Summary
Samenvatting Verandermanagement hoorcolleges 2020 FSWBM-6090
- Course
- Institution
- Book
Gedetailleerde uitwerking van de hoorcolleges in 2020
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
More summaries for
-
Organization Change Summary including Articles for the Exam!
-
Volledige samenvatting leerstof Organizational Change (Warner W. Burke, 5th edition)
-
Samenvatting boek Burke Verandermanagement
Seller
Follow
raishrieramdajal
Content preview
Samenvatting hoorcollegesverandermanagement
BRAM STEIJN EN LAURA DEN DULK
ERASMUS UNIVERSITEIT || MASTER MANAGEMENT VAN HR EN VERANDERING | 2020
,Samenvatting hoorcolleges verandermanagement
VERANDERMANAGEMENT HC 1
Tentamenvraag vb: voorbeeld van een organisatieverandering. Hoe zou je dat typeren? Is dat een eerste, tweede
of derde orde van verandering.
KERNTHEMA’S VERANDER ING VOLGENS BURKE (H1)
Planned versus unplanned (belangrijk onderscheid)
Burke: de meeste verandering is ongepland. Volgens burke vindt er heel veel ongeplande verandering
plaats, zoals wanneer mensen in een organisatie ontdekken wanneer iets niet goed werkt, op zoek gaan
naar oplossingen, stellen verbeteringen voor en veranderen werkprocessen. Dat is dus een ongeplande
verandering onderaf van mensen. Soms wordt het ook gestimuleerd in een organisatie om dit soort
veranderingen te realiseren.
De meeste – vooral geplande – verandering is niet succesvol
Burke zijn boek gaat echter vooral over geplande verandering, veranderingen die radicaal zijn,
transformationeel ook. Denk aan een fusie, ontwikkelingen op universiteiten op het gebied van
internationalisering. Vaak van bovenaf bedacht en uitgevoerd.
Revolutionary versus evolutionary
Evolutionaire veranderingen zijn geleidelijke veranderingen, langzame veranderingen, kleine
veranderingen, incrementele veranderingen. Denk het dat continue verbeteren van werkprocessen of
langzaam digitaliseren. Dat kan wél leiden tot een revolutionaire verandering als het heel ingrijpend
wordt, de processen bij elkaar. Maar als de veranderingen gedeeltelijk zijn en niet de deep structure
raken, dan lijkt het evolutionair.
Revolutionaire verandering kent drie concepten (Gersick, 1991):
Deep structure: basisconfiguratie in een systeem, het onderliggende patroon voor individuen, de
gekozen structuren en processen voor groepen, de onderliggende cultuur voor de organisatie. Dit
beïnvloedt de manier waarop de organisatie de externe omgeving bewaakt, op reageert en zich
ermee verhoudt.
Equilibrium periods: er is weerstand om te veranderen, verdeeld in drie barrières: cognitie ( er een
bepaalde manier om te kijken naar de werkelijkheid), gebrek aan motivatie (verandering gaat
gepaard met verlies en onzekerheid) en verplichting (stakeholders hebben eisen dat het systeem
blijft functioneren zoals het werkt)
Revolutionary periods: Deze treden op door interne verstoringen of door wijzigingen in de externe
omgeving die het systeem bedreigt. Dit creëert dan de behoefte aan verandering. Deze
revolutionaire veranderingen veranderen ook de diepe structuur, de onderliggende normen en
waarden.
Ingrijpend of gradueel is de vraag?
Organizational continuity versus external environment discontinuity
Burke benadrukt dat je organisatie continuïteit hebt, maar in de omgeving is er altijd van alles gaande;
dat maakt dat de omgeving niet lineair is en niet continu en niet stabiel. Er verandert doorlopend iets.
Denk aan de corona-crisis.
Externe omgeving verandert sneller dan organisaties doen (uitgangspunt Burke). Maar een organisatie
moet en wil overleven, dus als de omgeving verandert en hij/ zij verliest zijn bestaansrecht of
functioneert niet meer goed. De markt is een goed voorbeeld; wanneer producten niet meer worden
verkocht, omdat er een concurrent kwam met iets beters of mensen behoeften kregen aan iets anders,
dan moet een organisatie daarop reageren. Als je niet reageert, ben je failliet.
Burke stelt dat organisaties eigenlijk niet zo snel willen veranderen. Als het goed gaat, waarom zou de
organisatie dan nu moeten veranderen? Juist de organisaties die nu goed presteren, high performen,
zitten vaak vast in die manier van werken, want dat werkt goed: cultural lock up.
1
,Samenvatting hoorcolleges verandermanagement
Standaard organisatieliteratuur benadrukt stabiliteit en het streven naar stabiliteit. Burke zegt dat dat
onmogelijk is, omdat een organisatie een open systeem is die interacteert met de omgeving, die
beïnvloedt wordt door de omgeving en veel dingen aan de omgeving terug geeft.
HOOFDSTUK 1
(…) The change that occurs in organizations is for the most part unplanned and gradual (…) Revolutionary change
– a major overhaul resulting in a modified or entirely new mission, a change in strategy, leadership and culture
– is rare indeed (…) the emphasis [in this book] is more on planned and revolutionary change.
