontwikkelingsstrategie => wat (oplossing ontwikkelen)/hoe lopen gelijk op
 Elke verandering moet je toetsen op consistentie fit bestaansvoorwaarden en omgeving, bij elke verandering aangeven
wat het voor medewerkersgedrag betekent (3 niveaus), als veranderaar goed weten welke functionele rollen in proces
spelen, veranderproces is van begin-eind geen lineair proces

Huidige/gewenste fit: eerst vaststellen wat er aan de hand is (diagnose) => huidige/ongewenste situatie & oorzaken
 De met elkaar samenhangende kenmerken van huidige situatie vergelijken met gewenste situatie
 Model v.d. bestaansvoorwaarden: organisatiediagnose, 3 voorwaarden die goed op elkaar afgestemd zijn en bij elkaar
passen met de omgevingstoestand => goed afgestemd: fit van voorwaarden => niet: organisatiekundig probleem
1. Bestaansrecht: producten/diensten leveren die afnemers wensen, geld willen betalen, organisatie bestaat voort
 Inspelen op marktbehoeften, klanten zorgen voor bestaansrecht, voorzien in klantbehoefte, waardepropositie, extern
2. Inrichting: organisatie beschikt over competenties/middelen dat het bestaansrecht wordt gewaarborgd
 Hoe de organisatie in elkaar zit, met inrichting in staat waarde te leveren: structuur/verhoudingen,
protocollen/procedures, systemen, materiële/intellectuele middelen, cultuur, benodigd personeel (key resources
BMC), wat er van de medewerkers wordt verwacht
 Wat nodig om organisatie in te richten zodat je kan/blijven bestaan, hoe je het bestaansrecht gaat vormgeven
3. Leefbaarheid: mensen in organisatie worden gemotiveerd en blijven bij organisatie als bijdrage voortbestaan,
medewerkerstevredenheid, baten-lasten, => heel belangrijk, wat levert mij op, leuk, past bij mij, tevreden
 Tevreden medewerkers=tevreden klanten, Quality of working life: zinvolheid, klimaat, plezier, leefbaar => intern
 Op elkaar laten afstemmen voor meer verkoop en beter gemotiveerd personeel, verband voorwaarden/omgeving
 Bij een verandering bestaansrecht behouden, met toegesneden inrichting en bijbehorende leefbaarheid
 Misfit organisatie: reden om te veranderen => disbalans omgeving en organisatie, niet optimaal op elkaar afgestemd
 Verandertrigger/noodzaak: - extern: omgeving => concurrentie/technologie
- Intern: ambitie => ambitie managers niet gedeeld met medewerkers
 Taak managent: zorgen voor continue afstemming van de bestaansvoorwaarden en in overeenstemming is met omgeving
=> bestaansrecht: perfecte balans: waarde voor omgeving en omgeving bereid om te investeren in organisatie
 Hoe meer nieuwe fits van de oude verschillen, hoe groter de door te voeren verandering => implementatie fits

Onderlinge afstemming niveaus: gevolgen op alle 3 niveaus duidelijk
Huidige en gewenste situatie langs elkaar zetten => misfit? => ja: reden voor verandering =>
veranderingsanalyse => verandering vormgeven

Voorbeelden misfits in bestaansvoorwaarden: leefbaarheid: verloop/hoogte ziekteverzuim => inrichting: fouten/chaos,
leidinggeven, aansturen, informeren => bestaansrecht: concurrentie, omgevingen, traag reageren op ontwikkelingen

Niveaus van verandering: fit concreter maken d.m.v. niveaus
 Strategisch beleid: geheel aan te nemen maatregelen voor voorwaarden voor invulling fit => richten
 Functies/ordening: immateriële middelen die verandering mogelijk maken (functies/structurering) => inrichten

,  Functioneren/gedrag: gedrag medewerkers, competenties => verrichten
 Hierna inzichtelijk maken welke veranderingen noodzakelijk zijn => schema huidige/gewenste fit
Verandervermogen: is de organisatie voldoende sterk om de verandering aan te kunnen
 Factoren die invloed hebben op verandervermogen: aard verandering, type organisatie, strategie, randvoorwaarden,
belangen => bij verandering rekening houden met diepgewortelde vanzelfsprekendheden in doen/laten
 Ook aandacht besteden aan verschillende relaties tussen medewerkers, de cultuur en weerstand/bereidheid

Veranderingsstragieën: hoe je de verandering gaat aanpakken, welke wijze proces vormgeven
 Bouwstenen van de strategie: hoe duidelijk doel, hoe sturing proces (top-down/bottom-up), stakeholders, kennis
aanwezig, wie experts, hoe verandertraject plannen, intern/externe communicatie, welke motivatoren
 Strategiebenaderingen voor invulling bouwstenen: (degene kiezen die het beste in de organisatie/verandering past)
- Klassieke ontwerp-/ontwikkelstrategie: ontwerp: management beschrijft doel en wie wat moet doen, zo gedetailleerd
mogelijk, van A-B & ontwikkel: management/medewerkers ontwikkelen tijdens proces nieuwe kennis, participatie
- Mintzberg: facilitaire (medewerkers geven verandering zelf vorm), rationeel-emperische (medewerkers d.m.v.
overtuiging/vb meegenomen), normatief-reëducatieve (medewerkers gedrag aangeschoold), macht (management)
- ChangeFactory: o.b.v. aard verandering/organisatie: interventie, implementatie, transformatie, vernieuwingsstrategie
- Kleurenbenadering Caluwé: geel, blauw (ontwerpstrategie), rood, groen, wit (ontwikkelstrategie)

