Een uitgebreide samenvatting van het boek, waarbij ik extra aandacht heb besteed aan de laatste twee hoofdstukken. Ik heb veel voorbeelden, tabellen en grafieken overgenomen om het makkelijker te kunnen begrijpen.
Hoofdstuk 1 de prestatiemaatstaven van een organisatie
1.1 inleiding
Opstellen personeelsmanagementplan
Om een goed personeelsplan op te kunnen stellen is het belangrijk dat een HR manager zich een beeld
vormt van de strategische keuzes die een organisatie heeft gemaakt en dat er gekeken wordt of de
doelstellingen behaald worden.
Opstellen van een haalbaar plan:
Hiervoor moet er een interne en een externe analyse van de sterke en zwakke punten gemaakt worden.
(SWOT-analyse)
De externe analyse ligt op het onderscheiden van trends uit de omgeving die hun invloed op de
organisatie hebben. Deze trends kunnen voortkomen uit veranderingen op:
Bij elke van deze ontwikkelingen wordt er gekeken of dit gezien wordt als een kans of een bedreiging.
1.2 Doelstellingen van een organisatie
Jaarverslag
Jaarlijks verslag van het raad van bestuur. Dit kan gebruikt worden als bron voor de gepubliceerde
ondernemingsdoelstellingen.
Belangenpartijen
De wensen van belangenpartijen zijn belangrijk voor het vormen van de doelstellingen van een
organisatie.
Organisaties die meer oog hebben voor andere belanghebbenden, zoals werknemers en vakbonden zullen
zich meer bezig houden met maatschappelijke verantwoordelijkheid van een onderneming.
Om doelstellingen goed te kunnen evalueren, moet er op het volgende gelet worden:
- Doelstellingen moeten zoveel mogelijk aantoonbaar in relatie staan met de strategische
uitgangspunten
- Doelstellingen moeten stimulerend, maar ook realistisch zijn
- Doelstellingen moeten meetbaar zijn
, - Ze moeten richting aan geven aan de strategieontwikkeling, dus moet er een periode aangegeven
worden waarin het gerealiseerd kan worden
Strategische doelstellingen
Doelstellingen op lange termijn
Operationele doelstellingen
Doelstellingen op korte termijn
Doelstellingen kunnen dienen als leidraad voor lagere bestuursorganen op het gebied van:
- Het organisatiebeleid: structuur en procedures
- Het productbeleid: welk product, welke markt, welk marktaandeel
- Het financiële beleid: de wijze van financieren
1.2.2 aantal doelstellingen
Accountabilityprincipe
Theoretici die er vanuit gaan dat een onderneming maar één doelstelling moet formuleren. Argumenten
hiervoor zijn:
- Meerdere doelstellingen tegelijk zijn niet realistisch
- Bij meerdere taken doelstellingen voor een medewerker richt de medewerker zich enkel op de
meetbare doelstellingen
- Te veel doelstellingen kunnen afleiden van de belangrijkste doelstellingen
-
-
Het is lastig om te realiseren
Het wordt moeilijker om prestaties goed te meten en hierdoor is het makkelijker om het je te
2
veroorloven als er minder doelstellingen gerealiseerd zijn (4 van de 6 doelstellingen zijn toch
behaald?)
Voorbeelden van strategische doelstellingen per categorie
De doelstellingen van een onderneming worden vooral afgestemd op de behoeften van aandeelhouders.
Hun doel is een zo hoog mogelijke waarde van hun aandelen. Dit leidt meestal tot de volgende
doelstellingen:
- de koers van de aandelen moet stijgen
, - de winst per aandeel moet toenemen
- het rendement op het geïnvesteerde eigen vermogen moet stijgen
Value based managementtheorie
Een managementteam die de wensen van aandeelhouders centraal stelt. Dit wordt gerealiseerd door de
nettowinst van het bedrijf ieder jaar te laten stijgen.
Differentiatie
Een bedrijf dat uniek is in de bedrijfstak en kenmerken heeft die door kopers worden gewaardeerd.
Kenmerken kunnen als volgt zijn:
- vormgeving/kwaliteit van het product
- het leveringssysteem
- klantgerichtheid
- de mate van detailhandel
- productimago
- snelle beschikbaarheid reserveonderdelen
kostenleiderschap
Concurrentie voor blijven door de goede combinatie van prijs, kwaliteit en koopgemak.
Opbrengsten – kosten= resultaat van de onderneming
bedrijfsresultaat
Het verschil tussen de opbrengsten en de kosten die voortkomen uit de normale, regelmatig 3
terugkerende, reguliere bedrijfsactiviteiten.
1.3.2 vergroten marktaandeel
Vaak is het erg lastig om kosten terug te dringen. Slagingskans hangt af van het marktaandeel van een
onderneming.
Markt
Het totaal aantal kopers van een bepaald product.
marktaandeel
De verkopen van een leverancier in verhouding tot de verkopen van alle aanbieders op de markt.
