Summary
Samenvatting LOI Leidinggeven
- Course
- Institution
Een samenvatting van het lesboek leidinggeven van de LOI. Handig als voorbereiding op het examen.
[Show more]
4 reviews
By: markmatta93 • 1 year ago
By: imzeran_37 • 2 year ago
By: bwdehaas • 3 year ago
By: remcol34 • 3 year ago
many language errors
Seller
Follow
edwin42
Reviews received
Content preview
SamenvattingLOI Leidinggeven
Edwin Saas
,Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Principes van leidinggeven .............................................................................................3
Soorten organisatieculturen ............................................................................................................3
Macht .............................................................................................................................................4
Taakdelegatie..................................................................................................................................5
Omspanningsvermogen ..................................................................................................................7
Hoofdstuk 2 Positie en persoon van de leidinggevende .....................................................................8
Leidinggeven...................................................................................................................................8
Taken van de leidinggevende ..........................................................................................................8
Formeel en informeel leiderschap ................................................................................................. 10
Positie van de leidinggevende ....................................................................................................... 10
Kenmerken van goed leiderschap.................................................................................................. 10
Hoofdstuk 3 Doelgericht leidinggeven ............................................................................................. 12
Factoren bij doelgericht leidinggeven ............................................................................................ 12
Basis voor leidinggeven ................................................................................................................. 13
Vormen van leidinggeven .............................................................................................................. 13
Hoofdstuk 4 Leidinggeven aan processen........................................................................................ 16
Organisatieprocessen.................................................................................................................... 16
Indeling naar functie van het proces ............................................................................................. 17
Hulpmiddelen bij procesbewaking ................................................................................................ 18
De gelaagdheid van processen ...................................................................................................... 19
Vastleggen van processen ............................................................................................................. 19
Analyseren van fouten en problemen bij processen, procesbeschrijvingen.................................... 20
Hoofdstuk 5 Leidinggeven aan projectteams en matrixorganisaties ............................................... 21
Project .......................................................................................................................................... 21
Fasering van het project ................................................................................................................ 21
Leidinggeven aan een projectorganisatie ...................................................................................... 22
Problemen bij projectorganisaties ................................................................................................. 22
Profiel van een projectleider ......................................................................................................... 22
Samenstelling van de projectorganisatie ....................................................................................... 23
Valkuilen bij het leidinggeven aan een projectorganisatie ............................................................. 23
Matrixorganisatie.......................................................................................................................... 23
Hoofdstuk 6 Samenwerken .............................................................................................................. 25
Effectieve samenwerking .............................................................................................................. 25
Vaardigheden ............................................................................................................................... 27
Samenwerken in tijdelijk verband ................................................................................................. 27
Pagina 1 van 55
, De Johari-matrix............................................................................................................................ 28
Hoofdstuk 7 Effectief vergaderen .................................................................................................... 30
Overleg op verschillende niveaus in de organisatie ....................................................................... 30
Communicatiepatronen ................................................................................................................ 31
Werkoverleg ................................................................................................................................. 32
Enkele andere vormen van overleg ............................................................................................... 34
Voorbereiding vergadering............................................................................................................ 35
Verloop vergadering ..................................................................................................................... 36
Notulen......................................................................................................................................... 37
Hoofdstuk 8 Gesprekstechniek en presentatie ................................................................................. 39
Gesprekken voeren ....................................................................................................................... 39
Bijzondere gesprekken .................................................................................................................. 40
Voorbereiden van een presentatie ................................................................................................ 40
Het houden van de toespraak ....................................................................................................... 42
Hoofdstuk 9 Leidinggeven en het nieuwe werken............................................................................ 43
Het nieuwe werken (HNW) ........................................................................................................... 43
Belangrijke afdelingen voor HNW.................................................................................................. 44
Invoering HNW ............................................................................................................................. 45
Kernpunten leidinggeven HNW ..................................................................................................... 45
De klant en HNW .......................................................................................................................... 46
HNW en sociale media .................................................................................................................. 46
Stappenplan invoering sociale media ............................................................................................ 47
Hoofdstuk 10 Dienend leiderschap .................................................................................................. 48
Leiden als dienaar ......................................................................................................................... 48
Excellent leiderschap en dienend leiderschap ............................................................................... 49
Excellente organisatie en dienend leiderschap .............................................................................. 49
Dienend leiderschap getoetst........................................................................................................ 50
Dienend leiderschap en het 4R-model ........................................................................................... 51
Hoofdstuk 11 Ondernemend leiderschap ......................................................................................... 53
Ondernemer, ondernemen, onderneming..................................................................................... 53
Ondernemen als competentie ....................................................................................................... 53
Leidinggeven aan ondernemende leiders ...................................................................................... 54
Fasen bij het ondernemend leiderschap ........................................................................................ 54
Het creëren van een ondernemende cultuur ................................................................................. 54
Pagina 2 van 55
, Samenvatting Leidinggeven
Hoofdstuk 1
Principes van leidinggeven
Soorten organisatieculturen
Harrison onderscheidt vier cultuurtypen:
• Machtscultuur
In de machtscultuur staat macht centraal. De organisatie wordt beheerd en bestuurd op
basis van macht. Er is weinig communicatie. Bijna alles wordt geregeld op basis van de macht
van één of twee topmanagers. De machtscultuur wordt voornamelijk aangetroffen in wat
kleinere organisaties. Leidinggevenden hebben weinig inbreng.
