Summary
Managing Negotiations - Getting to Yes --> samenvatting alle artikelen!
- Course
- Institution
Zie inhoudsopgave pagina 1 om te zien welke artikelen er in deze Nederlandse samenvatting zitten.
[Show more]
1 review
By: ellemijndijkema • 3 year ago
Seller
Follow
racheldr
Reviews received
Content preview
Inhoudsopgave MN: GTYIntroduction 2
Artikel 1: Tsay, C. & Bazerman, M. H. (2009). A Decision-Making Perspective to Negotiation: A
Review of the Past and a Look to the Future. Negotiation Journal, 25 (4), 467-480. 2
Managing Negotiations: ‘Getting To Yes’ - Part I 5
Artikel 1: Sebenius, J.K. (2001). Six Habits of Merely Effective Negotiators. Harvard Business
Review, 79(4), 87- 95. 5
Artikel 2: Haselhuhn, M. P. (2015). Support theory in negotiation: How unpacking aspirations and
alternatives can improve negotiation performance. Journal of Behavioral Decision Making, 28(1),
1-13. 8
Artikel 3: Malhotra, D. (2014). 15 Rules for Negotiating a Job Offer. Harvard Business Review,
92(4), 117-120. 13
Managing Negotiations: ‘Getting To Yes’ - Part II 16
Artikel 1: Elfenbein, H.A (2015). Individual differences in negotiation: A nearly abandoned pursuit
revived. Current Directions in Psychological Science, 24(2), 131-136. 16
Artikel 2: Galinsky, A.D., Maddux, W.W., Gilin, D., White, J.B. (2008). Why It Pays to Get Inside
the Head of Your Opponent: The Differential Effects of Perspective Taking and Empathy in
Strategic Interactions. Psychological Science, 19(4), 378-384 18
Artikel 3: Exley, C., Niederle, M., & Vesterlund, L. (2016). New research: Women who don’t
negotiate might have a good reason. Harvard Business Review, 2-4. 21
Managing Negotiations: ‘Getting To Yes’ - Part III 23
Artikel 1: Oosterbeek, H., Sloof, R., & Van De Kuilen, G. (2004). Cultural differences in ultimatum
game experiments: Evidence from a meta-analysis. Experimental Economics, 7(2), 171-188. 23
Artikel 2: Gelfland M.J. et al. (2015). Culture and getting to yes: The linguistic signature of
creative agreements in the United States and Egypt. Journal of Organizational Behavior, 36, 967-
989. 28
Artikel 3: Meyer, E. (2015). Getting to Si, Ja, Oui, Hai, and Da. Harvard Business Review, 93(12),
74-80. 32
,Introduction
Artikel 1: Tsay, C. & Bazerman, M. H. (2009). A Decision-Making Perspective to Negotiation: A
Review of the Past and a Look to the Future. Negotiation Journal, 25 (4), 467-480.
Introduction
Begin jaren tachtig was Cambridge, Massachusetts, een hotspot op het gebied van
onderhandelingen. Al snel had het populaire boek Getting to Yes van Roger Fisher en William Ury
(1981) een uitgesproken invloed op hoe beoefenaars denken over onderhandelingen. Howard
Raiffa's (1982) boek The Art and Science of Negotiation veranderde de manier waarop onderzoekers
dachten over en empirisch onderzoek uitvoerde voor de komende kwart eeuw.
The Decision-Analytic Approach
Raiffa (1982) ontwikkelde een besluitvormings analytische benadering van onderhandelingen, een
die beschreef hoe 'dwalende mensen zoals jij en ik ons daadwerkelijk gedragen” in plaats van “hoe
we ons zouden moeten gedragen als we slimmer waren, harder dachten, consistenter waren en
alwetend waren”. Terwijl hij zich concentreerde op het ontwikkelen van een prescriptief model,
realiseerde Raiffa hoe belangrijk het ontwikkelen van een nauwkeurige beschrijvingen van iemands
tegenstander is, in plaats van aan te nemen dat diegene volledig rationeel is. Bovendien legde Raiffa
de basis voor een dialoog tussen voorschrijvende en beschrijvende onderhandeling onderzoekers.