Vormgeven veranderproces: stappen: losmaken oude (unfreezing), invoeren nieuwe (moving), handhaven nieuwe (freezing)
 8stappenmodel Kotter: besef noodzaak, goede aansturing verandering, duidelijke visie wat verandert, visie breed
uitdragen, creatie draagvlak verandering, termijnsuccessen voor vertrouwen, ↑ urgentiebesef, verankering verandering
 Fasen reactie mensen veranderingen: schok plotselinge verandeing, ontkennen, bewustwording/acceptatie, test nieuwe
gedrag en steeds meer begrip voor werking nieuwe gedrag, integratie nieuwe gedrag in dagelijks doen/laten
 Veranderproces evalueren om na te gaan of het doel bereikt wordt, ook tussen tijdse evaluaties => bijsturing

Instrumentatie veranderproces: stakeholders: hebben te maken met organisatiewijzigingen en willen invloe uitoefenen
 Er is een goede stakeholdersanalyse nodig, veranderaar weet welke relaties strategisch belangrijk zijn
 Je moet beschikken over kennis van het gedrag van groepen/individuen voor het beïnvloeden hiervan
 Kennis maakt het mogelijk dat veranderaar in elke situatie op juiste moment de juiste instrumenten inzet om de
mensen te beïnvloeden zodat de gewenste situatie wordt bereikt => informeren, voorlichten, overtuigen,
onderhandelen, coachen, overleggen, plannen, opleiden
 De veranderaar is het belangrijkste instrument bij veranderingen => rol leider/manager vraagt kwaliteiten/aandacht

Functionele relaties: gedurende alle fasen in proces is er een fit die in relatie met anderen moet worden gerealiseerd
 Functionarissen/partijen die bij het proces betrokken zijn => vanuit je functie: directie, ↑/↓management,
ondernemingsraad, vakbonden => spelen tijden het gehele traject een rol
 Gelijk krijgen: belangrijk voor veranderaar/manager/adviseur om bewust/zorgvuldig omgaan met relaties in proces
 Veranderaar duidelijk maken wat men van hem kan verwachten, voor wie werkt, waartoe bevoegd, wie in opdracht

Veranderplan: veranderproces is niet lineair, maar iteratief: wordt meer keer doorlopen, einddoel in kleine stappen i.p.v. in 1x
 Pas wanneer je hebt aangegeven wat je van plan bent om te gaan doen kun je aangeven of je de juiste richting ingaat
 Plan: leidraad voor bewust handelen, kan worden bijgesteld => invulling afhankelijk van aard verandering en aanpak
 Eerst denken, dan doen: hoe beter je voorbereid bent op mogelijke ontwikkelingen met je plan, hoe gemakkelijker je
ervan kunt afwijken
Stappen:
 Huidige/gewenste fit: bestaansvoorwaarden (bestaansrecht, inrichting, leefbaarheid), noodzaak
 Veranderingskloof: niveaus van verandering & verandervermogen
 Veranderingsstrategieën/vormgeving: bouwstenen, strategieën (ontwerpen/ontwikkelen, mintzberg, change factory
berenschot, caluwe), vormgeven veranderproces
 Instrumentatie verandering: stakeholdersanalyse, kennis gedrag, veranderaar, relaties, evaluatie, plan
H2: Als je een verandering goed wilt aansturen is het een vereisye om je te bezinnen in de aard van de verandering, soorten:
 Systeem-/deelsysteemveranderingen: indeling naar omvang, organisatie: verzameling van onderling verbonden en van
elkaar afhankelijke onderdelen die samen een geheel vormen: naar 1 onderdeel kijken (productie), 1 aspect (info)

 Spontane/bewust gestuurd: onbewuste veranderingen: zonder dat iedereen zich daarvan bewust is, ervaringen, uit
persoonlijke drijfveren & bewust gewilde/gestuurde: niet functioneren organisatie verbeteren uit persoonlijke motieven
maar om de organisatie beter te laten voortbestaan => voldoen aan wensen klanten, hoofd concurrentie, strijd leveren
op arbeidsmarkt => beter presteren om in de concurrentiestrijd mee te kunnen => wijzigingen in strategie, structuur,
procedures/regels en gedragingen bij aanpassen aan gewijzigde omstandigheden of proactief anticiperen
 Organisatieverbetering/vernieuwing :
- Verbetering: beter doen, tot je functie, systematiek invoeren, borging, iedereen is betrokken, stapsgewijs, evolutionair