• Taakcultuur
Het gaat hier met name om collectieve taken. Alle activiteiten zijn erop gericht een taak goed
uit te voeren. De top wijst taken en middelen toe in de vorm van projecten. Bij een
taakgerichte cultuur is de organisatie in staat snel in te spelen op klantenwensen. Er vindt
binnen deze cultuur overleg plaats. Leidinggeven is meer op de taak gericht dan op
menselijke aspecten.
• Rollencultuur
Bij de rollencultuur staat de functie (de rol) centraal en niet de persoon die de functie
uitoefent. Het reilen en zeilen van de organisatie is vervat in regels en procedures. Bij de
rollencultuur is sterke specialisatie mogelijk en coördineren tussen de functies belangrijk.
Leidinggevenden functioneren in deze cultuur vooral op basis van taakomschrijvingen en
voorschriften voor het uitoefenen van de functie.
• Persoonscultuur
In de persoonscultuur staat het individu centraal. De organisatie staat ten dienste van de
mens, de manager is de gelijke van de medewerker. Het uitgangspunt voor de organisatie
zijn competenties, behoeften en vaardigheden. Deze cultuur wordt voornamelijk
aangetroffen bij relatief kleine, vaak professionele organisaties zoals universiteiten en advies-
en onderzoeksinstellingen.
• Eilandjescultuur
In de eilandjescultuur vormen individuen of groepen (afdelingen) allemaal afzonderlijke
eilandjes die slechts gedwongen met elkaar communiceren. Van streven naar collectiviteit is
geen sprake.
Om de cultuur te beïnvloeden moet deze eerst in kaart worden gebracht. Dit kan middels een
vereenvoudigde methode. Deze gaat ervan uit dat de volgende vier aspecten de cultuur weergeven:
• Algemene kenmerken;
• Interne communicatie en besluitvorming;
• Onderlinge verhoudingen;
• Relatie met de omgeving.
Pagina 3 van 55
,Toepassing cultuurbeschrijving
De vereenvoudigde cultuurbeschrijving kan gebruikt worden voor:
• Werving en selectie;
• Probleemanalyse;
• Minder complexe organisatieveranderingen.
Macht
Macht is een belangrijke factor bij leidinggeven.
Macht is het vermogen het gedrag van de mens te beïnvloeden in de richting van de doelstelling van
de machthebber.
Machthebbers hebben het vermogen om gedrag te beïnvloeden door macht uit te oefenen of door
manipuleren. Beide vormen worden door de machthebber bewust uitgevoerd. Het verschil is echter
dat bij macht de machtsondergeschikte zich bewust is van de op hem of haar uitgeoefende invloed
en bij manipulatie niet.
Kenmerken van macht
Macht heeft een aantal kenmerken:
• Macht staat niet op zichzelf;
• Macht is bijna altijd wederzijds;
• Macht strekt zich uit over een bepaald gebied.
Soorten macht
Vier soorten macht die betrekking hebben op leidinggeven in een arbeidsorganisatie:
• Positionele macht (formele of legitieme macht);
• Deskundigheidsmacht (expertisemacht);
• Persoonlijkheidsmacht (referentiemacht, charisma);
• Sanctiemacht (meestal gekoppeld aan positionele macht).
Welke macht een leidinggevende gebruikt, hang af van de organisatiestructuur, de organisatiecultuur
en de stijl van leidinggeven. Daarnaast kan ook de situatie van het moment bepalend zijn voor de
keuze van machtsinvloed.
Macht en gezag zijn begrippen die in elkaars verlengde liggen, maar niet hetzelfde betekenen.