Constante kosten
Kosten die niet afhankelijk zijn van de omvang van de productieomvang. Bijvoorbeeld het salaris van
medewerkers die in vaste dienst zijn.
Variabele kosten
Kosten die wél afhankelijk zijn van de productieomvang, zoals bijvoorbeeld hout voor een bedrijf dat
stoelen produceert.
De kosten per product kunnen lager worden naar mate de productieomvang groter wordt, omdat met
name constante kosten over producten verspreid kunnen worden.
In de jaren negentig ging men ervan uit dat de kosten per product bij elke verdubbeling van de productie
telkens met 20-30% kon dalen. Dit kan op de volgende manier leiden tot stijging van winst:
, - de brutomarges nemen toe: verschil tussen verkoopprijs en kostprijs
- de verkoopprijs wordt verlaagd -> stimulatie afzet - > hogere omzet/winst
1.3.3 productinnovatie en – promotie in relatie tot vergroting van het marktaandeel
Omzet kan vergroot worden door:
- promotie
- productbeleid (bv verbeteren kwaliteit of service)
- meer verkooppunten
- prijs (verhoging of verlaging)
Autonome groei
Wanneer bedrijven erin slagen de omzet te vergroten zonder overnames.
1.3.4 verhogen productiviteit
Verhoging productiviteit kan leiden tot winstgroei. Met productiviteit wordt productie per arbeidseenheid
bedoelt. Wanneer iemand harder werkt en meer produceert, leidt dit tot lagere arbeidskosten met
product. Meestal stijgt de productiviteit vanzelf als het productieproces wordt verbeterd. Voor een
verdere stijging kan een bedrijf de volgende stappen ondernemen:
1.3.5 beperking financiële risico’s 4
Liquiditeit, rentabiliteit en solvabiliteit geven een belangrijke indicatie in hoeverre de onderneming in
staat is haar financiële verplichtingen na te komen.
liquiditeit
Geeft inzicht in de mate waarin een onderneming op korte termijn aan de financiële verplichtingen kan
voldoen.
solvabiliteit
Geeft inzicht in de mate waarin een onderneming in staat is uit het bezit de schulden te voldoen
rentabiliteit
Zegt iets over de mate waarin het geïnvesteerde vermogen ook daadwerkelijk winst oplevert.
1.4 sociale doelstellingen
Een multidimensionale aanpak waarbij het beleid en de doelstellingen worden afgestemd op de behoefte
van verschillende partijen die allen belang hebben bij het voortbestaan van de onderneming.
(leveranciers, klanten, werknemers, directie, aandeelhouders, sociale partners)hierbij passen de volgende
beleidsthema’s:
- streven naar zo groot mogelijke werkgelegenheid
- verdeeld personeel (man/vrouw, afkomst)
- milieubeleid
- goede arbeidsomstandigheden
- ontplooiingsmogelijkheden medewerkers
,Het succes hiervan kan dus niet alleen uit financiële cijfers gekoppeld worden zoals winst. Hoewel een
goed beleid bijvoorbeeld wel kan leiden tot vermindering van ziektekosten.
5
,Hoofdstuk 2 humanresourcemanagement en kostenreductie
2.1 inleiding
Personeelsmanagement kan een bijdrage leveren aan het verminderen van de kosten.
2.2 het streven naar kostenreductie
Veel bedrijven zagen hun omzet dalen door een stagnerende omzet die het gevolg was van:
- economische recessie
- grote verschuivingen in de vraag
- toenemende concurrentie van de lagelonenlanden
Wanneer een kostenreductie niet mogelijk is, moet er gekeken worden naar de mogelijkheid om uitgaven
de beheersen. Hierbij wordt er vooral gekeken naar de productieafhankelijke kosten (variabele kosten).
2.3 vermindering van personele lasten
Meestal betekent dit het schrappen van banen. Vanwege de hoge impact hiervan gaan managers op zoek
naar alternatieven
2.3.1 de personele lasten
Samenstelling van personele lasten
- loon en salaris
- sociale lasten en pensioen
- overige kosten
Lonen en salarissen
Vaak valt aan loon niet veel aan te passen, omdat dit vast staat in een cao en is er sprake van een
loonstijging per leeftijd. Bij een bedrijf waarvan het personeel uit relatief veel eindeschalers (ouderen)
6
medewerkers bestaat zijn de gemiddelde loonkosten per medewerker hoog, maar groeien de loonkosten
minder snel. Een snel groeiend bedrijf met jonge medewerkers loopt een hoog risico dat de salarissen
zullen stijgen.
Sociale lasten
Tot de sociale lasten behoren door bedrijven te betalen en niet op de werknemers verhaalbare premies
voor:
Vaak lastig om te achterhalen waar zit precies uit bestaat, maar meestal heeft het een verband met de
toegepaste personeelsinstrumenten, zoals werving en selectie, outplacement etc.
De stijging van de kosten per medewerker zet het resultaat onder druk omdat ook de productiviteit van
de medewerkers is gedaald. Dit kunnen we afleiden uit zowel de afname van de toegevoegde waarde per
medewerker als de omzet per medewerker.
