Summary
Samenvatting Lean Green Belt
- Course
- Institution
Dit is een samenvatting voor het boek Lean Green Belt van Ton van Kollenburg. Hoofdstuk 7 tot en met 12 wordt hierin uitgelegd.
[Show more]
Seller
Follow
saszeelen
Content preview
Samenvatting ‘Lean green belt’H7 Define: Afbakenen project
H7.1 De aanleiding van het verbeterproject
Elk verbetertraject begint met een probleem. Als er geen probleem is hoef je immers niets te doen. Als je met
een probleem aan de slag gaat, vraag je dan eerst af wat de aanleiding is. Denk bijvoorbeeld aan:
Wat houdt het probleem in?
Waarom ga je met dit probleem aan de slag?
Waarom is het belangrijk dit probleem op te pakken en niet een ander?
Wat heeft de organisatie eraan als je dit probleem oplost?
Draagt het oplossen bij aan de bedrijfsdoelen?
H7.2 De context van het verbetertraject
Wat in de ene situatie werkt, hoeft niet te werken in een andere. Ook niet als ze erg op elkaar lijken. Daarom is
het belangrijk dat je je afvraagt in welke omgeving je gaat verbeteren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan:
Hoe ziet de organisatiestructuur eruit en welke gevolgen heeft die voor de samenwerking? Is de
structuur bijvoorbeeld leiden, waarbij communicatie veelal formeel plaatsvindt dan heeft dat andere
consequenties dan wanneer hier informeel mee wordt omgegaan.
Wat voor soort mensen werken in of rondom het proces? Werken ze er al lang? Voelen ze zich veilig?
Zijn ze betrokken? Als mensen bijvoorbeeld vrezen voor hun baan heeft dat gevolgen voor hun
bereidheid om te veranderen.
Hoe ziet de omgeving van het proces eruit? In wat voor soort ruimte wordt het werk uitgevoerd?
Welke invloed heeft dat op het proces? Speelt het proces zich bijvoorbeeld af in verschillende ruimtes,
dan heeft dat gevolgen voor de communicatie.
Wie beslist over wat in en rondom het proces? Bepaalt bijvoorbeeld de technische dienst dat een
machine moet worden stilgezet voor onderhoud, de planningsafdeling welk werk eerst gedaan moet
worden of de HR-afdeling wie welke taken mag uitvoeren?
H7.2. 1 Analyseren van de betrokkenen: Stakeholdersanalyse
Mensen spelen een belangrijke rol als je een proces wilt verbeteren, dat geldt zelfs voor volledig
geautomatiseerde processen. Dat betekent dat je die mensen moet betrekken bij het verbeteren, want je hebt
ze bij de invoering van je verbeteringen nodig. Om te weten wie betrokken zijn en hoe ze staan ten opzichte
van je verbeteropdracht maak je een stakeholdersanalyse.
Stakeholdersanalyse = Een grafische weergave van de betrokkenen van een verbeterproject, rekening
houdend met de impact van de betrokkene op het project en de invloed van het project op de betrokkene.
In de stakeholdersanalyse breng je ten eerste in kaart wie allemaal betrokken zijn. Als je twijfelt of een persoon
of een afdeling stakeholder is, neem deze alsnog mee in je analyse. Dat
kost nu minder tijd dan als je ze later nog aan boord moet proberen te
krijgen. Vervolgens zoek je van elke stakeholder uit hoe die tegenover
jouw project staat. Dat kan zijn als: voorstander, neutraal en als
tegenstander.
Daarna teken je een matrix met twee assen:
1. De mate van invloed van de stakeholder op de uitkomsten en
implementatie van jouw project.
2. De mate van impact die jouw project heeft op de stakeholder.
Daarbij verdeel je elke as in drie gebieden: hoog, medium en laag.