Gezag
Iemand heeft gezag op basis van verkregen macht. Iemand kan macht verkrijgen door formele
toekenning in een organisatie of door de wet.
Macht is wederzijds. Als deze niet wederzijds is zullen medewerker niet meer doen dan de
opgedragen taken uitvoeren.
Machtstheorieën
Hypothesen macht:
• Macht als fundamenteel mechanisme
Ieder mens streeft van nature naar macht. Het bezit van macht leidt niet per se tot
voldoening, met als gevolg dat mensen naar steeds meer macht blijven streven.
Pagina 4 van 55
, • Vergroten of verkleinen van de machtsafstand
Mensen hebben de neiging de afstand tussen henzelf en mensen met minder macht te
vergroten. Omgekeerd proberen mensen de afstand ten opzichte van anderen met meer
macht te verkleinen.
• Macht als middel
Macht wordt gezien als middel. Mensen streven ernaar zoveel mogelijk eigen keuzen te
maken die bepalend zijn voor de manier waarop ze hun leven willen inrichten. Hoe meer dit
gebeurt op basis van eigen keuzen, des te groter is de voldoening.
Machtsstrijd
Leidinggevenden ervaren een machtsstrijd tussen henzelf en hun medewerkers. Ze verkeren daarbij
in de veronderstelling dat medewerkers hun machtspositie willen aantasten.
Taakdelegatie
Delegeren
Onder delegeren van taken verstaan we het overdragen van taken aan een of meer anderen.
Als we spreken van taakdelegatie hebben we het ook over het delegeren van de bijbehorende
verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Vormen van taakdelegatie
Taakdelegatie kan twee vormen aannemen:
• Structureel
Een permanente vorm van delegeren. Een leidinggevende kan niet zonder meer taken
structureel delegeren. Hij is dan bezig met functievorming of -verandering. Bij structureel
delegeren is het gevaar om invloed te hebben op functievorming groter dan bij incidenteel
delegeren.
• Incidenteel
Een tijdelijke vorm van delegeren.
Redenen om taken incidenteel te delegeren zijn:
o Nieuwe, tijdelijke taken
o Vervanging bij afwezigheid
o Vermindering van een te hoge werklast
Voorwaarden van taakdelegatie
Voor het delegeren van taken moet voldaan worden aan de volgende vijf voorwaarden:
• De taken moeten een incidenteel of tijdelijk karakter hebben;
• De functionaris aan wie een taak gedelegeerd wordt, moet beschikken over voldoende
deskundigheid om de taak uit voeren;
• De functionaris aan wie de taak gedelegeerd wordt, moet kunnen beschikken over
voldoende tijd en de juiste middelen om de taak uit voeren;
• De functionaris moet de te delegeren taak accepteren.
Pagina 5 van 55
,Soorten delegatie
Binnen structurele of incidentele delegatie kunnen een aantal soorten delegeren worden
onderscheden:
• Kwantitatief delegeren
Taakverruiming. Dit wordt gezien als middel om medewerkers mee te motiveren.
• Kwalitatief delegeren
Taakverrijking. Dit wordt gezien als middel om medewerkers mee te motiveren.
• Neerwaarts delegeren
Delegatie van taken in verticale richting, van boven naar beneden in de hiërarchie.
• Opwaarts delegeren
Overdragen van taken van een lager niveau naar een hoger niveau in de organisatie.
• Horizontaal delegeren
Taken op hetzelfde niveau overdragen.
Taakopdracht
Duidelijke taakopdrachten geven is nauw verwant aan delegeren.
Vormen en eisen
De vormen van een taakopdracht kunnen worden onderscheden in enkelvoudige en samengestelde
opdrachten.
Bij een enkelvoudige taakopdracht wordt alleen het te bereiken resultaat van de taakopdracht
aangegeven. Bij een samengestelde taakopdracht wordt niet alleen het resultaat aangegeven, maar
ook de manier waarop de medewerkers dat moeten bereiken.
Schriftelijk of mondeling
Taakopdrachten kunnen mondeling of schriftelijk worden gegeven.
Mondelinge opdrachten hebben het voordeel dat ze snel gegeven kunnen worden. Het nadeel is dat
er verschil van mening kan ontstaan over de interpretatie van de opdracht.
Het schriftelijk verstrekken van een opdracht heeft als voordelen:
• Ondubbelzinnige formulering;
• Medewerkers kunnen het nog eens nalezen;
• Door middel van fotokopieën of bestanden kunnen meerdere personen er tegelijk over
beschikken.
Het nadeel van schriftelijke opdrachten is dat ze meer tijd en administratie kosten. Het werkt
bureaucratiserend.
