In deze samenvatting Is het boek High Performance 3.0 van Peter Stoppelenburg hoofdstuk 1 t/m 10 en het boek Kennismaken met Lean hoofdstuk 1 t/m 5 van Jan Wijnand Hoek, Mariël Koopmans en Marc Nieuwland samengevat. De samenvatting is geschreven voor het vak Performance Management van het 2e jaar ...
Alles is met elkaar verbonden en
heeft invloed op elkaar, als er 1 ding
draait, draait de rest mee. Alles heeft
effect op elkaar, bijvoorbeeld als de
strategie veranderd, verandert de
innovatie ook.
Niet iedereen heeft alle elementen
op positief vlak, het model beschrijft
hoe je het het beste kan doen (je aan
de ‘top’ kan staan)
High performance/framework:
Inspirerende strategie: de nadruk ligt op ‘inspirerend’. Hoe duidelijk is de strategie? Is deze
onderscheidend/uniek? Zit het ‘tussen de oren’/ ‘in de vezels’?
Innovatie: in hoeverre wordt continu aan vernieuwing gewerkt? Krijgen medewerkers in de
praktijk de ruimte om te innoveren?
Klantbeleving: hoe goed kent het bedrijf de klanten? Wat doet het bedrijf met de ervaring
van de klant? Gaat de klant écht voor(waaruit blijkt dit)?
Maatschappelijk verantwoord ondernemen: mensen, samenleving en milieu, kijk zeker ook
lokaal.
Is het een ‘moetje’ of komt het voort uit gedrevenheid en passie?
Mensen en winnaarsmentaliteit: hebben de medewerkers de juiste motivatie om er echt
voor te gaan? Hoe zorgt de organisatie ervoor dat de juiste mensen binnen komen? Hoe
zorgt de organisatie ervoor dat afscheid wordt genomen van medewerkers zonder de juiste
motivatie?
Faciliterend leiderschap: draagt de stijl van leidinggeven bij aan de prestaties en aan de groei
van teams en individuen? Worden medewerkers gestimuleerd om dingen te durven?
Vloeiende processen: in hoeverre is duidelijk hoe het totale (primaire) proces verloopt? Is
voor iedereen duidelijk op welke manier hij of zij bijdraagt? Zijn er goede afspraken over
resultaat, zowel kwalitatief als kwantitatief?
, Performance cultuur: is het duidelijk wat de organisatie probeert te bereiken? Zijn
doelstellingen doorvertaald naar de teams en personen? Is het duidelijk hoe prestaties
gemeten kunnen worden en wordt er ook gemeten? Zijn de prestaties onderwerp van
gesprek?
Hoofdstuk 1; High Performance Organisatie
High Performance Organisation(HPO)= een managementtechniek die focus geeft en bedrijven echt
beter kan maken.
Definitie André de Waal: ‘HPO’s zijn organisaties die op zowel financiele als niet-financiele
parameters beter presteren dan hun concurrenten of vergelijkbare organisaties over een tijdsperiode
van ten minste 5 tot 10 jaar’.
Definitie boek: ‘Een HPO 3.0 vindt zichzelf keer op keer opnieuw uit om meer business en
persoonlijke groei te bewerkstelligen’.
Er bestaat geen vaste HPO, ieder bedrijf moet zelf uitvinden wat wel en wat niet past in hun HPO.
Vele ‘verbeterprogramma’s’ zijn mislukkingen doordat net voor ieder bedrijf hetzelfde geld.
Verandering heeft op een grootheid betrekking, namelijk de mens.
HPO 3.0 kan maar op een manier worden bereikt. Namelijk de ‘wat’-vraagstukken verenigen met de
‘hoe’-vraagstukken, met de nadruk op het menselijke aspect.
3 niveau’s high performance;
High performance van het individu;
High performance van het team;
High performance van de organisatie.
Dit betekent dus niet alleen werken aan je geheel (organisatie), maar ook aan je samenstellende
delen (team en individuen).
Er zijn weinig bedrijven die op alle elementen HPO zijn. Een bedrijf kan ook op maar een aantal of 1
bedrijf HPO zijn.
,Hoofdstuk 2; High Performance Framework
De 8 HPO-elementen moet met elkaar in balans zijn. Als je aan het ene element draait , heeft dat
gevolgen voor het andere. Een bedrijf wat ‘zichzelf opnieuw uitvindt’ houdt dus rekening met alle
elementen.
Meedraaien van het ene element met het andere kan geleidelijk gaan of in een kort tijdsbestek . De
kern is dat het bedrijf op alle elementen vernieuwing nastreeft en de grenzen van de mogelijkheden
opzoekt.
Om HPO te bereiken moet je op drie niveau’s aan de slag:
Wanneer je een HPO bent moet iedereen voor zichzelf uitmaken, en zelf zelf de parameters bepalen
die laten zien of een organisatie er aan voldoet.
