Belangrijke punten Artikelen Kritische Studie Innovatie en
Management
College 1.................................................................................................................................................3
Basis: Thomas A. (2003). What is management? Exploitation, politics and magic.............................3
Artikel Bigelow, B & Arndt, M (2000). The more things change, the more they stay the same.
Health Care Management Review......................................................................................................7
Artikel Hailey V. & Balogun, J. (2002). Devising context sensitive approaches to change. The
example of Glaxo Welcome. Long Range Planning.............................................................................9
College 2...............................................................................................................................................13
Artikel Dixon-Woods, et al. (2011). Problems and promises of innovation: why healthcare needs to
rethink it’s love/hate relationship with the new..............................................................................13
Artikel Essén, A. and Lindblad, S. (2013). Innovation as emergence in healthcare: unpacking change
from within.......................................................................................................................................15
Artikel Janssen, M. Stoopendal A.M.V. and Putters K (2015): Situated Novelty: introducing a
process perspective on the study of innovation...............................................................................17
Artikel Kuczmarski, T.D. (2003): What is innovation? And why aren’t companies doing more of it?
..........................................................................................................................................................20
College 3...............................................................................................................................................22
Artikel T.J. Pinch en W.E. Bijker: (1989 (1987)) the social construction of facts and artifacts: or how
the sociology of science and the sociology of technology might benefit each other........................22
Artikel Timmermans, Stefan en Marc Berg (2003): The practice of medical technology..................25
Artikel Whyatt, Sally (2003). Non-users also matter: the construction of users en non-users of the
internet.............................................................................................................................................28
College 4...............................................................................................................................................30
Ash, J. S., Berg, M., & Coiera, E. (2004). Some Unintended Consequences of Information
Technology in Health Care; The nature of patient care information system-related errors. Journal
of the American................................................................................................................................30
Maaijen, M., & Stoopendaal, A. (2013). Actor Netwerk Theorie: een filosofie én een methode
toegepast in onderzoek over best practices in de langdurige zorg...................................................34
McMaster, T., Vidgen, R. T., & Wastell, D. G. (1997). Technology Transfer: diffusion or translation?
In T. McMaster (Ed.), Facilitating Technology Transfer through Partnership. Learning from Practice
and Research....................................................................................................................................36
College 5...............................................................................................................................................40
Berwick, D. M. (2002). Public Performance Reports and the Will for Change..................................40
Dahler-Larsen, P. (2014). Constitutive effects of performance indicators: getting beyond
unintended consequences................................................................................................................41
Freeman, T. (2002). Using performance indicators to improve health care quality in the public
sector; a review of the literature......................................................................................................45
Wiener, C. L. (2004). Holding American hospitals accountable: rhetoric and reality........................49
1
,College 6...............................................................................................................................................52
Bate, P., & Robert, G. (2007). Toward more user-centric OD. Lessons from the field of experience-
based design and a case study..........................................................................................................52
Mol, A. (2006). Hoofdstuk 6: 'Het goede doen'. In: De logica van het zorgen. Actieve patiënten en
de grenzen van het kiezen................................................................................................................59
Walsh, P. (2007). Patient involvement. In J. J. E. van Everdingen, S. M. Smorenburg, W. Schellekens
& S. Cucis (Eds.), Patient Safety Toolbox; Instruments for improving safety in health care
organisations....................................................................................................................................63
Zuiderent-Jerak, Teun, Mathilde Strating, Anna Nieboer & Roland Bal (2009). Sociological
refigurations of patient safety. Ontologies of improvement and 'acting with' quality improvement
collaboratives...................................................................................................................................64
College 7...............................................................................................................................................70
Birken, S. A., S.-Y. D. Lee and B.J. Weiner (2012). Uncovering middle managers’ role in healthcare
innovation implementation. Implementation Science 7(28): 1-12...................................................70
Gratton, L. (2011). Column. The end of middle management, Harvard Business Review, June 2011.
..........................................................................................................................................................75
Oldenhof, L., Stoopendaal, A., & Putters, K. (2013). Professional Talk: How Middle Managers Frame
Care Workers as Professionals. Health Care Analysis, 1-24..............................................................75
Rouleau, L. and J. Balogun (2011). Middle managers strategic sensemaking and discursive
competence, Journal of Management Studies, 48(5): 953-983........................................................79
College 8...............................................................................................................................................85
Light, D. W. (2010). Health Care Professions, Markets, and Countervailing Powers. In C. E. Bird, P.