Tenslotte bedenk je vooral voor degene met veel impact die sterk
worden beïnvloed door het project, dus voor iedereen die op een van beide assen hoog scoort, welke
maatregelen de weerstand verminderen en het draagvlak verhogen. Daarvoor ga je naar deze mensen toe en
luisteren waar hun weerstand zit. Afhankelijk van wat je hoort, kies je ervoor om:
, De weerstand te negeren, waardoor je later dwang nodig hebt bij de invoering van de nieuwe
werkwijzen.
Af te spreken dat je hun punten meeneemt.
Ze te informeren over wat je gaat doen.
Ze te overtuigen van de noodzaak te verbeteren.
H7.3 Het afbakenen van het verbetertraject
Je zal eerst moeten gaan afbakenen welk proces of procesgedeelte je wilt verbeteren, dit heet de ‘scope’
bepalen. Daarvoor stel je in het begin en het einde van het proces vast en kijk je van welke producten of
diensten je het proces in kaart wilt brengen. Voor het bepalen van de scope bespreken we de SIPOC en voor de
keuze van de producten of diensten kijken we naar de productfamilies.
SIPOC = Een hulpmiddel om een te verbeteren proces in kaart te brengen en de Scope te kunnen bepalen.
Productfamilie = Een groep producten of diensten die voor het grootste deel met dezelfde bewerkingsstappen
worden voltooid.
H7.3.1 Het bepalen van de Scope met behulp van SIPOC
SIPOC is de afkorting van Supplier, Inputs, Process, Outputs, Customer. Het doel van een SIPOC is de Scope van
een project te bepalen. Daarvoor breng je in kaart uit welke hoofdstappen het proces bestaat, wie de suppliers
en costomers zijn en welke input zij leveren of welke output zij ontvangen.
Om een SIPOC te maken vraag je de stakholders/ betrokkenen van het proces meer te vertellen over dat
proces. Daarbij stel je vast wat de input van het proces is en wie die levert. Vervolgens ga je na wat het eerste is
dat met de input gebeurt en wat daarna gebeurt enzovoorts tot je bij de ouput en de klant bent aangekomen.
Daar omschrijf je wie de outputontvangt en wat die ervan verwacht. Je heeft een beschrijving in maximaal 7
hoofdstappen.
H7.3.2 Kiezen van een productfamilie in de procesanalyse
Aangezien een bedrijf verschillende producten voortbrengt, waarbij bepaalde producten min of meer dezelfde
route volgen, is het verstandig deze producten samen te voegen tot een productfamilie. Een productfamilie
vindt je door een matrix te maken van alle producten op de ene as en de processtappen op de andere as. In de
matrix is dan te zien welke producten ongeveer dezelfde route volgen.
Shared resources = Een middel dat wordt gebruikt door meerdere productfamilies.
Dedicated resources = Een middel dat wordt gebruikt door één productfamilie.
Als je de product- of dienstfamilies kent, kies je uit welke je wilt verbeteren. Dat is bijvoorbeeld de familie die
veel voorkomt of die waar grote problemen mee zijn. Vervolgens kijk je welke klanten bij die familie horen.
H7.3.3 Vaststellen van de klantwaarde
Als je een proces wilt verbeteren moet je weten wat de klant graag wil en moet je deze eisen en wensen
vertalen naar de output van de processen van de organisatie. Zo’n vertaling heet de VoC.
Voice of Costomer (VoC) = Een vertaling van de klantwensen in outputspecificaties van het proces.
H7.3.4 De waarde in beeld brengen: costomer journey en klant arena
Het in beeld brengen van klantwensen gebeurt op verschillende manieren, bijvoorbeeld door interviews,
enqûetes, de costomer journey of de klant arena.
Bij de costomer journey volgt de onderzoeker de klant letterlijk, hij loopt mee met de klant bij het invullen van
zijn klantvraag en maakt mee waar de klant tegenaan loopt. Dit is een manier om klantwaarde in beeld te
brengen, waarbij de klant in zijn verwervingsproces wordt gevolg.