Het berekende kengetal kan een geflatteerd beeld geven, omdat:
- niet alle personele kosten vallen onder het kopje ‘personele kosten’
- niet alle kosten zijn in cijfers uit te drukken
,Out of pocket costs
Kosten die leiden tot gelduitgaven.
2.4 het terugbrengen van de loon- en salariskosten
Doelstellingen Beleidsthema
Salariskosten terug brengen Herziening arbeidsvoorwaardenpakket
Sociale lasten beheren Aanpassing pensioenstelsel
Overige personeelskosten beheren Kritische heroverweging toepassing verschillende
personele instrumenten
Lonen en salarissen zijn de belangrijkste kostenpost. Een kleine daling in loonkosten kan dus tot een grote
daling van personele kosten leiden. Maatregelen om de salarissen te laten dalen of niet verder te laten
stijgen:
- het invoeren van variabele beloning in de vorm van een prestatiebeloning
- het verjongen van het personeelsbestand
- het bevorderen van uitstroom van personeel
2.4.1 aanpassing arbeidsvoorwaardenpakket: een variabele beloning
Wanneer men de hoogte van het loon direct koppelt aan de prestatie.
Totale opbrengst (TO)
De prijs vermenigvuldigen met het aantal gedeclareerde uren.
Totale kosten (TK)
7
Alleen de vaste kosten.
Wanneer de totale kosten gelijk zijn aan de totale opbrengst.
2.4.2 verjonging personeelsbestand
Dit zie je vooral bij organisaties waar veel werk moet worden verricht, maar geen opleiding vereist is.
2.4.3 bevorderen uitstroom personeel
Hierbij moet er eerst gekeken worden naar het minimaal aantal medewerkers waarmee de huidige
productie voort gezet kan worden.
Rationele overcapaciteit
Was vaak van sprake tijdens een economische groei. Er zijn meer medewerkers dan nodig om eventuele
knelpunten te kunnen oplossen.
Wanneer men besluit de uitstroom van personeel te bevorderen om de productiviteit te kunnen
verbeteren en zo de arbeidskosten per product te kunnen verlagen, kunnen we drie gradaties
onderscheiden:
, Normale reductie 1-10%
Management gaat de natuurlijke groei van bezetting tegen en bevordert de productiviteit. De inkrimping
wordt zo veel mogelijk via natuurlijk verloop geregeld, zodat er ook geen onrust ontstaat.
Strategische kostenreductie 10-20%
De oorzaak voor deze inkrimping van personeel komt vaak van buitenaf, zoals een verslechtende
marktpositie of een inkrimping van de markt. De onzekerheid onder medewerkers over de organisatie
groeit. Ook als de winst wel stijgt wordt er soms voor gekozen om toch te bezuinigen.
Crisisbestrijding reductie boven 20%
De organisatie strijdt om te kunnen voort bestaan. Complete productielijnen en afdelingen kunnen
worden gesloten. De grote kostenreductie gaat in dit geval ook gepaard met een productie, en dus ook
winstverlies.
Hoe kan de teleurstellende ervaring worden verklaard?
- Management dat personeelskosten wil laten dalen door gebruik te maken van diensten van
derden, waardoor andere kosten weer stijgen.
- Andere kostenposten stijgen
- Eenzijdig aandacht hebben voor kostenreductie
2.5 aanpassingen van productie en productieproces
Indirecte kosten kunnen dalen door wijzigingen in het productieassortiment, productieproces en
organisatiestructuur. Door het productieproces efficiënter en simpeler te maken kan er minder personeel
ingezet worden en dit kan leiden tot lagere kosten.
8
2.5.1 Periodieke sanering van het assortiment
Omvang van de indirecte kosten kan samenhangen met de omvang van het assortiment producten.
Hierom zal er af en toe gekeken worden naar of het niet handiger is om een bepaald product niet meer te
produceren.
2.5.2 verkorting van de doorlooptijd van de productie
Voorraden op een zo laag mogelijk niveau houden, en zo de doorlooptijd minimaal te houden ( bewerking
grondstoffen, wachten, intern transport, inspectie)
Just in time organisaties:
Starten de productie pas als het klantenorder binnen is. Maar leidt er in de praktijk vaak toe dat personeel
verdwijnt en distributiecentra verdwijnt.
2.5.3 het aantal hiërarchische niveaus verminderen
In een organisatie met veel laagopgeleiden kan het nuttig zijn veel hiërarchische lagen in de organisatie te
hebben. Echter zijn er ook veel nadelen:
- Het is kostbaar
- Kan leiden tot besluitvorming door mensen die ver af staan van de productie
- Medewerkers op laag niveau worden ontmoedigd om mee te denken
Een organisatie die flexibel is en in een dynamische markt produceert kan er veel voordelen aan hebben
om bedrijfslagen te schrappen.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller elsedeboer1993. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $3.20. You're not tied to anything after your purchase.