Continu veranderen:
Veranderen is het doorbreken van bestaande patronen.
Verandering is continu en dynamisch, er is geen begin en geen eind aan.
Verandering is integraal onderdeel van de activiteiten: het werken zelf is verandering in actie.
Verandering kan alleen NU plaatsvinden. Je kunt over toekomstige veranderingen praten,
maar alleen nu verandering laten plaatsvinden.
Verandering vindt plaats door samenwerking met mensen. Mensen ondersteunen wat ze
creëren.
Verandering is alleen mogelijk als iedereen weet hoe dat aangepakt moet worden en als
iedereen openstaat voor nieuwe zaken.
Verandering is bedoeld om een doelstelling waar te maken en businessimpact te genereren.
En de belangrijkste: VERANDERING BEGINT BIJ JEZELF.
In de definitie van HPO van het boek zit ‘actiegerichtheid’ en dit wakkert de ‘driver’ intrinsieke
motivatie aan en dit is een onmisbaar ingrediënt voor een HPO. Er moet een wil zijn om te winnen,
een wil om de beste te zijn. Ook andere factoren kunnen een ‘driver’ zijn zoals
winstgevendheid(intern), internationalisering, fusie of overname (extern). Bij de meeste bedrijven
spelen alle drie de ‘drivers’ een rol, namelijk intrinsieke motivatie, interne drivers en externe drivers.
Dit is vaak een mix.
,Er zijn verschillende stadia van high performance. Ieder stadium wordt gekenmerkt door een eigen
ander van werken, aansturing en verandermethodiek. Deze stadia vallen samen met de 3
verandermethodieken:
1. Directief—>door de top bepaald en uitgerold, met gebruik van een standaardmunten om
verandering voor elkaar te krijgen — HP 1.0.
2. Masterful—>de top stelt kaders waarbinnen medewerkers vrij veranderingen kunnen
doorvoeren. Er is veel aandacht om vaardigheden te vergroten op persoonlijk, team- en
organisatieniveau — HP 2.0.
3. Emergent—>de veranderingen worden door medewerkers zelf geïnitieerd en uitgevoerd,
waarbij het management slechts een aantal ‘regels’ meegeeft als leidraad voor het handele
—HP 3.0.
Het succes van een HP 1.0 kan op korte termijn erg groot zijn, maar is op lange termijn beperkt. Met
HP 2.0 kan een organisatie veel langer succesvol zijn. Als een organisatie evolueert naar HP 3.0 dan is
er een situatie ontstaan waarbij het high performance-gedachtegoed in het DNA van de
medewerkers is opgenomen.
HP 1.0–> HP 1.0 is het begin. Uitgangspunt: de gedachte dat verandering gemanaged kan worden. Is
intern gericht. Het management geeft aan wat er moet gebeuren en hoe het moet gebeuren. Er is
voldoende laaghangend fruit, oftewel de verbeteringen liggen over het algemeen voor het oprapen.
HP 2.0–> naarmate te tijd verstrijkt beginnen optimalisaties moeilijker te worden, want het
laaghangend fruit is geoogst. Intrinsieke motivatie wordt belangrijker (medewerkers moeten worden
gemotiveerd) en wordt meer op extern gericht. Organisatie gaat meer uit medewerkers halen. Het
management geeft aan wat er moet gebeuren, maar de medewerkers bepalen hoe.
HP 3.0–> medewerkers zijn van nature bezig met het doorvoeren van verbeteringen. Medewerkers
hebben een externe focus en denken in termen van groei en businessimpact. Medewerkers bepalen
wat er moet geburen en hoe het moet gebeuren.
Het is als organisatie belangrijk om te weten waar je staat als onderneming (HP 1.0, 2.0 of 3.0). Dit
omdat activiteiten moeten worden ontwikkeld en aangepast op een manier die past bij de
volwassenheid van de organisatie wat betreft high performance.
HP 3.0 geeft diepgang:
, Gebeurtenis—> dit is wat iedere dag gebeurt en wat we kunnen waarnemen.
Patronen—> een aantal gebeurtenissen komt vaker voor en je begint trends en patronen te
onderscheiden.
Structuren—> er zijn binnen ondernemingen structuren die de patronen en gebeurtenissen
in stand houden. Het is van belang om goed te analyseren en interpreteren wat de
structuren zijn.
Mentale modellen—> structuren worden vaak in stand gehouden door overtuigingen,
oftewel mentale modellen.
Om een bedrijf te verbeteren moet je: reageren op gebeurtenissen, anticiperen op patronen en
structuren afbreken dan wel creëren die passen bij de strategie en activiteiten. Maar voor een HP 3.0
moet je ook bekend zijn met de mentale modellen van je medewerkers. Acties en activiteiten
moeten hierop worden gebaseerd.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller jennyvanboekel. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $4.83. You're not tied to anything after your purchase.
