Summary
Samenvatting Leren veranderen, ISBN: 9789462762800 Organisatieveranderkunde
- Course
- Institution
- Book
Vak organisatieveranderkunde - Boek Leren veranderen - H2 t/m H6
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
2 reviews
By: yannickvandorsselaer • 1 year ago
By: markor-services • 4 year ago
Seller
Followtpmaris
Reviews received
Content preview
Leren veranderen• (on)geplande veranderingen
• Veranderingsprocessen
• Causaliteit
• Motieven
Hoofdstuk 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is
Theorieën
• Losse koppeling (Weick)
• Vuilnisvattheorie (Cohen, March & Olsen)
Ambiguïteiten in organisaties
Organisaties kunnen erg dubbelzinnig (ambique) zijn.
• Ambique doelstellingen: doelen kunnen op verschillende manieren worden uitgelegd en kunnen een
grote variëteit aan activiteiten en acties dekken. Iedereen kan stellen dat iets zijn doel is etc.
• Ambique technologie (werkprocessen): In een grote organisatie heb je als werknemer amper inzicht in
de wijze waarop dingen worden aangepakt etc.
• Ambique participatie: Verschilt per organisatie wie er betrokken zijn bij de verschillende
organisatieactiviteiten.
Nauwelijks sprake van systeemdoelen die langs een voorspelbare en goed te plannen weg bereikbaar zijn. Wel
bestaan er veel losgekoppelde elementen die vaak langzaam op elkaar reageren.
Losse koppeling opvattingen en gedrag
• Ook op individueel niveau = de manier waarop gedrag en opvattingen elkaar beïnvloeden.
• Weick: ‘gedrag doet zich voor onafhankelijk van wat voor opvattingen een persoon heeft’.
Vuilnisvatbesluitvorming
Organisatie omschrijving = verzameling van keuzeomenten die een probleem vereist, oplossingen,
onderwerpen en gevoelens die zoeken naar situaties waarin ze gelucht kunnen worden en beslissers die naar
werk zoeken.
Vuilnisvaten = ‘Onopgeloste problemen en vragen met niet genomen beslissingen, die steeds weer worden
overgestort in nieuwe en grotere vaten. Steeds meer problemen en hoe langer je de keuzemomenten open
laat staan, hoe meer problemen erin gestopt kunnen worden’.
*Ontwijkende oplossing = Een beslissing nemen die het probleem omzeilt. Er ontstaat een nieuw vuilnisvat.
Wat betekent dit voor veranderaars?
• Weick: ‘Organisaties zijn moeilijk waar te nemen als entiteiten met een eenduidige koers. Eerder te
typeren als netwerken met autonome kernen die in een wisselwerking met elkaar een richting en
identiteit vinden.
*Veranderaars: niet beperken tot topdown rationele benaderingen.
Let op: organisatieontwikkeling is niet mogelijk als er sprake is van een hoog vuilnisvatgehalte. Sonnaville gaat
ervan uit dat het vuilnisvatmechanisme alleen doorbroken kan worden als gevolg van externe aanleidingen.
Alternatieven zijn veranderaanpakken of interventies die gunstig zijn voor het tot stand brengen van hechte
koppelingen tussen gedrag en opvattingen.
1
,Randvoorwaarden =
• Gedrag moet zichtbaar zijn
• De wil tot leren over de effectiviteit van eigen gedrag.
• Beschikken over de wil en vaardigheden om iets van elkaar te leren.
• Genoeg veiligheid om feedback over gedrag te krijgen en ontvangen.
Managen en gemanaged worden
Om verder te professionaliseren moeten nieuwe werkwijzen worden gerealiseerd. Al deze veranderingen
worden niet in hetzelfde tempo gerealiseerd waardoor er problemen ontstaan.
Autonome medewerkers en hiërarchische managers
Binnen professionele organisaties werken veel mensen die een hoge mate van autonomie hebben over hun
werk. Het probleem met het managen van professionals is dat zij niet graag hun onafhankelijke en eigenwijze
aard verloochenen. Gemeenschappelijkheid is meestal ver te zoeken in producten en diensten, omdat ze het
bestaan van hobbyisme en solisme als legitiem beschikken.
3 mogelijke kernproblemen bij professionals:
• Middelmatigheid: ‘men leert niet van elkaar’
• Vrijblijvendheid: ‘men is niet gericht op resultaat’
• Versnippering: ‘men volgt zijn eigen richting’
Professionals kunnen het over deze problemen vaak niet eens worden, doordat iedereen zijn eigen oplossing
heeft. Een organisatie kan worden lam gelegd door het zoeken naar consensus. Professionals raken daar zo
door gefrustreerd dat ze uiteindelijk de problemen op de manager afschuiven.
Feltmann: ‘managers hebben de natuurlijke dispositie om definitie en overzicht, bezit en beheersing, planning
en evaluatie te zien als garanties voor geluk’. De manager is degene die de macht heeft om zijn organisatie te
beheersen en controleren.
(theorie werkt vooral binnen een organisatie met gestandaardiseerde werkprocessen)
Bureaucratie = tegenwoordig voornamelijk aangeven wat er niet goed is aan een organisatie. Vooral gericht op
rechtsgelijkheid en rechtszekerheid.