, - Vernieuwing: alleen zinvol wanneer je op de juiste weg zit, eerst anders; dan beter, schoksgewijs, ingrijpend voor gehele
organisatie, tijdelijk, revolutionair => disruptive change: veranderingen die organisatie dreigen te ontwrichten, technologie

 Preventieve/curatieve: preventief= problemen voorkomen, aanpassen/radicaal & curatief= gaat al fout, aanpassen,
ingreep nodig: reorganiseren, bestrijken groot deel van de organisatie, raken alle
processen, complex, gevolgen

 Culturele: 5 type cultuurveranderingen Braun: creatie (opstart, gedrag/systemen),
continuïteit (omgeving), heroriëntatie (verstrikt in procedures), genezing
(reorganiseren), transformatie (omgeving vraagt om verandering)

De omgeving: organisaties staan in wisselwerking met omgeving, oefent invloed uit op het bestaansrecht organisatie
 Stakeholders: consumenten, leveranciers, concurrenten, omwonenden, overheid => weinig stakeholders: simpele
omgeving & veel: complex => aantal verschillende externe belanghebbenden die relevant zijn voor bedrijfsvoering
 Omgevingsontwikkelingen: DESTEP, kansen/bedreigingen, voorspelbaar/onvoorspelbaar (technologie/concurrentie)
 Exponentiële organisatie/exo: presteren min 10x beter dan gem in hun eigen markt (big data, technologie), benutten
digitale technologische mogelijkheden in samenwerking met externe bronnen (leveranciers/klanten)
Vanuit omgevingsanalyse: meso en macro omgeving, destep




  Rustig= strategisch handelen & turbulent=
ondernemen, continue match zoeken => management neemt maatregelen om nieuwe gewenste situatie te bereiken,
strategie
 Organisatie beïnvloedt omgeving (nieuwe producten) & omgeving beïnvloedt organisatie (concurrentie)
 Verstoring evenwicht: goed in staat om met onzekerheid omgeving om te gaan => DESTEP/management =>
organisatie moet veranderen => verstoring huidige dit: omgeving of ambitie
 Omgevingsdynamiek: destep (horizontaal) & heterogeniteit omgeving: veel/weinig stakeholders (verticaal)
Soorten veranderingen Betekenis
Systeem Gedeelte of gehele organisatie
Spontaan vs bewust Intrinsieke motivatie of externe trigger
Verbetering vs vernieuwing Evolutie (geleidelijk) of revolutie (radicaal)
Preventief vs curatief Voorkomen of genezen
Cultuur Braun (corporate tribe): creatie, continuiteit,
heroriëntatie, genezing, transformatie
Het bestaansvoorwaardenmodel: alleen voortbestaan bij afstemming voorwaarden met omgeving, diagnose-instrument => fit:
als de 3 voorwaarden op elkaar zijn afgestemd, consistente samenhang => niet: organisatiekundig probleem
 Management moet nieuwe fits in relatie tot omgeving ontwerpen voor het voortbestaan van organisatie
 Omgevingsveranderingen (concurrentie bijv) vragen om een geheel andere invulling van de voorwaarden
 Diagnose-instrument om aan te geven hoe de toekomstige gewenste organisatie eruit zou moeten zien

2 ideaaltypische fits bestaansvoorwaarden:
Model A Model B: continue misfits
Bestaansrecht: Productgericht (strategisch handelen) Marktgericht
Inrichting: Efficiency (operational excellence) Effectiviteit (customer intimacy, product leadership)
Leefbaarheid: Volgers (dirigeren) Intrapreneurs (coachen)
Omgeving: Rustig (machinebureaucratie) Turbulent (lerende, innovatieve organisatie)
A: weinig vrijheid/initiatief/betrokkenheid medewerkers, doen alleen wat is opgedragen, max invloed management
 Vanuit de inrichting naar de leefbaarheid/bestaansrecht, vanuit bestaansrecht naar leefbaarheid max
B: veel vrijheid, veel impact op bestaansrecht, eigen doelen, niet efficiënt, minder invloed management, bestaansrecht realiseren
 Vanuit de leefbaarheid naar de inrichting/bestaansrecht, vanuit bestaansrecht naar inrichting max

Continue ontwikkeling: de organisatie dient voortdurend in ontwikkeling te zijn, bereidheid => lerende organisaties: organisaties
waarin mensen leren om te kunnen blijven inspelen op de voortdurend veranderde omgeving, consistente invulling voorwaarden



Diagnose en ontwerp:

The benefits of buying summaries with Stuvia:

Guaranteed quality through customer reviews

Guaranteed quality through customer reviews

Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.

Quick and easy check-out

Quick and easy check-out

You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.

Focus on what matters

Focus on what matters

Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!

Frequently asked questions

What do I get when I buy this document?

You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.

Satisfaction guarantee: how does it work?

Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.

Who am I buying these notes from?

Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller mariskaclemens. Stuvia facilitates payment to the seller.

Will I be stuck with a subscription?

No, you only buy these notes for $4.31. You're not tied to anything after your purchase.

Can Stuvia be trusted?

4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)

68175 documents were sold in the last 30 days

Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 15 years now

Start selling
$4.31  9x  sold
  • (1)
Add to cart
Added