Individual Biases in Negotiation
Het concept van 'rationaliteit' in Raiffa's werk maakten geen aannames over wat de onderhandelaar
waardeerde, alleen dat hij of zij zijn of haar eigen doelstellingen optimaal zou nastreven.
Voortbouwend op het werk in de behavioral decision theory (Tversky en Kahneman), is een aantal
afwijkingen van rationaliteit vastgesteld die bij onderhandelingen kunnen worden verwacht.
Bijvoorbeeld dat onderhandelaars de neiging hebben om ongepast beïnvloed te worden door het
positieve of negatieve kader waarin ze risico's zien, om hun numerieke schattingen te verankeren in
onderhandelingen over irrelevante informatie, onevenredig te vertrouwen op direct beschikbare
informatie ten koste van kritische maar minder opvallende informatie, en overmoedig te zijn over de
waarschijnlijkheid van het bereiken van resultaten die zichzelf bevoordelen.
Competitive Biased in Negotiation
Deze toepassing van de behavioral decision theory ontwikkelde zich al snel tot een zoektocht naar
aanvullende vooroordelen die zouden kunnen ontstaan door het competitieve karakter van
onderhandelingen. Al snel kwamen we erachter dat onderhandelaars de neiging hebben aan te
nemen dat onderhandelingstaken een vaste som zijn (de mythische ‘fixed pie’); kansen voor
wederzijds voordelige afwegingen tussen de partijen te missen; om de toewijding aan een eerder
gekozen handelwijze te escaleren wanneer dit niet langer het meest redelijke alternatief is; om
waardevolle, beschikbare informatie over het hoofd te zien door geen rekening te houden met het
cognitieve perspectief van de tegenstander en met de sterke en zwakke punten van de
tegenstander; en met terugwerkende kracht elke concessies van zijn tegenstander te devalueren.
Bringing Social Psychology Back to the Table
Hoewel het perspectief van gedragsbeslissingen een aanzienlijke invloed had op de wetenschap en
,praktijk van onderhandelen, werd het al snel bekritiseerd omdat het een te beperkte kijk op het
onderhandelingsproces had. De ontbrekende sociale factoren zullen nu worden besproken.
- Social Relationships. Mensen geven vaak veel meer om hun familielid dan om hun absolute
uitkomsten, en geven de voorkeur aan Pareto-inefficiënte uitkomsten om te voorkomen dat
ze relatief worden benadeeld (bv. liever allebei $7 ipv jij $8 en de ander $10). Wanneer
onderhandelaars de kans krijgen om rechtstreeks te communiceren, zullen acties
ondernemen die vaak irrationeel lijken in hun individuele besluitvorming, maar tot
dyadische resultaten komen die beter presteren dan speltheoretische modellen.
- Egocentrism in Negotiation. Wanneer partijen het niet eens zijn over wat eerlijk is, gaan
beide partijen er vaak van uit dat de andere partij opzettelijk overdrijft. Daarentegen heeft
onderzoek aangetoond dat het gebruikelijk en voorspelbaar is voor partijen om opvatting
die henzelf een overwicht geven als aannemelijker zien. Dit resulteert in een motivational
bias die aanneemt wat eerlijk is door een lens die op eigen succes is gebaseerd.
- Motivated Illusions in Negotiation. Mensen zien zichzelf, hun kant van een onderhandeling
en de toekomst in een aanzienlijk positiever daglicht dan realistischer inschattingen zouden
rechtvaardigen.
- Attributional Processes in Negotiation. Onderhandelaars spelen het onderhandelingsspel dat
ze waarnemen in plaats van een objectieve specificatie van een spel. Als gevolg hiervan zijn
attributieprocessen cruciaal voor het begrijpen van de beslissingen van onderhandelaars. Zo
worden verschillen als groter ervaren dan dat ze daadwerkelijk zijn. Ook worden de intenties
van andere vaak als negatieve gezien dan de werkelijkheid is. Ook de naam van een spel kan
invloed hebben (bv. mensen gedragen zich socialer bij een ‘social dilemma’ ipv een
‘ultimatum game’, terwijl het spel identiek was).