, Bij de klant arena zitten de klanten in een kring met daar omheen een cirkel medewerkers. Een klant arena
bestaat uit drie ronden. In de eerste ronde zijn alleen de klanten aan het woord, onder leiding van een
onafhankelijke gespreksleider, over de producten of dienstverlening. Gedurende de eerste ronde houden
medewerkers hun mond. In de tweede ronde mogen medewerkers vragen stellen aan de klant, waarbij
discussie ontstaat over de wederzijdse verwachtingen en de oorzaken van goede en slechte producten of
dienstverlening. Hierdoor ontstaat een band tussen de klant en medewerkers, maar het laat de medewerkers
ook zien voor wie ze uiteindelijk aan het werk zijn en welke bijdrage zij leveren om de producten of
dienstverlening te verbeteren. Op basis daarvan worden verbeterpunten bepaald en verantwoordelijkheden
aangewezen. In de derde ronde evalueren de medewerkers de klant arena en geven ze aan welke bijdrage zij
leveren oom de producten of dienstverlening te verbeteren. Dit is een manier om te klantwaarde in beeld te
brengen.
H7.3.5 De waarde vanuit de business
In plaats van het verhogen van de klantwaarde kan je verbeteropdracht ook betrekking hebben op het
verminderen van de verspillingen en daarmee het verlagen van de kosten. Dan spreken we van VoB, Voice of
Business. Net als bij VoC vertaal je de VoB naar een indicator die in het proces meet in welke mate je voldoet
aan de eisen uit de business, wat in de regel eisen vanuit het management zijn.
H7.4 Het probleem definiëren
Intussen zijn we al veel te weten gekomen over de situatie waarin het probleem speelt, met behulp van 5W1H
krijg je het probleem scherper. 5W1H staat voor zes vragende voornaamwoorden: wie, wat waar, wanneer,
welke en hoe? Daarbij vraag je jezelf bijvoorbeeld af:
Wie heeft te maken met het probleem of wie heeft er last van?
Wat is het probleem precies en wat zie je ervan?
Waar treedt het probleem op?
Wanneer is het probleem begonnen?
Welke objecten worden geraakt door het probleem en welke kenmerken heeft het?
Hoe ontwikkelt het probleem zich en hoeveel schade heeft het al aangericht?
In sommige gevallen helpt het niet alleen te kijken wat er is met betrekking tot het probleem maar ook naar
wat er niet is. Dat heet een is-isniet-analyse. Daarbij stel je aan de hand van de 5W1H methode vragen en aan
de andere kant: wat kon dat zijn maar is niet? Bijvoorbeeld:
Wie kon last hebben van het probleem maar heeft dat niet?
Waar kon het probleem optreden maar gebeurde dat niet?
Welke objecten konden worden geraakt maar werden niet geraakt?
Met deze analyse kun je het probleem scherper krijgen en dat helpt je verderop in je analyse om de juiste
keuzen te maken. Als je de opdracht scherp hebt gedefinieerd betekent nog niet dat je opdrachtgever met elke
uitkomst akkoord gaat. Hij eist bijvoorbeeld dat de oplossing niet veel kost, dat noemen we de
randvoorwaarden van een project.
H8 Measure: De huidige situatie
H8.1 Kijk ter plekke: Gemba Walk
Gemba of Genba betekent: de plaats waar het gebeurt ofwel de werkvloer. Wat je op de werkvloer ziet kan
compleet anders zijn dan wat op de dashboards en spreadsheets te zien is. Als je de huidige situatie van een
proces op de gemba vastlegt dan ziet iedereen wat je aan het doen bent en kan iedereen meedenken. Bij een
Gemba Walk ga je kijken op de plaats waar de dingen echt gebeuren. Dat betekent dat je achter het
computerscherm vandaan komt, de werkvloer op gaat en gaat kijken wat daar echt gebeurt. Daarbij stel je
vragen zoals:
Wat gebeurt er?
Wat zijn de problemen?
Hoe groot zijn deze problemen?
Wat zijn de oorzaken?
Gemba Walk = Een bezoek van het proces op de werkvloer, waarbij het proces vanuit Lean perspectief en
samen met de aanwezige medewerkers wordt bekeken.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller saszeelen. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $3.26. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
62890 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now