Eisen aan opdrachtformulering
De verstrekte opdrachten moeten aan de volgende eisen voldoen:
• Duidelijke formulering
De formulering is duidelijk als deze smart wordt gemaakt.
• Instructie
Dit moet systematisch en methodisch gebeuren.
• Begeleiding
Afhankelijk van de aard van de opdracht en de bekwaamheid van de medewerker.
Pagina 6 van 55
, • Controle
Zowel op resultaat als uitvoering. Medewerkers kunnen hun eigen opdrachten controleren
aan de hand van vastgelegde maatstaven.
Omspanningsvermogen
De omvang van het werkterrein van de leidinggevende wordt het omspanningsvermogen genoemd.
Onder omspanningsvermogen verstaan we het aantal ondergeschikten waaraan een leidinggevende
nog effectief leiding kan geven.
Effectief leidinggeven
Zodanig leidinggeven dat de organisatie het doel tegen zo laag mogelijke kosten, met optimaal
gebruik van middelen, realiseert.
Spanwijdte
Onder spanwijdte verstaan we het aantal ondergeschikten aan wie feitelijk leidinggegeven wordt.
Spandiepte
Onder spandiepte verstaan we het aantal hiërarchische niveaus waaraan iemand feitelijk
leidinggeeft.
Bepalen van het omspanningsvermogen
Om het omspanningsvermogen te kunnen vaststellen, kunnen we in drie stappen een analyse van de
situatie maken:
• Inventarisatie meetbare gegevens
Zoveel mogelijke objectieve, meetbare gegevens.
• Inventarisatie overige gegevens
Factoren die van invloed zijn op het omspanningsvermogen:
o Organisatietype, structuur en grootte;
o Aard van het werk;
o Deskundigheid medewerkers en leidinggevende.
• Analyse en vergelijking
De gegevens ordenen en analyseren.
De analyse kan leiden tot de conclusie dat het omspanningsvermogen:
o Exact gelijk is aan de spanwijdte:
Geen noodzaak tot correctie.
o Groter is dan de spanwijdte:
Het aantal medewerkers is te klein. De kans is groot dat de leidinggevende zich te
veel gaat bemoeien met de taken van het lagere niveau.
o Kleiner is dan de spanwijdte:
Het aantal medewerkers is te groot. Leidinggevende zal het eerst de noodzakelijke
voorwaardenscheppende taken terzijde schuiven en tijd tekortkomen voor de
dirigerende taken.
Vier mogelijkheden om het evenwicht te herstellen
• Herbezinning op de taakverdeling;
• Inschakelen andere diensten;
• Aanstellen assistent;
• Creëren subfunctie.
Pagina 7 van 55
, Hoofdstuk 2
Positie en persoon van de leidinggevende
Leidinggeven
Leidinggeven is het bewust beïnvloeden van menselijk gedrag, in de richting van een bepaald doel.
Voor leidinggevende blijven de organisatiedoelen het uitgangspunt.
Twee hoofdpunten van waarom mensen soms verregaand volgzaam kunnen zijn
• Institutie
Omdat we van jongs af aan met hiërarchie te maken hebben, accepteren we makkelijk(er)
dat een groep, waarvan we deel uitmaken, een beroep op ons doet om ons op een bepaalde
manier te gedragen. Het rolgedrag uit onze opvoeding is institutioneel deel van onszelf
geworden. Een institutie is een samenhangend stelsel van normen en waarden waarmee
men voorziet in een meer of minder vastgelegd gedragspatroon in een bepaalde situatie.
• Bindende factoren
Mensen verbinden waarschijnlijk een aantal voorwaarden aan het innemen van een positie.
Ze leggen zich neer bij de positie waar ze voor gekozen hebben. Mensen vertonen over het
algemeen niet spontaan assertief gedrag.
Volgzaamheid
Medewerkers zijn over het algemeen geneigd te doen wat leidinggevenden van hen vragen. Immers,
iemand die in een arbeidsorganisatie solliciteert als medewerker weet impliciet dat hij/zij met een
leidinggevende te maken krijgt. Hij/zij kiest dus bewust voor de positie van medewerker. De
volgzaamheid komt echter in het geding als medewerkers vinden dat ze het beter kunnen dan hun
baas. Dan ontstaat er concurrentiestrijd om de macht.
Motivatie speelt ook een belangrijke rol, maar niet de enige.
Sommige medewerkers zijn te volgzaam. Hier dien je als leidinggevende rekening mee te houden.