Conrad, A. M. Fremont & Timmermans, S. (Eds.), Handbook of medical sociology pp. 270-289).
Nashville: Vanderbilt University Press..............................................................................................85
Postma, J., Oldenhof, L. & Putters, K. (2015). Organized professionalism in healthcare: articulation
work by neighbourhood nurses. Journal of Professions and Organization 2 (1): 61-77....................92
Stoopendaal, A. (2008). Zorg met afstand; Betrokken bestuur in grootschalige zorginstellingen. HS
2: Afstand en Zorg (pp. 14-40). iBMG. Rotterdam: Erasmus Universiteit.........................................97
Tonkens, E. (2013). Professionaliteit tussen mondigheid, markt en bureaucratie. Een pleidooi voor
de professionele logica. In: Schermer, M., Boenink, M. & Meynen, G. (red.).................................102
College 9.............................................................................................................................................106
Mesman, Jessica. 2011. Resources of strength: an exnovation of hidden competencies to preserve
patient safety. In A Socio-cultural Perspective on Patient Safety, edited by E. Rowley and J. Waring:
Ashgate...........................................................................................................................................106
Pedersen, K.Z. (2016). Standardization or resilience? The paradox of stability and change in patient
safety. Sociology of Health & Illness, 38(7), 1180-1193..................................................................111
Tamuz, M., Franchois, K. E., & Thomas, E. J. (2011). What’s past is prologue: organizational learning
from a serious patient injury. Safety science, 49(1), 75-82.............................................................116
Waring, J. J. (2005). Beyond blame; cultural barriers to medical incident reporting. Social Science &
Medicine, 60, 1927-1935................................................................................................................122
2
,College 1
Basis: Thomas A. (2003). What is management? Exploitation,
politics and magic.
Om te kijken naar management zijn er verschillende perspectieven, zo begint het artikel met de
volgende citaten:
Marx (radicale structuralisme)
o ‘’An industrial army of workmen, under the command of a capitalist, requires, like a
real army, officers (managers), and sergeants (foremen, overlookers), who exercise
authority on behalf of the capitalist during the labour process. The work of
supervision becomes their established function’’
Hague
o ‘’Business is a political process’’
Ray Kroc, quoted in Thompson
o ‘’I speak of faith in McDonald’s as if it were a religion. I believe in God, family en
McDonald’s – and in the office that order is reserved.’’
Management als rationele professie is uitgedaagd om 2 manieren:
1. De realiteit van management is heel anders dan het beeld wat ervan geschetst wordt.
Management heeft vaak niets iets doen met de klassieke functie van plannen, organiseren,
commanderen, formele technieken of het toepassen van wetenschappelijke kennis.
2. Het is voorgesteld dat managers niet altijd handelen als de belangeloze personen die puur de
prestatie van hun organisatie zo optimaal mogelijk wil maken en de welvaart van iedereen
willen promoten. Ze brengen hun eigen persoonlijke interesses hierin mee.
Echter benoemd de literatuur dat het rationele model dus niet compleet meer waar is. Managers
gebruiken ook specifieke kennis en voorgaande ervaringen om eigen persoonlijke en functioneel
gebaseerde agenda’s te behalen in plaats van algemene kennis om organisatiedoelen te bereiken.
Toch blijft dit beeld van rationeel erg actief in het kijken naar een organisatie. Zo benoemd het artikel
dat conflicten binnen het management gezien kunnen worden als een middel voor veranderingen om
de prestatie van de organisatie te maximaliseren. Het feit dat management hoe dan ook het sociale
dient wordt niet uitgedaagd.
Nog 3 andere perspectieven naar management:
1. Vanuit Karl Marx’s (radicale structuralisme)
Managers organiseren hierbij in het belang van een klein sociaal bevoorrecht groepje.
2. Dit negeert ook het principe dat managers handelen in de interesses van iedereen en
management wordt gezien als politiek proces, waarin uitkomsten afhankelijk zijn van het
balans tussen krachten op een bepaalde tijd (politieke paradigma)
3. Hierbij wordt niet zozeer gekeken naar welk resultaat het gedrag van management leidt,
maar geeft het inzichten in de aard van het management (symbolisch paradigma)
Het artikel bekijkt de analyse van management op 3 punten, namelijk:
Bestuderen van managers zelf (waarom doen ze bepaalde dingen, etc.)