*Een combinatie van een bureaucratische manager met een autonomie werknemer levert een moeizame
relatie op.
Oerconflict
• Bureaucraten zullen proberen om te sturen en medewerkers te laten doen wat zij willen.
• Medewerkers proberen om deze sturing en beheersing te vermijden.
Mark Hanson model = managers en professionals/medewerkers hebben allemaal hun eigen domein die zij
koesteren. Als een partij probeert om op het domein van een ander te komen, dan gaat die ander heftig in de
verdediging en ontstaan er disfunctionerende verschijnselen.
Er bestaat ook een grijs gebied waarin men elkaar nodig heeft en er samen beslissingen moeten worden
genomen.
Pocket Veto
Werknemers zullen altijd proberen om hun domein zo groot mogelijk te maken.
Pocket Veto beschrijft het recht van de president van de VS. Het recht van de president is om een wet die door
de volksvertegenwoordiging is aangenomen niet uit te voeren. Dit vind je terug in elke organisatie.
Pocket Veto ontstaat als er te veel gebruik is van hiërarchie, bij onvoldoende dialoog, meningsverschillen,
respect en acceptatie. Als mensen binnen een organisatie veel pocket veto hebben ontwikkeld, dan kan dit een
ziekelijke vorm aannemen. Er kunnen twee werkelijkheden ontstaan. (baas en werkvloer)
2
, Wat betekent dit voor veranderaars?
Bewust zijn dat er binnen een organisatie altijd spanningen zullen voorkomen. Omdat er een spreiding bestaat
tussen macht en competenties is er altijd een arena waarin verschillende opinies naar boven komen. Deze
moeten geuit worden bij een ontmoeting anders krijgt men te maken met 3 kernproblemen:
• Vrijblijvendheid
• Versnippering
• Middelmatigheid
Je hebt altijd samenhang nodig, maar deze kan niet worden afgedwongen door hiërarchische structuren en
rationaliteit.
Oerconflict
Domeinen van managers en medewerkers moeten gescheiden worden op de punten waarvan het meeste
verstand hebben.
Contested zone = in dit gebied wordt samenhang gesmeed op gebieden die iedereen raken. Hanson stelt dat
het oerconflict daar voelbaar voor is, maar dat dat wel op te lossen is door effectief onderhandelen.
Randvoorwaarden =
• Beide partijen moeten elkaars domein respecteren en niet op willen ingrijpen
• Beide partijen moeten zich bewust zijn van het oerconflict
• Een forum van overleg aanwezig
• Overeenstemming over procedures van overleg
• Beide partijen moeten de afhankelijkheid van elkaar zien
• Beide partijen moeten zich verantwoordelijk voelen voor besluitvorming en uitvoering
• Positief gewaardeerde agendapunten
Let op: waken voor pocket veto.
Chaosdenken
Richten op de onderliggende patronen in een organisatie. Patronen die meestal zijn ontstaan als een
verlengstuk van de historie van een organisatie. Ze zijn onderdeel geworden van de cultuur en eigenheid van
de organisatie.
Dynamisch evenwicht
Chaostheorie kent vele ‘vaders’ uit de exacte wetenschap.
• Bohm: ‘we brengen onterecht een onderscheid aan tussen de denker, gedachte en hetgeen waarover
wordt nagedacht’. Volgens Bohm is al onze wetenschap en kennis gericht op het verklaren van de
expliciete orde. We maken daarbij de fout dat we onze theorieën zien als onderdeel van de
werkelijkheid zelf.
• Binnen de chaostheorie kun je systemen zien als adaptieve netwerken, waarvan de eigenschappen
niet tot de eigenschappen van de samenstellende delen kunnen worden teruggebracht. Er wordt
voornamelijk gekeken naar de relaties tussen objecten en patronen die daar het gevolg van zijn. Men
zoekt de werkelijkheid in het gewaar worden van patronen.
• Een adaptief netwerk kent allerlei verschillende krachten: turbulentie en complexiteit (extern) en
toegenomen autonomie en onderlinge afhankelijkheid van actoren (intern), maar ook diversiteit in
opvattingen over het werk en de mensen hun eigen rol daarin.
• Lorenz: ‘zelfs binnen de meest wanordelijke systemen is een dynamisch evenwicht te vinden. Het
ontwikkelingstempo binnen een organisatie houdt dan ongeveer gelijke tred met het
ontwikkelingssysteem binnen een ecosysteem.
• Loman: ‘onderscheid in 5 gebieden waarbinnen een organisatie zich kan bevinden en zijn organisatie
specifiek’ = dynamisch evenwicht – rand van chaos – ver-uit-evenwicht – rand van het controleerbare
‘statisch evenwicht’ tot en met dynamisch evenwicht.
Chaos kan een functionele en disfunctionele functie hebben. Een dynamisch evenwicht kan klinken als het
beste gebied maar de andere gebieden hebben ook veel mogelijkheden.
3
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller tpmaris. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $4.82. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
62774 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 15 years now