Verandering in organisaties is vaak ongepland en gradueel. Revolutionaire verandering- echt een
transformationele/radicale verandering, waarin er sprake is van een nieuwe missie, leiderschap en cultuur komt
weinig voor, maar is wel de focus van dit boek, dat is vaak gepland en kan je typeren als revolutionair.
GEPLAND VERSUS EMERG ENT (UNPLANNED)
Gepland Emergent
• Top down (top van de organisatie, omdat de • Bottom up; kan van beneden af op de
omgeving iets anders vraagt, burgers die een werkvloer gestart worden
ander soort dienstverlening wensen • Emergent
bijvoorbeeld. Door de top van de organisatie • Doelstellingen worden gaandeweg helder
wordt bedacht waar de organisatie heen • Participatie komt vanaf het begin en breed
gaat en wat er moet worden gedaan in de organisatie tot stand. Mensen kunnen
• Veranderinterventies worden projectmatig meedenken en worden meegenomen in de
opgesteld. VB: van prestatiecultuur naar een veranderingen (anders risico tot weerstand
ontwikkelcultuur, hoe dit te realiseren wordt en sabotage)
vervolgens uitgewerkt en dat gaat men • Ambiguïteit is een kans om nieuwe
projectmatig implementeren. creativiteit te bedenken
• Doelstellingen vooraf leidend • Inhoud wordt vastgelegd in nieuwe waarden
• Participatie later in het proces en motto’s
(medewerkers, midden managers etc) en
adviserend. Informatie moet wel helder zijn.
• Ambiguïteit is een dreiging en wordt niet
gewaardeerd bij een geplande
organisatieverandering.
• Focus op inhoud, los van vroegere waarden
en motto’s die er voorheen heerste
HET PROBLEEM VAN GEP LAND
Uitgangspunten
“Mensen zijn rationeel” -> maar veranderen is moeilijk omdat mensen iets moeten loslaten wat zij
waarderen en het geeft misschien wat onzekerheid, men kan reageren vanuit emoties.
“Alle neuzen een kant op” -> in een organisatie, in een groep staan niet alle neuzen dezelfde kant op en is
men het niet altijd eens over het zelfde. Er kan niet worden verwacht dat men meteen mee gaat in de ideeën.
“Organisatieverandering is niet complex” -> gaat ervan uit dat de werkelijkheid eenvoudig is, maar deze
aanname klopt niet. Verandering is altijd complex. Het is bijvoorbeeld complex omdat die omgeving
ondertussen van diezelfde organisatie die bezig is met die verandering niet stil staat en soms kan je ook
2
, Samenvatting hoorcolleges verandermanagement
ingehaald worden door veranderingen in de omgeving waardoor de organisatie verandering niet meer
opportuun is.
Onderzoek n.a.v. veelvoorkomende valkuilen; kloppen de oplossingen? -> misschien is er wel een duidelijk
doel, maar is dat doel/ verandering wel de oplossing voor dat probleem want dat wordt natuurlijk ook door
iemand bedacht van boven die misschien niet goed zicht heeft op wat er leeft op de werkvloer
“Organisatieveranderingen zijn generiek aan te pakken” -> is er maar 1 manier om het te doen??
“Verandering is te managen” -> Volgens Burke is verandering heel complex en loopt het chaotisch. Het is
vaak heel lastig te managen.
VOLGENS BURKE: PARAD OX OF PLANNED ORGA NIZATION CHANGE (H2)
The planning process for organization change is linear…
…but the implementation process is nonlinear.
Je maakt een plan met dat doel voor ogen (fase 1 tm 3): lineair
Maar de implementatie is niet lineair. Hoe helder/doordacht je plan
ook is, bij het implementatie-proces is het vaak heel rommelig. Vaak 1
stap vooruit en 2 stappen achteruit. Dat komt omdat je onderweg veel
problemen kan tegenkomen. Je kan bijvoorbeeld in je plan een nieuw
ICT systeem te hebben en dat blijkt dan niet te werken: stap terug. Moet eerst worden opgelost.
GRAFISCH: DE WERKELI JKHEID VAN NONLINEAI RE VERANDERING VOLGE NS BURKE
Dit is een non-lineaire
implementatie. In zekere mate toch wel een lijn, maar je moet steeds een back-up loep maken/ stapje terug om
iets op te lossen. Grote revolutionaire veranderingen zijn meerdere processen die naast elkaar functioneren.
ANALOGIE VERANDERBENADERINGEN: REIZEN EN TREKKEN
In de literatuur worden andere woorden gebruikt dan gepland en emergent en dat is het zogenaamde reizen en
trekken. Dat maakt duidelijk hoe je veranderingen verschillend kan typeren. Reizen: bestemming is bekend en
hoe je er komt is ook duidelijk. Er is een duidelijk doel
Trekken: trekkers komen niet aan op de bestemming. De reis is het doel. Gaandeweg worden er beslissingen
genomen hoe die reis eruit gaat zien en wat de bestemming is weet je niet. ‘’Je gaat rondtrekken’’. Zo loopt het
3
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller raishrieramdajal. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $4.85. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
67866 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now