Veel mensen vinden het wel makkelijk als een ander hen leidt. Als het goed gaat genieten ze van de
voordelen, als het fout gaat kun je altijd de leider de schuld geven.
Een meer eigentijdse omschrijving van leidinggeven is:
Leidinggeven is het zodanig beïnvloeden van gedrag dat medewerkers zo veel mogelijk door eigen
initiatieven en handelingen persoonlijke én organisatiedoelen realiseren.
Taken van de leidinggevende
Taken op verschillende niveaus
Globaal zijn dat:
• Topleiding (directie, raad van beheer);
• Hoger kader (sectorhoofden, diensthoofden);
• Middenkader (afdelingshoofden, unithoofden);
• Operationeel niveau (teamleiders, groepchefs, meewerkend voormannen en -vrouwen).
Op al deze niveaus geeft iemand leiding. Er zit wel verschil in de manier waarop. De taken kunnen we
globaal onderverdelen in drie hoofdgroepen:
Pagina 8 van 55
, • Dirigerende taken:
Deze taken zijn gericht op de directe uitvoering van het werk, zoals korte termijnplanningen
opstellen, opdrachten geven, instrueren en controleren. Dirigerende taken vinden vrijwel
altijd in direct contact met de medewerkers plaats.
• Voorwaardenscheppende taken:
Deze taken zijn gericht op de voorwaarden waaronder het werk gedaan moet worden. Dit
kunnen materiële en immateriële voorwaarden zijn, zoals middellange termijnplanningen
opstellen, in en buiten de afdeling overleg voeren, het creëren en in stand houden van een
goede werksfeer enzovoort. Voorwaardenscheppende taken zijn meer beleidsgericht en
worden vaak van “achter het bureau” uitgevoerd.
• Initiërende taken:
Dit wil zeggen: nieuwe ontwikkelingen introduceren. Dit kunnen ontwikkelingen zijn in het
vakgebied, maar ook nieuwe manieren van leidinggeven of nieuwe oplossingen voor
bestaande problemen. Om te kunnen initiëren is het een voorwaarde om voortdurend op de
hoogte te blijven van ontwikkelingen in het vakgebied en op het gebied van leidinggeven.
In principe gelden alle taken voor alle leidinggevende niveaus. Er zijn wel verschillen in de verhouding
tussen dirigerende en voorwaardenscheppende taken. De topleiding houdt zich hoofdzakelijk bezig
met voorwaardenscheppende taken en weinig of niet met dirigerende taken. De operationele
leidinggevende houdt zich hoofdzakelijk bezig met dirigerende taken en minder met
voorwaardenscheppende taken. Initiërende taken zijn voor alle niveaus belangrijk.
Deskundigheid
De taakopdracht en het leidinggevend niveau zijn bepalend voor de deskundigheid die nodig is om
taken goed uit te voeren. De operationele leidinggevende moet deskundig zijn in het vakgebied. De
topleiding heeft vooral voorwaardenscheppende taken en moet dus vooral deskundig zijn op dat
gebied.
Crisismanagement
Een uitzondering op het bovenstaande vormt een crisis op organisatieniveau. Omdat zo’n crisis vaak
een financiële achtergrond heeft en het bestaansrecht van de organisatie in het geding is, is
deskundigheid op economisch en bedrijfskundig gebied meestal belangrijker dan kennis van het
product of dienst.
Afdelingsoverstijgende taken
Dit zijn taken die op het eerste gezicht niet tot de primaire taken van de leidinggevende behoren. Ze
zijn er de oorzaak van dat de leidinggevende vaker buiten de afdeling is dan strikt genomen
noodzakelijk lijkt. Voorbeelden van afdelingsoverstijgende taken zijn het verzorgen van
rondleidingen, het houden van presentaties, het geven van les enzovoort. Door het uitvoeren van
deze taken krijgt de leidinggevende de kans zijn eigen afdeling of team te profileren. Dit kan
bijvoorbeeld een positief effect hebben bij het werven van nieuwe medewerkers of medewerkers die
interne overplaatsing willen.
Voor het uitvoeren van afdelingsoverstijgende taken zijn een aantal voorwaarden van toepassing:
• Het moet niet ten koste gaan van de afdeling;
• Het mag niet ten koste gaan van de primaire taken:
dirigeren, voorwaarden scheppen en initiëren;
• Afdelingsoverstijgende taken moeten naar evenredigheid verdeeld worden tussen de
daarvoor in aanmerking komende leidinggevenden.
Pagina 9 van 55
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller edwin42. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $6.47. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
66579 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now