Where Do We Go Next?
In deze sectie laten we enkele belangrijke nieuwe richtingen in onderhandelingsonderzoek en
onderhandelingspraktijk zien:
- Ethics in Negotiation. Recentelijk is de aandacht verschoven van de vraag of onethische
gedragingen aanvaardbaar zijn of niet, naar het begrijpen van de psychologie van ethiek in
de context van onderhandeling. We zien verschillende opvattingen over de aard van
ethische overtredingen als een belangrijke oorzaak van conflicten. Wij geloven dat het
begrijpen van de psychologie van ethiek en de mate waarin mensen onethisch handelen
zonder hun eigen bewustzijn - bounded ethicality - een belangrijke richting is voor
toekomstig werk.
- Emotions. Het meeste vroege werk aan onderhandelingen negeerde emotie relevante
variabelen (een paar uitzonderingen). In de toekomst kan er ook worden gekeken wat de
invloed is van online platforms op onderhandelingen en de besluitvorming van mensen,
maar de focus kan/moet voornamelijk liggen op het verder onderzoeken wat de invloed is
van de verschillende emoties op de onderhandelingen en de keuzes die mensen maken.
- Negotiator intuition. Hoewel we misschien geloven dat we controle hebben over hoe we
over situaties denken als het gaat om de belangrijkste en meest complexe beslissingen en
onderhandelingen, verschuiven de grenzen van onze cognitieve middelen ons naar Systeem
1-denken. Dit vertrouwen op de intuïtie die vaak gepaard gaat met emotioneel geladen
interacties en met tijdsdruk maken de psychologische vooroordelen mogelijk die leiden tot
irrationaliteit, het onjuist wegen van informatie en suboptimale resultaten. Enig intrigerend
, recent werk heeft gesuggereerd dat onze intuïtie ons inderdaad in staat zou kunnen stellen
om tot betere beslissingen te komen, vooral als het gaat om complexe
beslissingsproblemen. Anderen betwisten de generaliseerbaarheid van deze resultaten.
- The Natural Negotiator. De leerkant van het onderhandelingsveld heeft zich ontwikkeld rond
het idee dat we allemaal kunnen leren om betere onderhandelaars te worden. Ondanks ons
besef van de positieve impact van training op onderhandelingsprestaties, hoeven impliciete
opvattingen over vaardigheid en prestatie niet noodzakelijk overeen te komen met deze
expliciete kennis. Recent onderzoek suggereert dat onze neiging om te geloven dat we
gewoon geboren zijn met een vast niveau van onderhandelingsvaardigheid, zowel
hardnekkig als schadelijk kan zijn voor de onderhandelingsresultaten. Ook al zorgt training
voor betere onderhandelaars, ze kunnen ook een toenemende mate van
vooringenomenheid ervaren. Dit kan leiden tot een overwaardering van wat tegenstanders
te bieden hebben door te hoge schattingen van de onderhandelingsprestaties van anderen.
Conclusion
Zelfs toen het overging van beslissingsanalyse naar gedragsbeslissingsonderzoek naar sociale
psychologie, is het beslissingsperspectief naar onderhandeling centraal gebleven voor zowel
beoefenaars als academici, en biedt het zowel praktische relevantie als de basis voor opwindende
nieuwe onderzoekslijnen. Enkele van de meest recente richtingen die worden gevolgd, zijn
verrassingen die vroege bijdragers aan het beslissingsperspectief nooit hadden kunnen voorspellen,
aangezien onderhandelingswetenschappers zich bezighouden met andere disciplines en inzichten
trekken uit verschillende velden, variërend van filosofie tot neurobiologie. Wij zien dit als een
gezond teken voor een doorlopende lijn van onderhandelingsonderzoek.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller racheldr. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $3.69. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
67232 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now
Recently viewed by you