Analyseren van organisaties
Analyse van de maatschappij waarin managers werken en waarin organisaties gebouwd zijn.
Om kleine stukjes te begrijpen, moet je het complete plaatje snappen en het gehele
plaatje is volgens het artikel de sociale organisatie, gezien als kapitalisme (Marx).
3
, Marx over management
Voorbeeld: een orkest heeft iemand nodig om ze begeleiden, zodat ze samen goede muziek maken.
Gekeken naar een organisatie is dit ook, je hebt iemand nodig die ‘een directe wil’ heeft en die alle
losse onderdelen goed coördineert tot een geheel.
In het kapitalisme is de productiewijze iets, waarin de essentiële onderdelen productie, kapitaal,
arbeid gecontroleerd worden door gescheiden sociale groepen. Werknemers hebben dus alleen
arbeidskracht, terwijl kapitalisten alle instrumenten van productie bezitten. De auteur benoemt dat
de kapitalist gericht is op het zoveel mogelijk winst behalen, en de organisatie en de werknemers zo
coördineert dat dit mogelijk is. Arbeid wordt volledig uitgebuit als dank voor de inspanningen. Hierbij
krijgen arbeider slechts een gedeelte van de gemaakte winst/inkomen terug, een minimum om de
werknemer in leven te houden en bekwaam te houden voor volgende taken. Het resterende bedrag
is voor de kapitalist als persoonlijk inkomen en als verdere investering van de onderneming.
Marx gelooft dat kapitalisten strijden om manieren van winst zo groot mogelijk te maken, en het loon
naar arbeiders hiervoor zo min mogelijk. Zo gelooft hij dat arbeiders geduwd worden naar armoede
en opstand. Het werk is puur gericht op efficiëntie en niet zozeer op het welzijn van de werknemers
zelf, bv de aanschaf van machines die werknemers aan de kant zetten. Er is dus conflict tussen
werknemers en werkgevers. Wanneer een onderneming te groot wordt, geeft de kapitalist (de
eigenaar) deels de macht van controle over aan managers/supervisor. Managers handelen dus
volgens de prioriteiten van de eigenaar en objectieven om arbeid tot het maximum te gebruiken. Op
een gegeven moment raken de eigenaren uit beeld, maar blijven managers zich hierop richten.
Daarnaast kijkt een manager naar de relaties tussen werknemers en werkgevers en het disciplineren
van werknemers die mogelijk weerstand bieden. Dus management is niet een neutrale
administratieve functie om te kijken naar de voordelen voor iedereen, maar een repressief en
uitbuitend systeem om de deksel te houden op een fundamenteel onstabiele en potentieel explosief
systeem.
Braverman en beyond
Braverman benoemt hierbij dat de kern van menselijk arbeid, oneindig kneedbaar, zowel
vooruitzichten als problemen biedt voor de werkgever. Je kan werknemers leren om bepaalde dingen
aan te pakken, vanuit de wensen van de eigenaar, maar werknemers hebben ook het vermogen om
de invloed van de eigenaar te weerstaan en te handelen in manieren die niet volgens de wensen van
de eigenaar is. Braverman benoemt ook dat de rol van het management in industriële kapitalisme als
controle, het centrale concept is van alle management systemen.
Vanuit het idee van een traditioneel productieproces, waarin een arbeidsman zélf het idee heeft en
het product maakt, is het nu gescheiden. Het idee betekent ligt nu in handen van het management
en de arbeiders voeren dit uit. Managers doen de planning en organiseren (conception) en
werknemers voeren het uit zoals ze verteld worden (execution).
3 principes volgens Bravermen, vanuit Taylor’s ideeën:
1. Werken/studeren
2. Ontdekken van de meest efficiënte manier van het uitvoeren van taken
3. De concentratie van deze kennis in de handen van het management en de toepassing ervan
Zo bekijkt Bravermen dat managers controleren, maar zelf ook gecontroleerd worden in de moderne
maatschappij. Friedman zit Taylor’s idee als een manier om de controle van het management te
waarborgen. Zo vermijden ze weerstand, net als zoals kleine beetjes autonomie voor werknemers.
Middenmanagers zijn lastig te plaatsen in de theorie van Marxist, omdat ze er tussenin staan en ook
deels werknemer zijn. Werknemers luisteren echter welk naar de werkgevers, en hoe komt het dat
4
